Лекции_Управление БП. Тема Понятие, сущность и классификация бизнеспроцессов
 Скачать 4.71 Mb.
|
|
Название процесса Исполнитель До оптимизации После горизонтального сжатия Оформление заявки клиента на покупку мебели Менеджер отдела продаж Менеджер отдела продаж Согласование цены заказа Менеджер договорного отдела Заключение договора купли- продажи Менеджер договорного отдела Согласование условий и стоимости доставки Менеджер отдела доставки Организация доставки Менеджер отдела доставки Менеджер отдела доставки Согласование условий и стоимости сборки Менеджер отдела сборки и монтажа Менеджер отдела продаж Организация сборки Менеджер отдела сборки и монтажа Менеджер отдела сборки и монтажа Монтаж мебели Сборщик мебели Сборщик мебели Прием и обработка претензий и рекламаций Сотрудник отдела качества Сотрудник отдела качества В данной таблице показано, что до оптимизации в процессе обработки заказа клиента было задействовано шесть специалистов, а после оптимизации — пять специалистов. При этом менеджер отдела продаж ранее выполнял только одну функцию, и судьба заказа ему не была известна, но после изменения данного бизнес-процесса менеджер отдела продаж стал выполнять пять операций, при этом реальная нагрузка увеличилась не существенно, поскольку четыре операции осуществляются с помощью информационной системы. Стоит также отметить, что за счет сокращения участников в процессе сокращается и время на его выполнение, так как работники, которые ранее оформляли договор, согласовывали условия доставки и сборки, должны были вникнуть в условия договора, созвониться с клиентом и согласовать все необходимые организационные и финансовые моменты. В результате компания также получила дополнительный положительный эффект в виде повышения удовлетворенности клиента за счет предоставления ему возможности сокращения количества общения с компанией по своему заказу и выделения для всех контактов только одного лица (менеджера отдела продаж). Исключение составляет рекламационное обращение, которое принимается отделом качества, а не менеджером отдела продаж в целях беспристрастного решения возникающих проблем, связанных с качеством товара и клиентского обслуживания. 133 Противоположным подходом, который не является методом сокращения ресурсного обеспечения, но позволяет повысить оперативность его выполнения и удовлетворенность потребителя результата является метод увеличения гибкости бизнес-процесса. В качестве примера на Рисунке 8.7 приведен процесс «Обработка заказа» до оптимизации и после. Модель процесса «как есть» показывает, что в организации не применяется какая- либо классификация заказов. Поэтому они обрабатываются клиентским менеджером по очереди после их приема оператором. На модели «как должно быть» приведена схема, где заказы разбиты на три категории (стандартный заказ, нестандартный и заказ от VIP-клиента). И поступают они от оператора к тому исполнителю, который обработает его оптимальным образом в соответствии с требованиями, предъявляемыми к обработке заказа данной категории Рисунок 8.7 — Увеличение гибкости бизнес-процесса Сокращение избыточных бизнес-процессов, а если необходимо, то полная их ликвидация, позволяет сократить некоторые издержки. Как правило, такое радикальное изменение системы процессов осуществляется в рамках реинжиниринга и под ликвидацию попадают в основном вспомогательные процессы. На практике, в средней стабильно работающей компании сокращению подвергаются процессы крайне редко. Операции, осуществляемые в рамках реализации процесса, сокращаются довольно часто. Многие процессы, выполняющиеся по принципу «так исторически 134 сложилось», страдают наличием избыточных операций, которые не привносят ничего, кроме увеличения расходов, времени на реализацию процесса и рисков. Поскольку удаление избыточных операций, как правило, приводит к уменьшению времени выполнения бизнес-процесса , то можно говорить о том, что данный метод является также способом и сокращения времени. Однако в случаях, когда его применение не целесообразно, может исполь- зоваться другой подход, а именно выполнение некоторых работ параллельно. В качестве примера на рис. 8.8 приведен отрывок процесса «Создание документа» до оптимизации, где операции согласования выполняются последовательно, и после оптимизации, где они же осуществляются парал- лельно. Данный пример демонстрирует, что на каждую итерацию согла- сования, при параллельном выполнении, тратится в три раза меньше вре- мени. Практика многих средних и крупных организаций показывает, что для получения визы «согласовано» (без замечаний) необходимо пройти цикл согласования не менее двух-трех раз. Это значит, что при параллельном выполнении также достигается существенное сокращение времени на подготовку документа. Бизнес-процеcс до оптимизации Бизнес-процесс после оптимизации Рисунок 8.8 — Запараллеливание бизнес-процесса Для того чтобы разработать модель процесса «как должно быть» в целях снижения операционных рисков, необходимо на этапе анализа идентифицировать и проранжировать все возможные риски. Обеспечение непрерывности реализации бизнес-процессов достигается за счет устранения разрывов в информационных потоках. Все изменения процесса, которые предлагает аналитик, должны быть 135 согласованы как минимум с заказчиком и владельцем процесса. Кроме того, желательно также согласовать предлагаемую оптимизацию и с непосредственными исполнителями. После того как будут выполнены все необходимые процедуры по оптимизации бизнес-процессов, обязательно нужно зафиксировать проведенные изменения, т.е. описать обновленную систему бизнес- процессов. Это делается для того, чтобы была возможность проанализировать и оценить эффект от проведенных изменений. Реализация любого процесса сопряжена с различными факторами, провоцирующими возникновение рисков. Если наступает какая-либо рисковая ситуация, реализация процесса подвергается опасности. В лучшем случае процесс выполняется, поставленная цель достигается, но для этого затрачиваются дополнительные ресурсы, в худшем — цель достигается частично или не достигается совсем В ходе описания бизнес-процессов проводится их деление на основные, обеспечивающие, процессы управления и развития. Реализация основных процессов (целью которых является получение дохода и которые ориентированы на удовлетворение потребностей клиентов) связана с наиболее существенными рисками, влияющими на функционирование и прибыль организации. Риски реализации вспомогательных процессов и процессов управления влияют на деятельность компании косвенно, поскольку их потребителями являются внутренние и внешние процессы организации. Поэтому степень важности риска зависит от степени его воздействия на тот процесс, который является потребителем его результата. Каждый процесс обладает своим набором рисков, характерным только для него. Поэтому перечень рисков и их анализ проводятся для каждого процесса отдельно. На верхнем уровне описания процесса с помощью SWOT-анализа определяются его основные риски (угрозы). Для более детального анализа необходимо определить риски, соответ- ствующие каждому из процессов, а в некоторых случаях и подпроцессов/ операций. Для этого целесообразно использовать риск-ориентированный подход, который заключается в идентификации факторов, препятствующих достижению целей, поставленных перед компанией, а также в поиске вариантов снижения их влияния на реализацию бизнес-процессов. В рамках данного подхода анализ рисков процессов состоит из следующих работ • определения перечня рисков и их влияния на процесс; • разработки рейтинга процессов по степени их рискованности; • анализ процессов с высоким рейтингом рискованности (наиболее 136 рисковых процессов). На этапе формирования перечня рисков процессов выявляются все факторы риска, которые могут повлиять на реализацию процесса. Полу- ченные результаты оформляются в виде матрицы (табл. 7.3), где указываются названия процессов и факторов рисков, а также степень их влияния на достижение поставленной цели. Таблица87.3 — Матрица рисков бизнес-процессов Название процесса Степень риска Фактор риска А Фактор риска Б Фактор риска В Процесс А Средняя Нет Средняя Процесс Б Высокая Средняя Низкая …. …. …. … Для указания степени влияния риска на процесс можно использовать различные шкалы, но наиболее часто встречается деление на три степени: низкую, среднюю, высокую. Таблица 8.4 — Основные риски бизнес-процессов Фактор Риск Практика форсирования контрольных процедур Упущение ошибки; нарушение процедур выполнения процесса Широкое использование экспертных оценок Возникновение ошибочных оценок Сложность операций, этапов, процессов с организационной точки зрения Увеличение времени реализации процесса; неэффективное использование временных и человеческих ресурсов Сложность этапов, операций, процессов с технологической точки зрения Повышения цены ошибки, которая может возникнуть в ходе реализации процесса Текучесть кадров Рост расходов (на обучение персонала); увеличение количества ошибок (в связи с отсутствием необходимых знаний и опыта исполнителей процесса); репутационный риск (для внешних процессов) Децентрализованные процессы Увеличение количества ошибок (управленческих ошибок); нарушение процедур выполнения процесса Объем операций Увеличение количества и важности ошибок; репутационный риск (для внешних процессов) Мошенничество Рост расходов; финансовые убытки и снижение доходов; утечка конфиденциальной информации; репутационный риск Нанесение ущерба здоровью Финансовые убытки; лишение права осуществления какой-либо деятельности; репутационный риск; потеря кадров (в случае причинения вреда здоровью сотрудника) Нанесение ущерба окружающей среде Финансовые убытки; лишение права осуществления какой-либо деятельности; репутационный риск 137 Государственное регулирование Изменение законодательства; возрастание финансовых расходов Изменение систем и процессов Увеличение количества и важности ошибок Амбициозные цели процесса, особенно во взаимосвязи с амбициозным вознаграждением Нарушение процедур исполнения процесса Отсутствие нормативов Неэффективное использование ресурсов для реализации процесса; субъективная оценка эффективности реализации процесса; получение некачественного результата Низкая регламентированность процессов Нарушение процедур выполнения процесса; возникновение ошибок; репутационный риск (для внешних процессов) Отсутствие управленческого учета Получение некачественного результата; ошибочная оценка эффективности реализации процесса и получаемого результата; возрастания финансовых расходов После того как все риски процесса выявлены и для каждого из них определена сила его воздействия на процесс, необходимо оценить вероятность его наступления. Обычно она определяется императивным путем, используя результаты опроса владельцев и исполнителей процессов, при этом учитывая опыт других подобных компаний и здравый смысл аналитика. Вероятность также может быть оценена по 3-балльной шкале: низкая, средняя и высокая вероятность. В результате работ, проделанных на данном этапе, формируется пере- чень рисков для каждого процесса. В качестве примера, приведена табл. 7.5, содержащая информацию о рисках процесса «Послепродажное обслуживание», осуществляемого в компании, которая занимается продажами техники для дома и офисов. Для реализации процесса послепродажного обслуживания компания использует низкоквалифицированный персонал, уровень текучести кадров крайне высок (каждый работник работает не более шести месяцев). Выполнение операций процесса осуществляется по принципу «так исторически сложилось», регламента процесса не существует. Количество рекламаций на работу службы сервисного обслуживания — каждое 12 обращение клиента в службу послепродажного облуживания сопровождается рекламацией. Процесс подвергается мониторингу со стороны управления качеством ежеквартально. 138 Таблица 8.5 — Пример перечня рисков процесса «Послепродажное обслуживание» Риск Степень влияния Вероятность наступления Рейтинг риска Риск нарушения процедур выполнения процесса Низкая Высокая 5 Риск увеличения времени реализации процесса Средний Средняя 3 Риск утечки конфиденциальной информации Высокая Низкая 4 Риск изменения законодательства Низкая Низкая 6 Риск ошибочной оценки эффективности реализации процесса Низкая Низкая 6 Риск получения некачественного результата Средняя Высокая 2 Репутационный риск Высокая Высокая 1 Рейтинг рисков процесса выстраивается следующим образом. Категория 1. Риски с высокой степенью вероятности и высокой сте- пенью влияния. Категория 2. Риски со средней степенью вероятности, но с высокой степенью влияния. Категория 3. Риски со средней степенью вероятности и средней сте- пенью влияния. Категория 4. Риски с высокой степенью вероятности, но низкой сте- пенью влияния. Категория 5. Риски с низкой степенью вероятности, но с высокой сте- пенью влияния. Категория 6. Риски с низкой степенью вероятности и низкой степенью влияния. Формирование рейтинга процессов по степени их рискованности осуществляется исходя из разработанного на предыдущем этапе перечня рисков для каждого процесса. Процессы выстраиваются в соответствии с количеством рисков высокого рейтинга. В результате выстраивания подобного рейтинга процессов можно опре- делить те процессы, которые необходимо детально проанализировать в целях их оптимизации и снижения вероятности и (или) последствий наступления рисковых событий. Анализ процессов с высоким рейтингом рискованности осуществляется путем изучения декомпозиции рисков с высоким весом (высоким рейтингом). Однако стоит отметить, что под эту работу не 139 попадают внешние по отношению к организации факторы, такие, как форс- мажорные обстоятельства, политические и правовые риски. Поскольку для некоторых процессов они имеют высокий рейтинг, но предусмотреть их при построении процесса невозможно, а значит, в рамках работ, связанных с оптимизацией бизнес-процессов, они не учитываются. Другой категорией рисков, которые, как правило, обладают высоким рейтингом, являются крупные риски. В целях их детального анализа и поиска решения по их снижению/предотвращению используют метод разбиения на более мелкие риски. Например, риск получения некачественного результата можно разбить на: риск получения некачественного продукта и риск получения продукта в неполной комплектации. Здесь возникает одна существенная деталь. При разбиении риска на более мелкие может появиться сложность в выборе приоритетного риска между мелкими, поскольку в целях оптимизации процесса и сокращения воздействия факторов риска на его реализацию необходимо определить, от какого из мелких рисков следует защищать процесс в первую очередь. Таким образом, риск-ориентированный подход к анализу и оптимизации бизнес-процессов компании позволяет выявить наиболее существенные факторы, провоцирующие возникновение рисковых ситуаций, препятствующих достижению целей организации; а также определить направления совершенствования процессов для снижения воздействия возможных рисков на реализацию бизнес-процессов. 140 Список используемой литературы 1. Управление бизнес-процессами предприятия: учебное пособие / сост. Е. В. Пирогова. — Ульяновск: УлГТУ, 2017. — 107 с. 2. Моделирование бизнес-процессов: учебник и практикум для академического бакалавриата / О.И. Долганова, Е.В. Виноградова, А.М. Лобанова; под ред. О.И. Долгановой ― М.: Издательство Юрайт, 2017 ― 289 с. ― Серия: Бакалавр. Академический курс 3. Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0 / Под ред. А.А. Белайчука, В.Г. Елиферова; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2016. ― 480 с. ISBN 978-5-9614-5455-0 4. Выпускная квалификационная работа на тему «Проектирование ЭИС поддержки управления жизненным циклом ПО (ALM) на примере разработчика программных средств ООО «МТС ИТ». Галладжов К.М. Руководитель к.э.н., доцент Смирнов М.В., ФГБОУ ВО «РТУ - МИРЭА» 2019 5. Типовые процессы и процессные модели. Информационный портал БИТЕК (бизнес-инжиниринговые технологии) — URL: http://www.betec.ru/secure/index.php?id=2&sid=10&tid=01 (Дата обращения 15.07.2019) 6. Стандарты и методологии описания процессов. Информационный портал БИТЕК (бизнес-инжиниринговые технологии) — URL: http://www.betec.ru/secure/index.php?id=2&sid=03&tid=06 (Дата обращения 15.07.2019) 7. Ковалев С.М., Ковалев В.М. Современные методологии и стандарты описания бизнес-процессов: преимущества, недостатки и области применения // Справочник экономиста, 2006, ноябрь 8. Биккин Х.М. Информационные технологии управления бизнес- процессами. Часть 2. Моделирование и оптимизация бизнес-процессов с использованием програмнного продукта ARIS EXPRESS. Методические 141 указания для проведения практических занятий — ФГБОУ ВПО Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ. Уральский институт, 2012 9. Методы и средства моделирования бизнес-процессов: методология ARIS: учеб.-метод. пособие / сост. С. В. Рындина. — Пенза: Изд-во ПГУ, 2018. — 52 с. 10. ГОСТ Р ИСО 9000-2015 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. ISO 9000:2015 Quality management systems — Fundamentals and vocabulary (IDT) — URL: https://www.voenmeh.ru/images/docs/otdel-kachestva-obraz/ISO_9000-2015- polozheniya.pdf (Дата обращения 18.07.2019) 11. Процессный подход в управлении качеством: учебное пособие / Л.Е. Скрипко. — СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. — 105 с. 12. Анфилатов B.C. и др. Системный анализ в управлении: Учеб. пособие / B.C. Анфилатов, А.А. Емельянов, А.А. Кукушкин; Под ред. А.А. Емельянова. — М.: Финансы и статистика, 2002 13. ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-1-2009. Информационные технологии. Оценка процессов. Часть 1. Концепция и словарь — URL: http://docs.cntd.ru/document/gost-r-iso-mek-15504-1-2009 (Дата обращения 09.08.2019) 14. ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2-2009. Информационная технология. Оценка процесса. Часть 2. Проведение оценки — URL: http://docs.cntd.ru/document/gost-r-iso-mek-15504-2-2009 (Дата обращения 09.08.2019) |