Лекции_Управление БП. Тема Понятие, сущность и классификация бизнеспроцессов
 Скачать 4.71 Mb.
|
|
Тема 3. Методологии описания бизнес-деятельности организации Ниже представленные подходы описания бизнес-процессов были созданы компаниями, занимающимися разработкой и внедрением интегрированных информационных систем. Сделано это было по следующей причине. Для того, чтобы эффективно провести автоматизацию и правильно настроить информационную систему на деятельность компании, необходимо вначале описать ее бизнес-процессы, описать организационную структуру и только потом приступить к внедрению информационной системы. Три наиболее крупных разработчика информационных систем: SAP/R3, BAAN и ORACLE для повышения эффективности внедрения своих информационных систем разработали свои стандарты и программные продукты, с помощью которых описывается бизнес-деятельность компании. Каждый из этих стандартов содержит несколько бизнес-моделей, с помощью которых описываются бизнес-процессы, организационная структура, а также строятся прочие бизнес-модели. Прежде чем будут рассмотрены методологии необходимо ввести ряд определений. Организационная модель описывает организационную структуру, взаимосвязи между структурными подразделениями и должностными лицами в пределах организации. В случае территориально распределенных компаний с помощью организационной модели можно показать территориальное расположение подразделений, филиалов, дочерних компаний. Функциональная модель предназначена для описания целей и функций, реализуемых исследуемым объектом (организацией, структурным подразделением). Функции, процессы и операции описываются с помощью таких функциональных моделей, как модель потоков данных, модель потоков работ и их различных производных. Информационная модель предназначена для описания информационной структуры исследуемого объекта (организации, структурного подразделения). Методология описания деятельности, разработанная компанией разработчиком информационных систем BAAN содержит бизнес-модели, описание которых приведено Таблице 3.1. 41 Таблица 3.1 — Модели в BAAN Название модели Описание и предназначение модели Английский вариант Русский вариант ESM — Enterprise Structure Model Модель метаструктуры предприятия Модель описывает географически распределенную структуру организации BCM — Business Control Model Модель управления Модель описывает бизнес-процессы компании в стандарте DFD. Применяется для описания бизнес- процессов верхнего уровня BPM — Business Process Model Процессная модель Модель описывает бизнес-процессы компании в стандарте WFD. Применяется для описания бизнес- процессов нижнего уровня BFM — Business Function Model Функциональная модель Модель описывает функции, выполняемые в компании и их иерархию BOM — Business Organization Model Организационная модель Модель описает организационную структуру компании ERM — Entity Relationship Model Информационная модель Информационная модель типа «Сущность-Связь» описывает структуру информации, используемой при реализации бизнес-процессов. Позволяет описать структуру баз данных Модель метаструктуры предприятия (ESM) применяется для описания географически распределенной организационной структуры предприятия, описывает географические подразделения компании (офисы, филиалы, пр.), а также материальные и информационные потоки между ними. Рисунок 3.1 — Модель метаструктуры предприятия 42 Данная бизнес-модель по своей сути напоминает классический DFD- стандарт, в котором на разрабатываемой схеме вместо работ, показываются структурные подразделения и взаимодействия между ними. ESM декомпозируется на модель управления — BCM. То есть структурные подразделения компании, изображенные на модели метаструктуры предприятия, отражаются на модели управления вместе с бизнес-процессами. Модель управления содержит материальные и информационные потоки и полностью соотвествует классической DFD-модели (Рисунок 3.2). [6] Рисунок 3.2 — Модель управления Процессы с модели управления (BCM) декомпозируются на модель управления (BCM) более низкого уровня в случае, если они глобальны и могут быть представлены в виде временной последовательности работ. В ином случае они декомпозируются на модели бизнес-процессов – BPM, которые применяются для описания бизнес-процессов нижнего уровня и практически соответствуют классической WFD-схеме, за исключением двух особенностей: 1. Блоки принятия решений на модели бизнес-процессов BPM называются управляющими работами; 2. Наличие на модели элементов, называемых состоянием, с помощью которых описываются состояния, характеризующие начало и окончания каждой работы. Данный подход, связанный с описанием состояний заимствован из подхода к описанию бизнес- процессов, который называется «Сети Петри». 43 Рисунок 3.3 — Модель бизнес-процессов (BPM, процессная модель) Модель функций (BFM) позволяет строить дерево функций компании (Рисунок 3.4). Рисунок 3.3 — Модель функций (BFM, функциональная модель) Следующая модель методологии BAAN — модель организационной структуры — BOM используется для описания подразделений и должностей организации, а также связей линейного и функционального подчинения. 44 Рисунок 3.3 — Организационная модель (BOM) На данной модели также показываются роли, которые играет должность в тех или иных бизнес-процессах. Например, сотрудник, занимающий должность руководителя отдела разработок, может играть роль менеджера проекта в проекте по выводу нового программного продукта на рынок, при этом данный сотрудник может играть и другие роли в других проектах, например роль координатора при работе с VIP-заказчиком. Информационная модель (ERM) методологии BAAN имеет тип «Сущность-Связь» и предназначена для описания структуры информации, используемой при реализации бизнес-процессов. С помощью данной модели проектируется базы данных (Рисунок 3.4). Рисунок 3.4 — Информационная модель (ERM) Методология ORACLE в свою очередь содержит 5 моделей (Таблица 3.2). Таблица 3.1 — Модели в ORACLE Название модели Описание и предназначение модели Модель иерархии функций Модель описывает функции, выполняемые в организации Модель бизнес-процессов Процессная модель описывает бизнес-процессы в стандарте Swimmer Lanes Модель потоков данных Процессная модель описывает бизнес-процессы компании в стандарте DFD 45 ER-модель Информационная модель типа «Сущность-Связь» описывает структуру информации, используемой при реализации бизнес-процессов. Позволяет описать структуру данных Модель Чена Информационная модель типа «Сущность-Связь» в нотации Чена описывает структуру информации, используемой при реализации бизнес-процессов. Позволяет описать структуру данных При описании бизнес-процессов с использованием методологии ORACLE наиболее часто применяется модель бизнес-процессов с использованием дорожек по горизонтали. Каждая дорожка принадлежит определенному структурному подразделению или должности, которая участвует в бизнес-процессе. Операция, выполняемая конкретным подразделением/должностью, размещается в соответствующей дорожке. Такой подход позволяет показать распределение ответственности и степень организационной фрагментарности бизнес-процесса, то есть когда в одном бизнес-процессе участвует несколько различных подразделений или должностей. В тоже время данная модель не отражает временной последовательности работ, что мешает определению критического пути бизнес-процесса и его дальнейшей оптимизации. Наиболее объемной из всех методологий является методология ARIS. Методология содержит более 100 различных бизнес-моделей, для удобства работы с данной методлогий компания-разработчик поделила их на 4 группы: 1. Группа «Оргструктура». 2. Группа «Функции». 3. Группа «Информация». 4. Группа «Процессы». Группа «Оргструктура» состоит из моделей, с помощью которых описывается организационная структура компании, а также другие элементы внутренней инфраструктуры организации. Группа «Функции» состоит из моделей, используемых для описания стратегических целей компании, функций и прочих элементов функциональной деятельности организации. Группа «Информация» состоит из моделей, с помощью которых описывается информация, используемая в деятельности организации. Группа «Процессы» состоит из моделей, используемых для описания бизнес-процессов, а также различных взаимосвязей между структурой, функциями и информацией. 46 Рисунок 3.5 — Группы моделей в методологии ARIS Несмотря на большее количество моделей в методологии ARIS, в проектах по описанию и оптимизации деятельности организациив общем случае их используется не более десяти. Методология ARIS позиционирует себя как конструктор, из которого под конкретный проект в зависимости от его целей и задач разрабатывается локальная методология, состоящая из небольшого количества требуемых бизнес-моделей и объектов. В общем случае практика показала, что в проектах используется ограниченное количество моделей, наиболее часто используемые, представлены в Таблице 3.3 Таблица 3.3 — Модели в ARIS Название модели Описание и предназначение модели Английский вариант Русский вариант OD — Objective diagram Диаграмма целей Модель описывает стратегические цели компании и их взаимосвязь с другими элементами организации. PST — Product/Service tree Диаграмма продуктов и услуг Модель описывает продукты и услуги, производимые компанией, и их взаимосвязь с другими элементами организации. FT — Function tree Дерево функций Модель описывает функции, выполняемые в компании и их иерархию. FAD — Function allocation diagram Диаграмма окружения процесса Процессная модель описывает окружение бизнес- процесса. VACD — Value added chain diagram Диаграмма цепочки добавленной Процессная модель — аналог классического стандарта DFD. Применяется для описания бизнес- процессов верхнего уровня. 47 стоимости PSM — Process selection matrix Матрица выбора процесса Процессная модель – аналог классического стандарта DFD. Является альтернативой моде- ли VACD и применяется для описания бизнес- процессов верхнего уровня. eEPC — Extended Event driven Process Chain Процессно- событийная модель Процессная модель аналог классического стандарта WFD. Применяется для описания бизнес- процессов нижнего уровня ORG — Organizational chart Модель организационной структуры Модель описывает организационную структуру компании. ASTD — Application system type diagram Диаграмма типов информационных систем Модель описывает структуру информационных систем, используемых в компании. Модель «Диаграмма целей» (OD) применяется для описания стратегических целей компании, их иерархической упорядоченности, а также связей целей с продуктами и услугами, производимыми компанией, и бизнес- процессами, поддерживающими их производство. Модель «Дерево продуктов и услуг» (PST) применяется для описания продуктов и услуг, производимых в компании, а также их связи со стратегическими целями компании и бизнес-процессами, поддерживающими их производство. Модель «Дерево функций» (FT) описывает функции, выполняемые в компании и их иерархию. Данная модель часто применяется для построения дерева бизнес-процессов компании. Модель «Диаграмма окружения процесса» (FAD) позволяет описать окружение или границы бизнес-процесса, показывая его входы, выходы, поставщиков и клиентов. Модель «Диаграмма цепочки добавленной стоимости» (VACD) является аналогом классического DFD-стандарта и используется для описания бизнес-процессов верхнего уровня. Дополнительным отличием данной модели от других процессных моделей является то, что информационные и материальные потоки на схеме VACD изображаются не стрелками, а объектами. При этом для каждого типа потока используется свой объект. На модели VACD методологии ARIS в отличие от классического подхода также используется логические связи между работами, которые позволяют отобразить логическую последовательность выполнения работ. В качестве одного из вариантов логической 48 последовательности может выступать временная последовательность выполнения работ, что характерно для классического подхода WFD. Модель «Матрица выбора процесса» (PSM) является аналогом классического DFD-стандарта и используется как альтернатива для модели VACD. Матрица выбора процессов по отношению к диаграмме цепочки добавленной стоимости (VACD), с одной стороны, является более упрощенным вариантом описания процесса, с другой стороны содержит дополнительные объекты, позволяющие показать другие аспекты бизнес- процесса. Простота матрицы выбора бизнес-процессов связана с тем, что на данной модели не показываются информационные и материальные потоки. Что касается других аспектов, то данная модель позволяет на одной схеме компактно и наглядно показать различные варианты выполнения бизнес- процесса, который описывается. Соответственно матрицу выбора процессов целесообразно применять вместо диаграммы цепочки добавленной стоимости в случаях, когда описываемый бизнес-процесс имеет несколько вариантов исполнения, каждый из которых ложится базовую схему. Модель «Расширенная цепочка процессов, управляемая событиями» (eEPC, процессно-событийная модель) является аналогом классического WFD-стандарта и используется для описания бизнес-процессов нижнего уровня. Дополнительным отличием eEPC-модели от классической WFD- схемы является наличие на модели объекта, который называется событием. С помощью объектов событий изображается факт, время или событие инициирующие начало выполнения работ бизнес-процесса, а также факт или время их завершения. Модель «Организационная структура» (ORG) используется для описания организационной структуры компании. На данной модели изображаются структурные подразделения, группы, должности, роли и прочие элементы организационной структуры и связи между ними. Модель «Диаграмма типов информационных систем» (ASTD) используется для описания структуры информационных систем, используемых в компании. На данной модели показываются типы и модули информационных систем, программные продукты, взаимосвязь между ними и бизнес-процессами организации, которые они автоматизируют. Все выше указанные модели доступны только в профессиональной версии одноименного программного средства. В тоже время бесплатная версия ARIS Express позволяет реализовать часть моделей методологии для решения вопросов описания бизнес-модели 49 организации с последующим решением вопросов автоматизации бизнес- процессов, их совершенствования и в целом управления. Таблица 3.4 — Краткое описание возможностей ARIS Express применительно к методологии ARIS [8] Пиктограмма Тип модели Краткое описание Organizational chart (организационная диаграмма) Используется для построения организационной модели предприятия Process Landscape Valueadded chart (диаграмма добавленной стоимости) Применяется для описания процессов верхнего уровня, в результате которых формируется добавленная стоимость Business process. Event-driven Process Chain (цепочка процессов, управляемая событиями) Основной тип диаграмм для построения бизнес-процессов. Представляет собой расширение нотации IDEF3 за счет введения понятия «Событие» Data Model (диаграмма носителей сущностей информации и их взаимосвязей) Описывает таблицы базы данных (сущности), их атрибуты, ключи и взаимосвязи между таблицами IT Infrastructure (инфраструктура контура информационных технологий) Используется для описания топологии информационной сети компании, ее узлов и соединений с указанием точного местоположения каждой ее части System Landscape (логическая схема информационной структуры предприятия) Используется для описания взаимосвязи программных продуктов и их взаимодействия в информационном контуре управления предприятием Применение той или иной методологии в процессе решения вопросов автоматизации бизнес-процессов, внедрения информационных систем, управление бизнес-процессами определяется наличием соответствующего профессионального опыта, программно-аппаратной платформы в организации, которая ставит перед собой такие задачи. Тема 4. Управление организацией и бизнес-процессами ГОСТ Р ИСО 9000-2015 определяет понятие «организация» как «Лицо или группа людей, связанные определенными отношениями, имеющие ответственность, полномочия и выполняющие свои функции для достижения их целей» [10] При этом под организацией понимается: индивидуальный предприниматель, компания, корпорация, фирма, предприятие, орган власти, 50 товарищество, ассоциация, благотворительное учреждение, а также их часть или их объединение, являющиеся юридическим лицом или нет, государственные или частные, и данными примерами не ограничивается. Любую организацию можно рассматривать как динамическую экономическую систему, изменяющуюся под действием внешних и внутренних факторов. В свою очередь любую экономическую систему можно представить как субъект и объект управления, где присутствуют информационные потоки между внешней средой, объектом и субъектом управления. (Рисунок 4.1) Рисунок 4.1 — Организация как экономическая система Организация как система состоит из управляющей и управляемой систем. Субъект управления, в качестве которого выступает управленческий (административный) аппарат организации, формирует задачи деятельности, принимает решения и обеспечивает контроль над их выполнением Объект управления — это сама организация, сотрудники которой решают поставленные задачи и выполняют намеченные планы. Между объектом управления и субъектом управления находятся информационные связи (потоки), которые делятся на прямые и обратные. Прямая связь от субъекта к объекту управления представляет собой поток директивной информации, формируемой управленческим аппаратом в соответствии с целями управления и информацией об экономической ситуации, сложившейся во внешней среде. Обратная связь от объекта к субъекту управления — это поток отчетной информации, формируемый объектом управления и содержащий сведения о выполнении принятых решений и степени влияния внешней среды на внутреннюю ситуацию в организации. В свою очередь, управление можно определить как целенаправленное воздействие на элементы системы для достижения поставленной цели. 51 Система управления реализует следующие важнейшие функции управления: • планирования — определяет оптимальные пути достижения по- ставленных целей функционирования экономической системы на различные периоды времени; • учета — отображает текущее состояние объекта управления в результате выполнения хозяйственных операций; • анализа — связана с исследованием процесса функционирования экономического объекта и определяет отклонения фактических показателей от плановых с установлением причин этих отклонений; • контроля — связана с обнаружением отклонений фактических данных от плановых в процессе достижения целей; • регулирования — основана на оперативном управлении всех хо- зяйственных процессов на объекте с целью выявления резервов и принятия оптимальных управленческих решений. Управление организацией предполагает выполнение следующих действий: • целеполагание, планирование и контроль исполнения планов; • координация и интеграция деятельности структурных единиц в направлении достижения общей цели; • организация взаимодействия между структурными подразделениями и сотрудниками внутри компании; • организация и координация взаимодействия компании с внешней средой (государственными структурами, партнерами, поставщиками, клиентами и т.д.); • управление информационными ресурсами, знаниями, материальными, финансовыми и человеческими ресурсами; • организация и координация инновационной деятельностью, разра- боткой и совершенствованием продуктов и услуг, а также методов и технологий выполнения различных работ. Существует много подходов и методов совершенствования управляемой (исполнительной, производственной) системы предприятия, например: • организация процессов по стандартам ISO 9000; • организация рабочего места по системе 5S (сортировать, соблюдать порядок, содержать в чистоте, стандартизировать, совершенствовать); 52 • система снижения дефектов по методологии «Шесть сигм» (Six Sigma); • организация всеобщего управления вспомогательными службами TSM (Total Service Management). [2] На практике наиболее распространены: • функциональный; • системный; • процессный подходы к управлению организации. Сущность функционального подхода к управлению организацией состоит в том, что деятельность организации рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для достижения ее целей. Поэтому управляется организация главным образом с помощью воздействия на функциональные единицы, т.е. структурные подразделения, сформированные по принципу выполнения соответствующих функций. Большинство организаций построены по функциям и уровням иерархии. Основными особенностями функционального подхода являются: • строгая вертикальная иерархия управления, т.е. иерархическая подчиненность только «сверху вниз»; • четкое распределение должностных обязанностей, систематизированных в соответствии со спецификой выполняемых действий; • управление реализуется по функциональному принципу, т.е. один человек управляет только однородными операциями. Функционально-ориентированная организация обладает недостатками: • отсутствует возможность быстрой реакции на изменения окружающей среды; • все участники деятельности ориентированы на вышестоящего руководителя, а не потребителя производимых продуктов и услуг; • между подразделениями — конкуренция и соперничество за право быть (или казаться) лучшим; • у исполнителей функциональных обязанностей отсутствует интерес к конечному результату, поскольку оценка их деятельности не зависит от степени вклада в достижение компанией поставленных целей и задач; • увеличены вспомогательный (обеспечивающий) персонал и накладные расходы, а не сокращены, поскольку отсутствует прозрачность в управлении; • излишне бюрократизирована деятельность компании. 53 Системный подход — это подход, при котором организация рассматривается как система, т.е. совокупность взаимосвязанных элементов, обладающая входом и выходом, а также связью с окружающей средой. Основными принципами системного подхода при построении организации являются целостность, иерархичность построения системы, структуризация элементов и множественность моделей описания системы. В рамках данного подхода к управлению в качестве основных элементов организации выступают маркетинг, финансы, информация, персонал и сбыт. При этом персонал — ключевой элемент и обладает системообразующими характеристиками, так как во многом именно от работников компании зависит ее успешность. Процессный подход в управлении организацией заключается в рассмотрении деятельности любой компании как системы взаимосвязанных и взаимодействующих процессов, связанных с миссией и целями организации. В ГОСТ Р ИСО 9000-2015 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь процессный подход рассматривается с точки зрения результата: «последовательные и прогнозируемые результаты достигаются более эффективно и результативно, когда деятельность осознается и управляется как взаимосвязанные процессы, которые функционируют как согласованная система». Процесс — это совокупность взаимосвязанных и(или) взаимодействующих видов деятельности, использующих входы для получения намеченного результата. [10] Там же определено, что «Система менеджмента качества состоит из взаимосвязанных процессов. Понимание того, каким образом этой системой создаются результаты, позволяет организации оптимизировать систему и ее результаты деятельности» К потенциальным основным преимуществам, получаемых организацией, относятся: • «повышение способности сосредотачивать усилия на ключевых процессах и возможностях для улучшения; • последовательные и прогнозируемые выходы в системе согласованных процессов; • оптимизация деятельности посредством результативного менеджмента процессов, эффективного использования ресурсов и снижения межфункциональных барьеров; • возможности для организации обеспечивать уверенность заинтересованных сторон в отношении согласованности, 54 результативности и эффективности ее деятельности». Для достижения этого необходимо: • «определение целей системы и процессов, необходимых для их достижения; • установление полномочий, ответственности и подотчетности для осуществления менеджмента процессов; • осмысление возможностей организации и определение ограничений по ресурсам до начала осуществления действий; • определение взаимозависимости процессов и анализ влияния изменений отдельного процесса на систему в целом; • осуществление менеджмента процессов и их взаимосвязей как системы для результативного и эффективного достижения целей организации в области качества; • обеспечение доступности информации, необходимой для функционирования и улучшения процессов, а также для мониторинга, анализа и проведения оценки результатов деятельности системы в целом; • осуществление менеджмента рисков, которые могут оказать влияние на выходы процессов и общие выходы системы менеджмента качества». Первоначальное использование процессного подхода связывается с именем А. Файоля — основоположника школы административного менеджмента. В начале ХХ века процессный подход означал крупный поворот в управленческой мысли. Однако широкое распространение он получил лишь в конце ХХ века, когда доминировавший до этого времени функциональный подход полностью утратил свое прогрессивное значение. В современной мировой практике первые серьезные работы, касающиеся процессного подхода, появились в 60-е годы прошлого столетия при проектировании военной и космической техники, компьютерном моделировании автоматизированных производств (в частности, методологии IDEF, предложенной специалистами ВВС США), и концепции реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering – BPR). Кроме того, процессно-ориентированный подход используется во многих современных управленческих теориях (например, теории реинжиниринга, системе сбалансированных показателей, теории корпоративной устойчивости, модели устойчивого развития компании, универсальной системе показателей деятельности и др.) и системах совершенствования организации на основе самоооценивания (премии М. 55 Болдриджа, Европейская премия в области качества, Японская премия качества им. Д. Джурана, Премия Правительства РФ в области качества). В производственной практике процессный подход начал широко применяться с 2000 года, когда при пересмотре стандартов ISO серии 9000 была предложена совершенно новая идеология обеспечения качества и основой построения и функционирования системы менеджмента качества стал процессный подход. При пересмотре стандарта ISO 9001 в 2008 г. концепция процессного подхода так и осталась базовой для организации системы менеджмента качества. В соответствии с ISO серии 9000 системы менеджмента качества строятся на основе 8 базовых принципов: • ориентация на потребителя; • лидерство руководства; • вовлечение персонала; • процессный подход; • системный подход; • постоянное улучшение; • принятие решений на основе фактов; • взаимовыгодные отношения с поставщиками. Принцип «ориентации на потребителя». Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Применение данного принципа обычно приводит к: • изучению и пониманию потребностей и ожиданий потребителей; • передаче (распространению) информации о потребностях и ожиданиях потребителей по всей организации; • измерению удовлетворенности потребителей и последующим действиям, основанным на полученных результатах, а также обеспечению сбалансированного подхода при удовлетворении потребителей и других заинтересованных сторон (таких как собственники, работники, поставщики, кредиторы, местные власти и общество в целом). Принцип «лидерства руководства». Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации. Применение принципа «лидерство руководителей» позволяет получить ясные представления о будущем организации (vision); установить перспективные цели и задачи; 56 создать и поддерживать общие ценности и этические модели поведения на всех уровнях организации; обеспечивать работников необходимыми ресурсами и предоставить им свободу действий в рамках их ответственности и подотчетности. Принцип «вовлечения персонала». Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности. При реализации этого принципа работники понимают важность своего вклада и своей роли в организации, выявляют ограничения в своей деятельности, оценивают свою деятельность на основе достижения поставленных перед ними целей и задач, а также свободно делятся своими знаниями и опытом, что повышает производительность труда и улучшает общую атмосферу в коллективе. Принцип «системного подхода к менеджменту». Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей. Системный подход к менеджменту позволяет структурировать систему менеджмента для достижения целей организации наиболее эффективным и результативным способом, гармонизировать и интегрировать процессы, обеспечить понимание ролей и ответственности, необходимых для достижения общих целей, и понижение за счет этого межфункциональных барьеров. Принцип «постоянного улучшения». Постоянное улучшение означает непрерывный поиск решений, направленных на превышение достигнутых результатов во всех аспектах деятельности организации, связанных с качеством. Диапазон улучшений может быть от постепенных, постоянно продолжающихся улучшений до стратегических проектов прорыва в сфере улучшения. Идея улучшения включает в себя три основных концептуальных подхода: • это улучшение, достигаемое за счет проектов прорыва, т.е. нововведений принципиального характера (реинжиниринг). Особенностью этого подхода является упор на творческую деятельность; • постоянное улучшение путем усилий персонала шаг за шагом, посредством никогда не прерывающихся маленьких приращений, улучшающих существующее положение дел; • постоянное улучшение, схожее с движением вверх по лестнице: каждый подъем в улучшении завершается фазой стабилизации, т.е. 57 удержания достигнутых результатов, и предотвращением регрессии. Принцип «принятия решений на основе фактов». Эффективные решения основываются на анализе данных и информации, что приводит к обеспечению уверенности в том, что данные и информация являются достаточно точными и достоверными. Принцип «взаимовыгодных отношений с поставщиками». Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности. Применение этого принципа позволяет установить взаимоотношения с поставщиками и партнерами, которые обеспечивают баланс между краткосрочным выигрышем и долгосрочными соображениями, объединить практический опыт и ресурсы с опытом и ресурсами партнеров, идентифицировать ключевых поставщиков и создавать совместные процессы, к взаимной выгоде и повышению ценности. Но определяющим принципом является принцип «процессного подхода к менеджменту», реализация которого неизбежно влечет за собой реализацию и остальных семи принципов. У любой организации есть процессы, которые могут быть определены, измерены и улучшены. Эти процессы взаимодействуют для достижения результатов, соответствующих целям организации, и пересекают функциональные границы. Некоторые процессы могут иметь важное значение, а другие — нет. Действия, составляющие процессы, преобразуют входы в выходы. Задача управления бизнес-процессами организации возникает в условиях, когда необходимо повысить эффективность процессов, реализуемых в соответствии со стратегией и целями функционирования компании. Управление бизнес-процессами позволяет достигнуть некоторых преимуществ и повысить эффективность деятельности всей организации за счет повышения прозрачности и роста, понимания зон ответственности за те или иные действия каждого исполнителя операций бизнес-процесса. Кроме того, появляется возможность своевременного совершенствования и корректировки бизнес-процессов. Создаются условия для более удобного контроля, оценки и анализа эффективности их реализации. Документирование процессов позволяет обеспечить сохранение и передачу знаний между сотрудниками компании. 58 В современной организации управление бизнес-процессами осуществляется с помощью различных специализированных систем (систем управления ресурсами, взаимоотношениями с клиентами и поставщиками, управления персоналом и т.д.), а также систем управления электронным документооборотом и корпоративным содержанием. Кроме того, существует класс систем управления бизнес-процессами. Управление бизнес-процессами может включать в себя: • определение рациональной последовательности исполнения бизнес-процесса; • обеспечение равномерной загрузки, согласованности и единства действий персонала; • составление сценария исполнения бизнес-процесса и выделение точек принятия решения; • определение действий при отклонениях от стандартного протекания бизнес-процесса; • обязательное принятие решений, где это необходимо; • оптимизацию ресурсов и времени исполнения бизнес-процесса; • разработку и обновление регламентирующей документации бизнес- процесса; • анализ результатов исполнения бизнес-процесса; • определение корректирующих действий; • форму участия руководителей в исполнении процесса В управление процессами применяют цикл Деминга-Шухарта. В 1939 году инженер Уолтер Шухарт описал три стадии управления качеством: запланировать — сделать — проверить. И предложил повторять их циклами, чтобы улучшить процессы на производстве. Позже экономист Уильям Деминг использовал идеи Шухарта, сформулировал цикл из четырех шагов «планируй — делай — проверяй — действуй» и применил его на японском производстве. Позже он ввел модификацию цикла, и PDCA стал называться PDSA. Цикл PDCA содержит в себе 4 стадии: • планирование (проектирование); • реализация (документирование); • контроль (анализ); • корректировка (улучшение). 59 Рисунок 4.2 — Цикл PDCA Цикл PDSA содержит в себе 4 стадии: • планирование (проектирование) — plan, P; • реализация (документирование) — do, D; • обучение — study, S; • корректировка (улучшение) — act, A. Рисунок 4.2 — Цикл управления бизнес-процессами В дальнейшем цикл Деминга-Шухарта получил свое развитие в рамках подхода «6 сигм», который используется для организации управления Планирование изменений (P - plan) Реализация изменений (D - do) Изучение результатов (Анализ, оценка) (С - check) Действия по результатам (A - act) Разработка моделей бизнес- процессов Выполнение бизнес-процесов по разработанным моделея Анализ и оценка эффективности рализации процессов Оптимизация бизнес-процессов и управления ими 60 бизнес-процессами в целях снижения дефектов продукции, издержек, потерь времени и ресурсов. В результате появились два цикла: DMAIC и DMADV. DMAIC — цикл совершенствования бизнес-процессов (define – measure – analyze – improve – control). DMADV — цикл проектирование новых процессов (define – measure – analyze – design – verify). Цикл Деминга-Шухарта прекрасно применим к ИТ-сфере при разработке ПО и прослеживается, например, в Scrum. ЦИКЛ ДЕМИНГА SCRUM plan — планируй планирование спринта do — делай выполнение задач спринта check — проверяй презентация итога спринта act — действуй пересмотр требований и смена стратегии Рисунок 4.3 — Цикл Деминга и Scrum Управление организацией и бизнес-процессами требует использования системного и критического анализа для выработки решения по возникающим проблемам. |