Лекционный курс УП для ДГС 2011. Тема Введение в курс Управление персоналом. Структура управленческих знаний Причины ошибок менеджера
 Скачать 1.37 Mb.
|
Модель отношений в лизинге персонала   прокатная фирма зарплата 7 получатель работы«Лизингодатель» трудовой (работонаниматель         договор 3 6 Оплата получение заданияУ   ведомление услуг договор 4 5     Фирма, нанимающаяна работу по лизингу Результаты   2 1 работы  ВзносыР  азрешение Уведомление подтверждение  Г  осударственные медицинское страхование учреждения по труду Рис.. Схема операций при осуществлении лизинга персонала. Предприятие «Лизингополучатель» оплачивает стоимость рабочей силы предоставленного по лизингу работника + полагающиеся налоги + комиссионное вознаграждение за услуги прокатной фирме. Тема 4. Стратегическое управление персоналом. Факторы стратегического управления персоналом. Стратегия кадровой политики. Стратегическая ориентация на деловую активность сотрудников. Формирования резерва персонала управления. Факторы стратегического управления персоналом. Классический взгляд
Специальный взгляд: (то же по отношению к персоналу) плюс соединение прямого и обратного процесса стратегического планирования П  рямой п     роцесс: политики средства фактические исходы О   братный возможные средства желаемые процесс: политики результаты Перечень (список) факторов стратегического управления персоналом (СУП): растущие неясность, неопределенность и риски, в связи с чем стратегические временные горизонты сокращаются до 2-3 лет; время как решающий фактор конкуренции, а формула успеха = быстро и своевременно; возрастающая фрагментация рынка в связи с ориентацией на клиента, его индивидуальный заказ; необходимость постоянной учебы ради положительной динамики персонала; гибкость благодаря децентрализации и сокращения роли иерархии: лозунг - «научить слона танцевать»; необходимость постоянной учебы ради нововведений. Стратегии, ослабляющие степень влияния неуправляемых переменных: Степень влияния неуправляемой переменной может быть снижена без воздействия на саму переменную за счет достижения нечувствительности к ней; За счет компенсации влияния неуправляемой переменной увеличением силы или масштаба применения другой переменной, если они взаимозаменяемы; На поведение организаций или лиц, которые находятся вне нашего контроля, можно повлиять, предложив им подходящие стимулы; Переменные, которые не могут контролироваться отдельными подразделениями, можно поставить под контроль, если обеспечить сотрудничество заинтересованных сторон. 2.Стратегия кадровой политики. Расходы на подготовку кадров становятся важной статьей затрат предприятий: например «Simens» - 3% от фонда заработной платы; из которых 50%- повышение квалификации персонала управления, 3%- организационно-методическая подготовка, 47% - обучение молодежи рабочим профессиям, в том числе новым. Стратегия кадровой политики конкретизируется в планах по формированию и развитию кадрового потенциала по следующим позициям: стратегия использования персонала; развитие фирменного стиля и отношений сотрудничества; развитие персонала; принципы и технику отбора и высвобождения персонала; прогноз спроса на персонал, его качество, количество и квалификацию, маркетинг и возможность лизинга персонала; 3.Стратегическая ориентация на деловую активность сотрудников. Регулирование поведения: означает мотивацию на основе выявления желательных видов поведения и подкрепления этих аспектов поведения. Подкрепление - подача (положительное подкрепление) или устранение (отрицательное подкрепление) раздражителя после поведенческой реакции, которую необходимо выработать, при этом вероятность воспроизведения такой реакции увеличивается. Место регулирования в менеджменте определяется тем, что регулирование представляет собой процесс, обеспечивающий требуемые значения переменных, существенных для функционирования объекта управления, который можно также интерпретировать как набор ограничений (правил) на организационное поведение, главным образом для того, чтобы члены организации могли предсказать поведение других (соседних) участников и самостоятельно выполнять свою часть работы. Для экономики в целом этот аспект регулирования называется «рамочные условия». Общая цель государственного регулирования состоит в том, чтобы создать правовую среду эффективного товарного производства, поддерживать эту среду и компенсировать или смягчать своим вмешательством недостатки рыночных механизмов. Эти недостатки хорошо известны. Но достоинства рынка настолько неоспоримы, что его недостатки выглядят не более чем побочные эффекты. Побочные эффекты и призвано в силу своих способностей устранять государство. Пространство (поле) решений представляет собой инструмент структурирования процесса поиска вариантов. В классической форме представление о поле решений возникает взаимодействие трех переменных: поле альтернатив, для которых характерна высокая степень стремления, но относительно низкая степень доступности; поле альтернатив, для которых характерна сравнительно не высокая степень стремления, но относительно высокая степень доступности; поле альтернатив, которые легитимны с общественной точки зрения. На рисунке изображено взаимодействие трех этих полей.       На рисунке существует 6 плоскостей, которые отражают взаимосвязь трех элементов: желаний (хочу), возможностей (могу) и общественных условий (рамочные условия): 1 - хочу, но не могу; 2 - могу, но не хочу; 3 - хочу и не запрещено, но не могу; 4 - могу и не запрещено, но не хочу; 5 - хочу и могу, но запрещено (криминальное поле); 6 - хочу, могу и не запрещено. Плоскости под номерами 5 и 6 представляет собой поле компромисса и возможных альтернатив и решений, которые могут быть реализованы на практике, но при условии отсутствия внутреннего и внешнего противодействия. Предприятие заинтересовано в том, чтобы поле 6 было достаточно большим с точки зрения количества альтернатив, что одновременно означает сужение поля 5 - поля запретов, нарушение которых порождает административную и даже уголовную ответственность. Предпосылки регулирования поведения: Любое поведение имеет последствия, которые могут быть положительными, нейтральными и отрицательными. Поведение - есть функция его последствий. Положительные последствия увеличивают вероятность данного аспекта поведения, отрицательные - уменьшают такую вероятность, а нейтральные последствия ведут к медленному ее уменьшению. Последствие важнее того, что ему предшествует. Алгоритм процесса воздействия на поведение с учетом обстоятельств. Выявление видов поведения: а) связанных с результатом; б) нежелательных видов поведения, которые нужно изменить; в) выявление недостатков поведения, которые нужно учитывать; г) выявлeние видов поведения, не связанных с результативностью. Измерение частоты и времени наступления поведенческой реакции и ее продолжительности; Анализ поведенческих возможностей; Разработать вмешательство в поведение за счет типа подкрепления. Оценка частоты, времени наступления поведенческой реакции и ее продолжительности (СИЛЫ); Контроль за поддержанием желаемого поведения. Алгоритмически процесс управления организационным поведением выглядит так:
\ 4.Формирования резерва персонала управления. Резерв создается с целью подготовки персонала к замещению вакантных рабочих мест из числа штатного персонала предприятия и внешних совместителей. Инструментом формирования резерва являются корпоративные нормы, которые прописаны в «Положении по формированию резерва на замещение вакантных должностей». Резерв персонала управления = социальный резерв - потенциальный резерв - предварительный резерв - окончательный резерв. социальный резерв - все, кто удовлетворяет нравственным критериям; потенциальный резерв - все из социального резерва, кто удовлетворяет требованиям по образованию, специальности, возрасту; предварительный резерв - все из потенциального резерва, кто имеет большую вероятность быть назначенным на руководящую должность; окончательный резерв - все из предварительного резерва, кто в наибольшей мере соответствует всем критериям руководителя, принятых в организации. Тема 5. Планирование персонала. 1.Основы планирования персонала: определение, классическая процедура планирования, теория элитных групп. 2. Задачи и инструменты кадровой работы и общая процедура планирования персонала. 3.Виды и методы планирования персонала. 4. Области планирования персонала: состава, потребности, набора, высвобождения, использования, изменений, развития, затрат. 1.Основы планирования персонала. Планирование персонала: осмысление и фиксация мероприятий по работе с персоналом или в более широком смысле - снижение неопределенности по отношению к составу, потребности, набору, высвобождению, использованию, изменению, развитию и затратам. Классификация планирования по признаку широты выбора, которую предложил Р.Аккофф, позволяет выделить 4 типа ориентации планирования: ориентация на прошлое (инактивизм или удовлетворение существующим положением дел и путями дальнейшего развития); ориентация на настоящее (реактивизм считает, что многие вещи, будучи и без того плохими, делаются все хуже и хуже; поэтому нужно воссоздавать прошлое путем уничтожения той путаницы, которая являются неизбежным результатом планирования) ориентация на будущее (преактивизм или планирование на будущее, а не самого будущего, которое по своей сути является неуправляемым, но можно ускорить его наступление и управлять будущими результатами); ориентация на лидерство (интерактивизм или планирование будущего за счет улучшений, получаемых на основе идеализации представлений о нем).   идеалы задаются задаются задаются задаются выбираются цели задаются задаются задаются выбираются выбираются задачи задаются задаются выбираются выбираются выбираются  средства задаются выбираются выбираются выбираются выбираются   ориентация на: прошлое настоящее будущее лидерство Классическая процедура планирования.
Теория отбора: эволюция элитных групп при различных способах отбора претендентов
Таким образом, из данной теории вытекают две аксиомы отбора персонала: из состава групп должны выбывать худшие; освободившиеся вакантные места заполняются представителя- ми более высокого уровня качества, чем выбывшие, даже если выбывают лучшие; 2.Задачи и инструменты кадровой работы.
Общая процедура планирования персонала: 1.Плановый горизонт: определение необходимого времени для достижения желаемой степени соответствия персонала целям организации. Для небольших подразделений это 1-2 года, а для предприятия в целом плановый горизонт может приближаться к 4-5 годам. 2.Желаемые результаты(цели): куда следует идти и каких уровней совершенства нужно достичь. 3.Диапазон планирования: имеет отношение к составу единиц анализа, или какие участки, уровни, службы, отделы, группы охватывают плановые изменения. 4.Взаимодействие системы планов: дедуктивный подход (расстыковка), индуктивный подход (состыковка) или их сочетание. 5.Планы и процедуры разработки: как определять конкретные показатели, как собирать информацию, как встроить эти показатели в действующую систему принятия решений. 6.Механизмы превращения планов в конкретные меры: установление прямой связи между организационным поведением персонала и целями планирования персонала, а также средствами по достижению этих целей. 3.Виды и методы планирования персонала. Планирование кадрового потенциала. Ситуации: 1  . Новая стратегия предприятия необходимый кадровый потенциал + естественные изменения в кадрах;2  . Прежняя стратегия предприятия естественные изменения в кадрах + совершенствование кадрового потенциала.Виды планирования: интегрированное планирование; кратко -,средне- и долгосрочное планирование персонала; стратегическое, тактическое и оперативное планирование; Факторы планирования персонала
Методы планирования персонала. Экстраполяция (статистический) - перенос существующих закономерностей или тенденций на будущее. Достоинство - доступность, недостаток - невозможность учета будущих изменений в стратегии предприятия и внешней среде. Экспертные оценки - индивидуальные или групповые оценки агрегируется в общую, которая может улучшаться за счет строгости формальной процедуры, например, метод Дельфи. Балансовый метод - потребности согласовываются с ресурсами за счет маневрирования их отдельными позициями (трудовой баланс); Нормативный метод - в основе лежат нормы времени, выработки, численности, обслуживания, оплаты и др. Математико-статистические - оптимизационный метод расчета персонала при многих переменных и сравнительно хорошо определенных ограничениях на них. Расчет потребности в персонале на основе баланса труда
Области планирования персонала: состава, потребности, набора, высвобождения, использования, изменений, развития, затрат. Теория планирования (принятия решений) выделяет 4 ситуации: Определенность: ЛПР имеет полную информацию о значениях результатов (выхода) и его состояниях (природы); Риск: известны значения результатов и вероятность событий Неопределенность: значение результатов может быть известно, но нет сведений о вероятности событий; Неясность: событие определено нечетко, и его трудно классифицировать. Неопределенность означает, что хорошо описанное событие или явление может произойти, а может и не произойти, тогда как неясность связана с неточным описанием и плохим определением события, явления или переменной. Движение персонала характеризуется абсолютными и относительными показателями оборота и текучести. Абсолютные показатели: Оборот по приему: число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений + в порядке перевода из др. организаций + по распределению + по направлению органов трудоустройства + по приглашению самой организации; Оборот по выбытию: число лиц, уволившихся из организации, сгруппированных по причинам выбытия; Необходимый оборот по выбытию: уход в армию и пенсию; Излишний оборот (текучесть): уход по субъективным причинам - собственному желанию, увольнения за нарушения трудовой дисциплины и др. Относительный оборот персонала: Интенсивность оборота число принятых за период по приему = ------------------------------------------- среднесписочная численность персонала за период число выбывших за период Интенсивность оборота по всем причинам по выбытию = ------------------------------------------ среднесписочная численность персонала за период численность работников, состоящая Коэффициент в организации за весь период постоянства = ------------------------------------------------- среднесписочная численность персонала за период Коэффициент излишний оборот текучести = ---------------------------------------------------- среднесписочная численность персонала за период Примеры измерения производительности и качества труда Служба управления персоналом: 1.Выписанные уведомления об изменении оплаты / численность работников отдела 2.Расходы по найму/ количество принятых на работу 3.(Продажи / чистая продукция): работники отдела кадров 4.Производственные рабочие / работники отдела кадров 5.Число ошибок в уведомлениях / общее число уведомлений 6.Число опрошенных и принятых на работу / число принятых на работу 7.Вспомогательные расходы / смета отдела кадров 8.Просроченное время / число необработанных документов 9.Потери времени из-за травм / общее количество отработанных часов 10.Расходы на оплату труда / общее количество отработанных часов 11.Внесенные предложения / принятые предложения 12.Число увольнений / общая численность работников
|