Диплом Экономика. +Диплом весь ( БОУ г. Омска СОШ № 110). Теоретические аспекты финансовохозяйственной деятельности бюджетного учреждения
 Скачать 1.69 Mb.
|
|
1.3 Специфика и направления финансово-хозяйственной деятельности бюджетного учреждения в сфере образования Одна из особенностей управления на современном этапе состоит в отходе от традиционных форм организационного построения, в перестройке структур соответственно требованиям высокой оперативности решения вопросов в единой системе непрерывного образования. Организационная структура управления это целостная структура управляющей и управляемой подсистем, состоящая из звеньев, находящихся во взаимодействии и упорядоченных взаимосвязями в соответствии с местом этих звеньев в процессе управления [46, с. 67]. Механизм управления современным школьным учреждением изменяет характер выполнения управленческих функций, порождает принципиально новые формы взаимодействия учреждения и всех участников педагогического процесса. Структура этих отношений такова рисунок 1.2 Проблема формирования организационной структуры управления требует, прежде всего, осмысления развития школьного учреждения как комплексной социально-педагогической системы, учета объективных факторов ее демократизации.
Рисунок 1.2 - Структура взаимоотношений участников педагогического процесса (составлено по: [49]) Структуру управления нельзя отделять от всей совокупности организационных проблем: обеспечение согласованности организационной структуры социальной и экономической систем в условиях перестройки жизни дошкольного учреждения и общества; последовательный анализ каждого цикла управленческого процесса и параллельно с этим анализ объекта, субъекта и средств управления для всестороннего рассмотрения вопроса совершенствования организации управления. Проектирование структур управления (управляющих и управляемых) в целостных педагогических системах должно исходить из следующих положений [45, с. 48]: 1. модернизация структур управления целостной педагогической системы осуществляется с учетом стоящих перед системой целей. Они первичны, структуры управления вторичны и создают педагогические условия для эффективного достижения конечных целей; 2.проектирование управляющих и управляемых структур проводится с учетом развития процесса управления, а также развития педагогической технологии, рассмотрения обучения и воспитания как процесса управления; 3.структуры основных звеньев управляющей и управляемой педагогических подсистем в значительной степени определяются распределением основных прав и полномочий, а также разделением общего процесса управления на подпроцессы, функции и стадии управления; 4. непрерывность в целостной системе управления школьным образованием предполагает четкое определение прав и полномочий и обязательное их исполнение. Несоблюдение этого условия приводит к несбалансированности исполнения управленческих решений и неуправляемости в той или иной подсистеме; 5. перестройку целостной системы управления школьным образованием необходимо осуществлять в направлении структурно-функциональных изменений. Каждое подразделение управляющей и управляемой подсистем, его аппарат должны быть наделены правами, обязанностями и ответственностью (моральной, материальной и дисциплинарной) за эффективное выполнение функций; 6. в составе системы управления должен быть орган с правом общественно-государственной экспертизы на основе государственно-общественных нормативов с правом законодательной инициативы представления и принятия стратегических управленческих решений. Это положение будет способствовать развитию государственного управления; 7. для повышения эффективности всех звеньев управляющей и управляемой подсистем необходимо постоянное функциональное регулирование по всем функциям управления. Это условие позволит развивать в субъектах управления саморегулирование и переводить субъекты, а также объекты управления в новое качественное состояние; 8. в целях формирования и развития самостоятельного управленческого мышления, инициативы и творчества необходимо делегирование полномочий, особенно в выборе оптимальных педагогических условий, способов, средств и воздействий по достижению целей. Система внутришкольного управления может быть спроектирована как функциональная модель, включающая уровни управления и их взаимосвязи [48, с. 98]. Основу данной модели составляют четыре взаимосвязанных уровня всех участников педагогического процесса: членов совета БОУ, директора, его заместителей, соц-педагога, педагогов, общественных организаций, родителей детей, посещающих БОУ. Каждый из уровней управления обязательно входит в зону влияния субъектов управления, как по горизонтали, так и по вертикали (рисунок 1.3.).
Рисунок 1.3 - Зоны влияния субъектов управления по горизонтали и по вертикали (составлено по: [48; 26, с. 61-63] В предложенной структуре управления по вертикали и по горизонтали выделяются два фактора: специализация в распределении основных функций при их одновременной интеграции и количество труда, необходимого для обеспечения учебно-воспитательного процесса. Заметим, что такая модель представляет демократически централизованную систему с особым характером связей между субъектами (органами) управления [48, с. 67]. Данная модель внутри школьного управления определяет баланс задач всех органов управления со структурой целей; соответствие иерархических уровней задач и управленческих звеньев; оптимизацию соответствия задач, полномочий и ответственности органов управления. Эта система внедрена во многих школьных учреждениях. В современном мире образование является одним из основных механизмов прогресса, как научно-технического, так и социального. Интерес к деятельности образовательных учреждений, требования к их работе в последние годы резко возросли. Причем, не только со стороны государства, но, в первую очередь, со стороны граждан. И это понятно, так как уровень образования, профессиональная компетентность во многом определяют благополучие личности, его социальный статус. Образовательные учреждения отличаются друг от друга качеством управления. Именно по этому одних из них «котируются» на рынке образовательных услуг, а к другим могут относиться «с подозрением». И неслучайно, успех или неуспех деятельности образовательного учреждения мы зачастую связываем с личностью руководителя. И здесь уместно сказать об управлении человеческими ресурсами, которое, по существу, является основным вектором управления в образовательном учреждении [28, с. 97]. Нельзя не согласиться с мнением Рэндел С. Шулер: «В настоящее время, более чем когда-либо раньше, признается, что управление человеческими ресурсами является решающим фактором для выживания и успеха организации». Поэтому именно от того, как решает руководитель образовательного учреждения основные четыре задачи управления человеческими ресурсами (привлечение необходимых работников, сохранение нужных работников, мотивация работников, их переобучение) во многом зависят результативность работы образовательного учреждения. В качестве ограничителей эффективного управления школьным образовательным учреждением следует выделить: 1.невозможность привлечь на работу лучших представителей общества и молодежь из-за низкой заработной платы; 2.невозможность экономически стимулировать работников, если нет достаточных внебюджетных источников; 3.финансовые возможности не позволяют создать необходимую учебную базу, в то же время финансовая самостоятельность подменена казначейством и агентством по имуществу, а также целым рядом условностей (о некоторых говорилось выше); 4.академическая свобода ограничена стандартами, аттестацией и аккредитацией; 5.отсутствие для профессиональных образовательных учреждений узаконенного партнерства между профессиональным образовательным учреждением и работодателем. Как указывает Бочкарев В.А. [18, с.19], управление образовательным учреждением осуществляется на основе соответствующей нормативно-правовой базы, которая в том числе определяет компетенцию, права, ответственность учредителей и самого образовательного учреждения. Управление учреждением строится на принципах единоначалия и самоуправления. Формами самоуправления является общее собрание трудового коллектива, педагогический совет и др. Непосредственное руководство учреждением осуществляет заведующий. Разграничение полномочий педагогического совета и общего собрания трудового коллектива, а также заведующего закреплено в Уставе образовательного учреждения. Цели управления учреждением согласованы с заказом со стороны общества. Новая образовательная ситуация предполагает отработку новой структуры и технологии управления и, следовательно, изменения подходов в организации и содержания деятельности учреждения, считает В. А. Гневко [12, с. 134]. К настоящему времени в учреждении сложилась следующая структура управления: уровень директора уровень заместителя директора; уровень заместителя по воспитательной работе; уровень педагогических работников. На каждом из уровней по горизонтали разворачивается своя структура органов, которые взаимосвязаны с субъектами по вертикали и горизонтали [39, с. 89]. В организационной структуре представлены как профессиональные руководители /заместители директора, руководители методических объединений/, так и различные общественные субъекты /председатель профкома/, что необходимо для эффективного управления учреждением. В структуре управления учреждением образования отношение того или иного субъекта управления к определенному характеризуется координационными и субординационными связями как по вертикали, так и по горизонтали. Система взаимосвязи организационной структуры характеризуется: Деятельность директора и его заместителей регламентирована функциональными обязанностями, пересмотренными и откорректированными в соответствии с современными требованиями, что позволило регламентировать деятельность членов управленческого звена с учетом выполнения основных управленческих функций и конкретно определить содержания деятельности каждого члена управленческого аппарата. Деятельность структурных подразделений регламентирована «Положением о педагогическом совете», «Положением о методическом объединении». Таким образом, в системе внутриучрежденческого управления выделены иерархические взаимосвязанные уровни управления, определены зоны функционирования органов управления каждого уровня, связи между ними. Система управления на всех уровнях является открытой и развивающейся, что обеспечивает устойчивость координации деятельности всех звеньев учреждения [19, с. 301]. От современного руководителя учебного заведения требуется обеспечить его функционирование не только как образовательного учреждения, но и как субъекта экономических отношений в обществе. Таким образом, жизнь предъявляет все более высокие требования к финансовой компетентности руководителя учебного заведения, умению эффективно использовать бюджетные и внебюджетные источники финансирования, знать и грамотно применять действующие механизмы финансирования образовательных учреждений, использовать финансовые рычаги для управления коллективом училища. Он должен знать правила маркетинга на рынке образовательных услуг и уметь делать анализ этого рынка. Анализируя финансовую и хозяйственную деятельность организаций, которые финансируются из бюджета, руководителям необходимо принимать во внимание целый ряд факторов, лежащих в основе деятельности бюджетного образовательного учреждения, а именно: 1. Учреждения образования расходуют государственные средства по целевому назначению, что предопределяет строгое соблюдение финансовой дисциплины. Основным плановым финансовым документом, в котором отражаются объем, целевое направление и поквартальное распределение средств. Выделяемых из бюджета на содержание учреждения, является смета расходов [13, с. 78]. Зафиксированные в смете ассигнования являются максимально допустимыми, расход сверх этих сумм не допускается. Выделяемое финансирование и экономное расходование средств учреждения образования во многом определяется своевременным утверждением сметы и точностью расчетов, содержащихся в ней показателей. Большое значение имеет поквартальное распределение утвержденных по смете ассигнований, а также учет вносимых в смету изменений. Предусмотрена поквартальная корректировка сметы в связи с инфляцией. 2. Новая система исполнения бюджетов по расходам предусматривает финансирование расходов распорядителей средств со счетов территориальных органов государственного казначейства. В результате этого расходы учреждений образования производятся, как правило, без зачисления бюджетных средств на их счета в учреждениях банков путем непосредственного перечисления на счета поставщиков товаров (работ, услуг) и других получателей средств. Исключением являются расходы распорядителей средств, осуществляемые в форме наличных выплат (заработная плата, стипендии и т.д.) [13, с. 78]. 3. Финансовое положение учреждений образования, состояние их расчетов с кредиторами и дебиторами в значительной мере зависят не от количества и качества услуг, а от своевременности и полноты выделения средств из бюджета. 4. В ходе осуществления своей хозяйственной деятельности учреждения образования вынуждены расходовать государственные средства согласно установленной смете расходов в соответствии с бюджетной классификацией. Это отрицательно сказывается на гибкости экономического управления, возможностях оперативного маневрирования в условиях быстро меняющихся условий хозяйствования. Даже зарабатываемые внебюджетные средства приходится распределять и тратить в соответствии с требованиями существующей бюджетной классификации. 5. При финансировании учреждений образования учитываются следующие показатели: прием, отчисления учеников, количество учеников на начало и конец учебного года, их среднегодовая численность, объем нагрузки учителей, количество классов, режим работы учреждения [21, с.31]. На основании изложенного в первой главе можно сделать следующие выводы. Особенность экономики образования состоит в необходимости рациональной организации работы образовательных учреждений в условиях дефицита ресурсов, достижения высоких конечных результатов (нового качества образования и развития новой сферы образовательных услуг) с минимальными затратами. Рассматривая особенности финансово – хозяйственной сферы учреждения образования, необходимо учитывать, что финансы не являются главной их, и успешный финансовый менеджмент всего лишь инструмент для решения образовательных задач. Исходя из этого особенности финансово – хозяйственной деятельности руководителя учреждения образования можно построить по принципу дидактической спирали: управление финансами (1) — управление с помощью финансов — управление финансами (2). На первом уровне решаются вопросы, непосредственно связанные с обязанностями руководителя учреждения образования по управлению им. То есть тот круг вопросов, необходимость решать которые диктуется самим положением руководителя. Такой режим работы можно назвать режимом функционирования. На этом уровне директор должен решать вопросы по управлению финансами, должен знать основные финансовые документы, сметы, бюджетную классификацию, статьи расходов, внебюджетную деятельность, отчетность и контроль. На втором уровне (управление с помощью финансов) осуществляется переход к использованию финансовых рычагов для управления учреждением образования и достижения необходимых результатов. Такой режим работы в сфере финансового менеджмента можно назвать режимом развития. В таком режиме работы директор должен прорабатывать следующие вопросы: определять приоритеты (краткосрочные и долгосрочные), владеть вопросами инвестирования включая инвестирование в инновационную деятельность, материальное стимулирование как инструмент поддержки инновационной деятельности членов коллектива, необходимые условия управления с помощью финансов. В перспективе в области финансового менеджмента хотелось бы достичь третьего уровня, то есть управления финансами, но уже на качественно новом уровне. Задачи первого уровня в этом случае рассматриваются как технические. Руководитель учреждения образования должен работать на стратегическом уровне финансового менеджмента, осуществлять долгосрочное планирование, смета учреждения должна рассматриваться как инструмент управления, должен иметь организационные структуры финансового менеджмента [27, с 47]. На основании изложенного в первой главе можно сделать следующие выводы о том, что в современных условиях финансовое обеспечение системы образования необходимо осуществлять по двум основным направлениям: 1. увеличивать бюджетное финансирование при условии повышения эффективности использования выделяемых образовательным учреждениям бюджетных средств; 2.создавать условия для привлечения дополнительных источников на цели образования возможно как через предпринимательскую деятельность самого образовательного учреждения, так и путем взаимодействия с юридическими и физическими лицами, способными выступать спонсорами в пользу образовательного учреждения. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
