разработка стратегии развития предприятия. Теория и методология стратегического
 Скачать 415.57 Kb.
|
|
организации Стратегия организации состоит из действий, предпринимаемых руко- водством для достижения поставленных целей, и деловых подходов , ис- пользуемых при этом. Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления. Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние , которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того , чтобы достичь этого конечного состояния . После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам ( пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели , а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению . Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того , развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений [17]. При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование, в рамках которого должно привести организацию к достижениям стоящих перед ней целей [4]. Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию. Стратегия выбирается с учетом: - конкурентной позиции в данной стратегической зоне хозяйствования; - перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования; - с учетом технологии, которой располагает фирма [17]. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления. На этой стадии принятия решения менеджеру нужно оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей [7]. Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического менеджмента, М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке. Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиваться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высокоразвит. Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве прoдукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для тогo, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели предпочитают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга. Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек, либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов [4]. Выбрав стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: “снизу вверх”, “сверху вниз”, во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями) [7]. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала. Основные составляющие успешного выполнения стратегии: - цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация и вовлечь в процесс реализации стратегии; - руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок; - в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции [12]. Так же при фoрмирoвaнии стратегических программ развития пред- приятия должно осуществляться с соблюдением целого ряда принципов: - принцип адаптивности (обусловленности) программ прогнозным тенденциям динамики внешней ситуации, т.к. изменение внешней ситуации объективно предопределяют возможные направления развития. - принцип преемственности этапов динамики организационных целей, т.е. разработка цели каждого последующего этапа объективно должно базироваться на ретроспективном анализе историко-генетических корней развития предприятия и на целях предыдущего этапа "жизненного цикла". - принцип " обратной перспективы ", заключающийся в поэтапной декомпозиции цели; - принцип системой взаимоувязки всех программ во времени и в пространстве по параметрам показателей основных элементов, и по стадиям этих элементов; - принцип итеративности расчетов программ. Методология формирование программ основана на принципах итера- тивных расчетов, то есть на многократных расчетах методом последователь- ного приближения к нужному результату. Если после первого перерасчета программы получаем неудовлетворительный результат в стратегической программе финансового обеспечения, то производится последовательная корректировка, перерасчетов всех составляющих программ, пока не будет получен приемлемый вариант программы. Принцип вариантности расчетов программ, когда каждый вариант стратегической программы представляет собой лишь одно из возможных направлений достижения цели. Принцип "мягкости" результатов программ, основанный на использо- вании интервальных исходных данных вследствие их вероятного характера и недетерминированности соответствующих результатов расчетных параметров показателей программ относящихся к области возможных допустимых значений. Принцип единого критерия эффективности и единой методики расчетов при социально экономической оценке вариантов программ. Разработка стратегии поднимает главную управленческую проблему: как достигнуть необходимых результатов с учетом положения организации и ее перспектив [5]. Таким образом, основные подходы разработки выбранной стратегии этого предприятия включают в себя понимание, что стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана и следующий подход. Что стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации. А также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее поставленным целям. Так же стратегия развития выбирается еще и с учетом конкурентной позиции данной фирмы, перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования и, в некоторых случаях, еще и с учетом технологии, которой располагает данная фирма, цели стратегии и к чему стремится эта организация, своевременно обеспечивает поступления всех необходимых для реализации выбранной стратегии ресурсов. Часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии, формирует план осуществления этой стратегии в виде целевых установок. В процессе реализации этой стратегии, каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Методический инструментарий стратегического менеджмента Стратегическое управление представляет собой сложную систему постановки и реализации стратегических целей предприятий, прогнозирования на основе окружающей среды и разработки методов адаптации к ее изменениям в воздействии на нее. Поэтому в стратегическом управлении обычно используют следующие основные инструменты: SWOT-анализ (рис. 1.2) представляет собой оценку фактического положения и стратегических перспектив компании, в результате изучения слабых и сильных сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ показывает, насколько стратегия компании соответствует ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям, и настало ли время пересмотреть вывод компании о слабости или том или ином ресурсе, той или иной опасности или угрозе. SWOT-анализ также имеет стратегическое значение, если он информирует вас о том, какие ресурсы и возможности потребуются компаниям в будущем для реагирования на новые условия окружающей среды и обеспечения сохранения удовлетворительной прибыли, независимо от того, сильны ли сегодняшние сильные компании.  Рисунок 1.2 - Составляющие SWOT-анализа SWOT - Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (возможности), Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя - в О и Т [15]. SNW - это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. SNW - анализ используется исключительно при анализе факторов внутренней среды предприятия. Аббревиатура SNW отражает характер позиции предприятия по исследуемому фактору: S - сильная позиция (strength position); N - нейтральная позиция (neutral position); W - слабая позиция (weakness position). Оценка сильного и слабого положения присуща как методу SWOT-анализа, так и анализу SNW, но конкретные системы оценки, встроенные в анализ SNW, дополняются нейтральной позицией, которая соответствует средним по отрасли значениям определенного фактора для аналогичных предприятия. Такой подход позволяет рассматривать нейтральную позицию того или иного фактора, влияющего на финансовую деятельность предприятия, как критерий минимально необходимого стратегического соответствия. Цели управления подхода SNW: - сильные стороны как хороший ресурс организации, чтобы сохранить плюс дополнительно укрепить; - слабости - то есть плохой внутренний ресурс - устранить. Основная причина добавления нейтральной стороны: государства может быть достаточно для победы в конкурентной ситуации, когда эта конкретная организация находится в состоянии N во всех, кроме одной ключевой позиции, и только в состоянии S во всех, кроме одной ключевой позиции. Что это дает предприятию? Прежде всего, это позволяет выявить наиболее сильную сторону организации и совершенствовать ее, то есть позиционировать предприятие на том или ином рынке. В ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации [1]. Таким образом, в результате анализа SNW: - все преимущества подхода SWOT остаются в силе; - ситуационное состояние среднего рынка четко зафиксировано, то есть исходная нулевая точка конкуренции. Общий анализ внутренней среды состоит из следующих аспектов: - маркетинг; - финансы; - операции; - отдел кадров; - культура и корпорация. Маркетинг, в свою очередь, состоит из следующих компонентов: доля рынка, конкурентоспособность предприятия, ассортимент продукции и качество продукции (услуг), рыночные условия, продажи, реклама и позиционирование продукта. Анализ финансовой ситуации в организации позволяет оценить эффективность стратегического планирования, а также выявить потенциально слабые внутренние места в организации и позиции относительно конкурентов. В любой организации существенная роль отводится анализу управленческих операций. Как говорится, кадры решают все. Вот почему человеческие ресурсы, а именно квалификация работников, их отношение к поставленным целям, а также компетентность работников и менеджмента в целом, выполнять одну из самых важных ролей в работе предприятия. Корпоративная культура является нетрадиционным фактором, который, тем не менее, играет важную роль во всей организации. Без благоприятного климата в команде трудно выстроить отношения между сотрудниками и добиться эффективного выполнения поставленных задач. Успех организации во многом зависит от слаженной работы всех структурных подразделений. PEST анализ. PEST - анализ (иногда называемый STEP) - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (политических), экономических (экономических), социальных (социальных) и технологических (технологических) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая, в свою очередь, определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для ее деятельности. Основной причиной изучения экономики является создание картины распределения ресурсов на государственном уровне, что является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной составляющей PEST-анализа. Последний фактор - это технологическая составляющая. Целью его исследований считается выявление тенденций технологического развития, которые часто являются причинами изменений и потерь на рынке, а также появления новых продуктов. Анализ проводится по схеме «фактор - предприятие». Результаты анализа представлены в виде матрицы, в которой находятся факторы макросреды, предикатом является сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнеэкономическую ситуацию в сфере производственно-коммерческой деятельности.  GAP - анализ (рис.1.3) (анализ разрывов). GapAnalysis - это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым. Этот анализ также позволяет выделить проблемные зоны , препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому.Рисунок 1.3 - GAP - анализ организации Эти пробелы в целом могут включать в себя: 1 Разрыв между рыночным предложением компании (в самом широком смысле) и состоянием спроса на рынке; 2 Разрыв между деятельностью или бизнес-процессами и их характеристиками, а также видение того, каким оно должно быть, в идеале или с точки зрения управления; 3 Разрыв между фактическими целями и задачами компании в целом и сотрудников в частности, с одной стороны, и с другой стороны, теоретически необходимыми целями и задачами; 4 Разрыв между текущей производительностью и лучшими показателями в отрасли (ориентиры) [25]. Говоря о GAP-анализе, они, как правило, понимают комплекс мер, позволяющих сделать выводы о несоответствии внутренней маркетинговой среды внешней среде или внутренним несоответствиям. Например, между планами управления и пониманием исполнителей, а также несоответствием между диапазоном структуры спроса, несоответствием между товарами аналогичных товаров конкурентов, несоответствием между восприятием товаров и их индивидуальностью качества по сравнению с восприятием продукции конкурентов торговой маркой и ее восприятием. Целью GAP - анализа является выявление тех рыночных возможностей и возможностей компании, которые могут быть эффективными рыночными преимуществами для компании. Другими словами, GEP-анализ позволяет максимально использовать внутренний потенциал компании (недоиспользованный, скрытый), максимально используя внешние возможности. Кроме того, анализ разрывов позволяет устранить проблемные ситуации внутри компании, разрешить противоречивые требования подразделений, например, технологов и маркетологов. GAP-анализ может быть использован в повседневной практике с целью повышения эффективности отдельных направлений деятельности компании, а также в процессе стратегического планирования. В последнем случае использование GEP-анализа наиболее эффективно, так как позволяет реально оценить достижимость и эффективность запланированных целей и задач до их согласования, утверждения и выделения финансовых ресурсов для их реализации [16]. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (BCG). Матрица BCG - это инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Созданный основателем бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста спроса на этот продукт и доли рынка компании, выбранной для анализа. Матрица по осям показывает рост спроса (вертикальная ось) и доли рынка (горизонтальная ось). Классификация видов стратегических бизнес-единиц: 1 «Звезды». Высокий рост продаж и высокая доля рынка. Доля рынка должна быть сохранена и увеличена. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность этого продукта, его чистый денежный поток довольно низок, поскольку для обеспечения высоких темпов роста требуются значительные инвестиции; 2 «Дойные коровы». Высокая доля рынка, но низкий рост продаж. «Дойные коровы» должны быть максимально защищены и контролироваться. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных вложений и в то же время обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж могут быть направлены на развитие «Трудных детей» и поддержку «Звезд»; 3 «Проигравшие» («Собаки»). Темпы роста низкие, доля рынка низкая, продукт, как правило, имеет низкую доходность и требует большого внимания со стороны менеджера. От «псов» нужно избавляться; 4 «Трудные дети» («Проблема»). Низкая доля рынка, но высокий рост. «Трудных детей» нужно изучать. В будущем они могут стать как звездами, так и собаками. Оси показывают рост спроса (вертикальная ось) и доли рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей позволяет классифицировать продукт, выделив четыре возможные роли для продукта.  Рисунок 1.4 - Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений матрицы БКГ Недостатки матрицы BCG: - сильное упрощение ситуации: модель учитывает только два фактора, но высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, высокие темпы роста - не единственный показатель привлекательности рынка; - отсутствие учета финансового аспекта: удаление собак может привести к повышению затрат на коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, использующих этот продукт; - допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли: это правило может быть нарушено, когда на рынок вводится новый продукт с большими инвестиционными затратами повсюду; - предположение о том, что спад рынка вызван окончанием жизненного цикла продукта: на рынке существуют другие ситуации, например, конец ажиотажного спроса или экономический кризис [11]. Преимущества матрицы BCG: - теоретическое исследование взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами; - объективность анализируемых параметров (относительная доля рынка и темпы роста рынка); - наглядность результатов и простота построения; - позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла продукта; - просто и легко понять; - легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиций. Анализ пяти сил Портера - это методология анализа отраслей и разработки бизнес-стратегии, разработанная Майклом Портером в Гарвардской школе бизнеса в 1979 году. Пять сил Портера включают в себя: - анализ угрозы появления заменителей продукции; - анализ угрозы появления новых игроков; - анализ рыночной власти поставщиков; - анализ рыночной власти потребителей; - анализ уровня конкуренции [3]. Конкурентный анализ отрасли по мнению Майкла Портера помогает определить интенсивность и интенсивность конкурентных сил в отрасли, найти положение, в котором компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет влиять на них. Золотое правило теории пяти конкурентных сил Майкла Портера заключается в следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей для получения высокой прибыли в отрасли. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность того, что ни одна компания не сможет обеспечить высокую доходность от капитальных вложений. А средняя рентабельность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами. Модель пяти сил чаще всего используется в стратегическом управлении, а в маркетинге она удобна для следующих областей работы: - угрозы росту компании, выявленные с помощью модели анализа конкуренции Портера, помогают в проведении SWOT-анализа; - модель пяти конкурентных сил Майкла Портера помогает в детальном конкурентном анализе и анализе рынка. Модель разработки продукта Ansoff. Матрица Ансоффа (матрица продукта-рынка) - это аналитический инструмент стратегического управления, разработанный основоположником этой науки американцем российского происхождения Игорем Ансоффом. Матрица Ансоффа - это поле, образованное двумя осями - горизонтальная ось «продукты компании» (разделенная на существующие и новые) и вертикальная ось «рынки компании», которые также разделены на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта (таблица 1.2): Таблица 1.2 – Матрица Ансоффа
Матрица возможностей для товарных рынков включает использование четырех альтернативных маркетинговых стратегий для сохранения или увеличения продаж: проникновение на рынок, развитие рынка, разработку продукта и диверсификацию. Стратегия проникновения на рынок - усиление маркетинговой деятельности для укрепления и укрепления позиций компании на рынке. Стратегия развития рынка - освоение новых рынков посредством продажи старых товаров на новых региональных, национальных или международных рынках. Стратегия развития продукта - продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной власти. Стратегия диверсификации - компания выходит на новые рынки с целью снижения рисков на существующих рынках. Производственная программа включает продукцию, которую компания еще не производила. Основная опасность этой стратегии - рассредоточение сил [17]. Выбор зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску. Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия развития рынка эффективна, если фирма стремится увели- чить сбыт существующей продукции. Она может проникать на новые гео- графические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; исполь- зовать новые методы распределения и сбыта; сделать более интенсивными усилия по продвижению своих товаров. Стратегия разработки товара эффективна, когда компания имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. |