разработка стратегии развития предприятия. Теория и методология стратегического
 Скачать 415.57 Kb.
|
|
Анализ поставщиков Прямые финансовые отношения жилищно-коммунальное предприятие чаще всего имеет с бюджетом местных органов, но формирование потоков происходит во взаимодействии всех трех уровней публичной власти. Бюджетные средства поступают в виде дотации на покрытие убытков от предоставления услуг населению по тарифам, ниже экономически обосно- ванных, а также в виде инвестиционных средств на воспроизводство основ- ных средств. Кроме того, публичная власть выступает в виде сборщика нало- гов по уровням бюджетной сферы. Поставщики и подрядчики. Расходы жилищно-коммунального хозяйства формируются финансо- выми отношениями с поставщиками и подрядчиками, которые обеспечивают производственный процесс жилищно-коммунального предприятия необхо- димыми ресурсами. Данные поставщики и подрядчики поставляют товары и услуги на возмездной основе, так как бюджетное дотирование распространя- ется только на отношения между муниципальными образованиями и пред- приятиями ЖКХ. Как отмечено выше, все коммунальные услуги легко запомнить, их всего шесть, это: горячее водоснабжение; холодное водоснабжение; водоот- ведение; электроснабжение; газоснабжение; отопление (таблица 2.13). Таблица 2.13 - Поставщики коммунальных услуг в Бикинском районе, данные для ООО «БУК» тыс. р.
Цена и качество поставок данных контрагентов строго регламентиро- ваны государством, отсюда надежность их поставок гарантирована, так же эти предприятия являются монополистами в сфере предоставляемых услуг. 2.3.4 Анализ конкурентов После реформы ЖКХ управление этой сферой было монополизировано на 90 процентов. После введение такой структуры как управляющие компа- нии сфера стала формироваться в рамках совершенной конкуренции. Рациональная структура управления жилищным фондом должна формироваться в зависимости от следующих принципов: - обеспечения доступа к предоставлению услуг населению всем экономическим агентам, которые отвечают соответствующим требованиям - преимущественное применение конкурентных инструментов предоставления услуг, которые обеспечат высокий экономический эффект (экономия на затратах, повышение качества и диверсификации услуг, развитие бизнеса в сфере предоставления услуг населению) - абсолютное равноправие всех экономических агентов, конкурирующих на рынке соответствующих услуг - обеспечение соблюдения качества, условий и прочих необходимых параметров предоставления услуг посредством соответствующего контроля условий договоров (соглашений). ООО «БУК» занимает 45,8 процента рынка жилищных услуг в городе Бикине и имеет конкурента (таблица 2.14) Таблица 2.14 - Конкуренция на рынке жилищных услуг в г. Бикине
Объем занимаемого рынка услуг ЖКХ в представлен на рисунке 2.5. ООО «Бикинская управляющая компания» расположена в городе Би- кин, Хабаровского края. Из таблицы и диаграммы видно, что компании примерно поровну по- делили рынок услуг, но учитывая , что качество услуг есть куда повышать, то у ООО «БУК» есть все шансы выйти в лидирующее положение.  Рисунок 2.5 - Объем занимаемого рынка услуг ЖКХ в г. Бикине Основная задача управляющей жилищной организации состоит в обеспечении эффективного управления жилищным фондом, в своевременном предоставлении жилищных и коммунальных услуг установленного договором качества. В процессе управления жилищным фондом собственник обязан осуществлять мониторинг и оценку деятельности управляющей организации, что в свою очередь позволяет решить следующие задачи: - контроль выполнения управляющей организации своих обязательств в соответствии с условиями договора; - текущее измерение и учёт деятельности управляющей организации; - сбор оперативной информации о состоянии жилищного фонда; - оценка качества работы на основе согласованных критериев; - своевременное исправление недостатков и улучшение качества услуг, предоставляющей организации. Таким образом, оценка деятельности управляющей организации даёт возможность анализировать эффективность и профессионализм управления имуществом, выявить его сильные и слабы стороны. Выполнение данных условий позволят ООО «БУК» повысить свою конкурентоспособность. Основным конкурентом предприятия является компания ООО «ЖЭО», это предприятие занимает лидирующую позицию только по тому, что при реорганизации государственных компаний в частные ООО «ЖЭО» являлось государственной компанией которая обслуживала до 1992 г. 100 процентов жилого фонда в городе. Учитывая данный фактор и то, что ООО «БУК» при данном положении занимает уже 46 процентов доли рынка это говорит о том, что ООО «БУК» забрало практически половину жилого фонда города в обслуживание. Это говорит так же о слабой стратегии конкурента и не умении удерживать клиентов, о не качественном выполнении услуг. Анализ обеспеченности предприятия всеми видами ресурсов Любая коммерческая организация, в том числе и наша компания, веду- щая производственную или иную коммерческую деятельность, должна обла- дать определенным реальным, т.е. функционирующим имуществом или ак- тивным капиталом в виде основного и оборотного капитала. Анализ обеспеченности ресурсами или оборотного капитала тесно свя- зан с его составом и размещением. Таблица 2.15 - Состав финансовых потоков ООО «БУК» в 2017 г.
         Основные потоки   Дополнительные источники финансирования Возврат займов и уплата по ссудам Финансирование ремонта жильяРисунок 2.6 - Состав финансовых потоков ООО «БУК» Структура собственных оборотных средств ООО «БУК» представлена на рисунке 2.7.  Рисунок 2.7 - Структура собственных оборотных средств ООО «БУК» Состояние, состав и структура производственных запасов, незавершен- ного производства и готовой продукции являются важным индикатором дея- тельности предприятия. Определение структуры и выявление тенденций из- менения элементов оборотных средств дают возможность прогнозировать параметры развития деятельности организации. Соотношение между средствами, вложенными в сферу производства и в сферу обращения, является важным показателем структуры оборотных средств. Структура оборотных средств предусматривает их материально - вещественную форму по видам. Правильно распределённые суммы оборотных средств между этими сферами, оказывают влияние на функционирование этих сфер, скорость обо- рачиваемости между ними, выполнение в полном объеме производственной и платежно-расчетной функций. Структура оборотных средств представлена в таблице 2.16. Из таблицы видно, что структуру оборотных средств ООО составляют запасы, денежные средства и дебиторская задолженность. За анализируемый период, можно сделать вывод, что наибольший удельный вес принадлежит запасам, который составляет 52,7 процентов, 37,4 процентов, 51,2 процентов соответственно, причем их доля в оборотных активах с каждым годом снижа- ется. Величина собственных оборотных средств характеризует ту часть соб- ственного капитала предприятия, которая является источником покрытия те- кущих активов предприятия; он показывает, какая сумма оборотных средств остается в распоряжении предприятия после расчетов по краткосрочным обя- зательствам. Маневренность функционирующего капитала характеризует часть собственных оборотных средств, которая находится в форме денежных средств, имеющих абсолютную ликвидность. Этот показатель меняется в пределах от нуля, до единицы и нет единой оптимальной величины этого по- казателя, т.к. на значение коэффициента оказывает влияние многих факторов. Таблица 2.16 - Структура оборотных средств в ООО «БУК» за 2015-2017 гг.
Однако, желательно, чтобы данный коэффициент был достаточно высоким и постоянно увеличивался. На анализируемые 2015-2017 годы показатель маневренности функционирующего капитала уменьшился до 0,003. Удельный вес оборотных средств в активах не изменился. Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов характеризу-ет ту часть стоимости запасов, которая покрывается собственными оборот- ными средствами. По данным нашей таблицы видно, что этот показатель со- ставляет в 2015 году 0,39 и увеличился до 1,83 в 2017 году. Коэффициент покрытия запасов, рассчитанный соотнесением величи- ны "нормальных" источников покрытия запасов (собственные оборотные средства, краткосрочные ссуды и займы, кредиторская задолженность по то- варным операциям) и суммы запасов составил в 2015 году 2,9 и увеличился до 3,06 в 2017 году. Так как значение этого показателя больше единицы, то текущее финансовое состояние предприятия можно рассматривать как ус- тойчивое. Последняя группа финансовых коэффициентов, характеризующих эф- фективность использования оборотного капитала, это показатели рентабель- ности. Данная группа коэффициентов характеризует долю прибыли в выруч- ке предприятия, либо съем выручки с рубля имущества (всех активов или те- кущих активов) или с рубля вложенных средств собственных и заемных. По- казатели рентабельности замыкают анализ финансового состояния предпри- ятия, сведены в таблицу 2.17. Таблица 2.17- Оценка рентабельности
Рентабельность продаж характеризует размер прибыли на единицу реа- лизованной продукции. Здесь так же наблюдается рост показателя в рассмат- риваемом периоде может объясняться увеличением стоимости тарифов на услуги и как следствие рост выручки. Здесь с 2015 года показатель вырос на 0,19 процентов и составил на 2019 г. 0,9 процента. Таким образом, за анализируемый период 2015-2017 год, ООО «БУК» имеет устойчивое финансовое состояние. 3 Разработка стратегии развития организации 3.1 Разработка основных стратегических альтернатив развития организации На основании анализа внешней среды, SWOT-анализа, анализа предос- тавляемых услуг, а также учитывая миссию и цели организации рассмотрим возможные стратегические альтернативы развития ООО «БУК» с использо- ванием матрицы Ансоффа. Одной из стратегий, которую может применить ООО «БУК» является «Стратегия разработки новых продуктов». В ней делается упор на разработку новых или модифицированных товаров для существующих рынков. Осуществляется производство новых моделей, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами. Но здесь может возникнуть и ряд сложностей по разработке новых продуктов, по установке нового оборудования и другие затраты, нeобходимые для создания новых продуктов. В сфере управления коммунальными услугами сложно представить новый продукт, но процесс его реализации все таки возможeн. Помимо этого, предприятие может рассматривать и другие альтерна- тивные стратегии развития. Например «Стратегия усиления позиций на рын- ке», которая заключается в закреплении позиций на сегментах путем уста- новления тесного взаимоотношения с потребителями. ООО «БУК» может использовать данную стратегию, усиливая позиции и становясь бесспорным лидером в своем сегменте рынка. Еще одной стратегией, которую может использовать «БУК» является «Стратегия диверсификации». Она заключается в полной или частичной смене профиля деятельности и требует огромных капиталовложений. И пусть вероятность успеха данной стратегии не велика, в случае положительного результата предприятие сможет добиться больших конкурентных преимуществ. Поэтому главная задача состоит в определении экономической эффек- тивности каждой из рассматриваемых стратегий и выбора лучшей по крите- рию получения максимального эффекта. Разработка тактических мероприятий по реализации стратегии При выборе стратегии для ООО «БУК» необходимо учитывать значи- тельное количество факторов самой организации, а также среды, в которой она работает. После проведенного анализа внутренней и внешней среды, на- ми была определена стратегия роста. Успешность предприятия на рынке, достаточная доходность и популярность у собственников позволяют исполь- зовать стратегию роста как основное направление развития. Стратегия роста является актуальной для ООО «БУК» так как её применяют и новосозданные организации, которым в уже существующей среде рынка, при большом коли- честве конкурентов остается только интенсивное развитие, так и компании, которые наращивают свои обороты. Таким образом, фирма вынуждена постоянно повышать планку и пре- вышать предыдущий уровень развития, средний показатель для такой страте- гии - несколько десятков процентов роста предприятия за год. Рассмотрим все имеющиеся у ООО «БУК» альтернативных стратегии. Для определения стратегии роста рассмотрим матрицу И. Ансоффа, которая использует 4 аль- тернативных стратегии: проникновение на рынок; развитие рынка; разработ- ку товара; диверсификацию.
Рисунок 3.1 - Матрица Ансоффа Таким образом из представленной таблицы видно, что Матрица Ан- соффа состоит из 2 осей (товар и рынок), и 4 квадрантов (каждому из кото- рых соответствует своя маркетинговая стратегия). Таким образом, две оси матрицы Ансоффа делят поле на 4 квадрата (квадранта), каждому из которых соответствует одна из 4-х возможных маркетинговых стратегий: - стратегия проникновения на рынок (старый товар / старый рынок); - стратегия развития рынка (старый товар / новый рынок); - стратегия развития товара (новый товар / старый рынок); - стратегия диверсификации (новый товар / новый рынок). Как видно, эти четыре стратегии охватывают все возможные комбина- ции «старых» и «новых» товаров и рынков. Из проведенного анализа матри- цы Анссофа и всех представленных альтернатив стратегии для ООО «БУК» характерна стратегия проникновения на рынок. Данная стратегия полностью отвечает главной цели организации - получить большую долю рынка в сфере ЖКХ. Исходя из финансового состояния предприятия для ООО «БУК» реко- мендуется использоваться высоко охватные медиа с низкой стоимостью раз- мещения. В рамках стратегии проникновения на рынок можно предложить следующие мероприятия, которые повысят конкурентоспособность фирмы, и, как следствие, приведут к повышению экономических показателей: - реконструкция имеющегося сайта ООО «БУК»; - распространение информации о компании в средствах массовой информации; - распространение рекламно-информационных листовок о деятельности ООО «БУК»; - информирование собственников через подъездные афиши; - распечатка информационных сообщений на расчетных квитанциях; необходимость создания и поддержания привлекательного корпоративного имиджа ООО «БУК»; - необходимо улучшить и сделать более привлекательной деловую репутацию ООО «БУК»; - организация и проведение специальных акций. В целях реструктуризация сайта для увеличения потребительской активности необходимо ввести: - подробное описание оказываемых услуг; - перечень запланированных мероприятий по ремонту жил.фонда; - программы направления сотрудников на усовершенствования своих знаний и навыков в сфере ЖКХ, для того что бы в штате компании было больше высококвалифицированного персонала; - расписание и график проведения встреч с собственниками; - создать раздел, посвященный изменениям законодательства в сфере жилищно-коммунального хозяйства; - создание мобильного приложения «Наш дом» для того чтоб потребитель мог контролировать оказание услуг создать возможность оставлять за- явку на любую услугу в режиме online и следить за ходом её выполнения на-ходясь в любом месте, даже вне дома. Программы, сформулированные в стратегии развития ООО «БУК», предполагают появление конкурентных преимуществ, как у самой организа- ции, так и повышение качества эксплуатируемых объектов. Степень риска при невыполнении стратегии развития мала, т. к. мероприятия, сформулированные в стратегии, несут характер рекомендаций, повышающих эффективность деятельности, способствующих получению большей доли рынка. Оценка реализации стратегии позволяет сделать выводы о том, что у предприятия имеется определенный потенциал для развития. Имеются квалифицированные кадры и тенденции развития рынка. Анализ показателей реализации стратегии свидетельствует о том, что предприятие при условии внедрения разработанной стратегии будет развиваться и стабильно наращивать финансовые показатели деятельности. 3.3 Экономическое обоснование предложенной стратегии Предприятию предложено внедрить разработку мобильного приложе- ние для жилищно - коммунального хозяйства и коммуникации жителей с управляющей организацией. Назовем приложение «Наш дом». Приложение «Наш дом» - это со- временный и высокотехнологичный инструмент коммуникации жителей многоквартирных домов с управляющей компанией, позволяющий с минимальными затратами времени и усилий решать все вопросы ЖКХ в одном месте. Мобильное приложение «Наш дом» - это не только оплата счетов за коммунальные услуги и передача показаний приборов учета, но и прямое общение жителей с управляющей компанией в режиме реального времени: житель пишет свой вопрос в чате мобильного приложения, диспетчеру УК моментально приходит уведомление в web - диспетчерскую, где в окне диалога он отвечает на все интересующие вопросы жителя. По запросу заказчика мобильное приложение «Наш дом» можно за- брендировать под фирменный стиль жилого проекта или управляющую ком- панию. Воспользоваться приложением можно с помощью смартфона на базе iOS и Android - его можно скачать из магазинов AppStore и PlayMarket бес- платно. Функциональные возможности мобильного приложения для ЖКХ: - внесение показаний счетчиков (ГВС / ХВС) онлайн; - оформление онлайн-заявок на основные и доп. услуги УК (мелкий ремонт, клининг и т.д.); - отслеживание статуса выполнения заявок; - чат с диспетчером; - оплата счетов за ЖКУ и доп. Услуг; - получение новостей от управляющей компании; - оформление пропусков на вход гостей и въезд автомобилей; - контроль расходов за ЖКУ и капремонт; - оценка работы специалистов управляющей компании. Мобильное приложение - это часть единой информационной системы для управляющей компании. Приложение координирует взаимодействие собственников, управляющей компании и обслуживающих подрядных организации, обеспечивая их слаженную работу с минимальными потерями времени и информации. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||