Тесты для самопроверки Тема менеджмент как процесс управления. Вопрос Цикл менеджмента. Понятие и содержание функций управления
 Скачать 3.67 Mb.
|
|
Препятствия в деятельности руководства Препятствия в деятельности подчиненных Отсутствие доверия к подчиненным Страх ответственности, неуверенности в себе Страх утраты власти и контроля Страх перед риском Отсутствие необходимых лидерских качеств, совместно со способностью к обучению и видению перспектив Страх перед критикой и нареканиями Страх перед риском Перегруженность обязанностями Отсутствие системы контроля за деятельностью подчиненных Отсутствие системы стимулирования Уверенность в том, что только руководитель сможет сделать работу эффективно Отсутствие необходимых для выполнения деятельности навыков и ресурсов (включая неосведомленность о тонкостях профессии) Английскими консультантами в сфере управления М. Вудкоком и Д. Френсисом были сформулированы некоторые рекомендации в области делегирования полномочий, среди которых: 1. Оценка рисков. Рис необходимо оценивать с целью его дальнейшей минимизации. Необходимо давать нагрузку на подчиненных, однако делать это следует до определенных пределов, развивая при этом собственный навык делегирования полномочий. 2. Передача полномочий должна быть дозированной. Следует подбирать необходимые темпы увеличения ответственности. Повышенные требования могут являться причиной стресса и впоследствии приводить к неудачам, однако при этом, предъявление низкого количества требований будет способствовать деморализации и расточительству. 3. Необходимость в установлении общего ясного понимания целей. Процесс квалифицированной передачи полномочий возможен при четкой структуризации целей, совместно с общим согласием с ними. 4. Проведение консультаций должно быть регулярным. 5. Необходимость в контроле за выполненными заданиями. Формирование оценочных критериев, совместно с установлением процедуры контроля, будет способствовать возникновению чувства безопасности, совместно с сокращением рисков и созданием благоприятной базы для проведения консультаций. 6. Передавать полномочия необходимо компетентным лицам. 7. Необходимость в поиске возможностей для передачи полномочий. При этом, в ситуации передачи слишком большого объема работы может стать причиной недовольства. 8. Необходимость в уяснении пределов личных полномочий. Руководитель может передавать лишь те полномочия, которыми он непосредственно располагает. Вопрос 4. Координация как функция управления. Сущность координации. Успешное функционирования любого предприятия во многом зависит от координации. Недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов. Именно благодаря координации обеспечивается динамизм системы производства, создается гармония взаимосвязей производственных подразделений, осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением технико-экономических задач. Координация является центральной функцией процесса управления, которая обеспечивает его плавность и непрерывность. Основная цель координации заключается в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними (рисунок 3.9). Характер этих связей может быть очень разным, так как это зависит от скоординированных процессов. Наиболее распространенными формами коммуникации являются репортажи, интервью, встречи, компьютерная связь, радио- и телепередачи, и документы. С помощью этих и других форм коммуникации налаживается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и координация всех этапов процесса управления (планирование, организация, мотивация и контроль), а также действий менеджеров. Рисунок 3.9Связь коммуникации с другими функциями менеджмента. Координация — это процесс распределения мероприятий по времени для обеспечения того, чтобы различные части организации работали вместе для достижения своих целей. Координация обеспечивает целостность и устойчивость организаций. Основной задачей координации является обеспечение взаимодействия и согласованности работы всех подразделений и звеньев организации (горизонтальных и вертикальных), установление рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть очень разнообразным, так как это зависит от скоординированных процессов. Таким образом, эта функция может использовать все виды документальных источников (отчеты, доклады, аналитические материалы), а также результаты обсуждения проблем, возникающих во время встреч, совещаний, интервью и т.д. Технические средства коммуникации играют важную роль в способности быстро реагировать на отклонения в нормальном рабочем процессе организации. Координация помогает объединить усилия отдельных сотрудников в единую группу. Координация действий руководителей направлена на обеспечение эффективности работы этой группы путем объединения действий различных групп или отделов внутри организации. И эффективность этих коллективных усилий «координируется» путем поддержания связи между общей целью и всеми индивидуальными или групповыми мероприятиями. Координация должна включать в себя: ● Обеспечить единообразие и последовательность функций процесса управления (планирование, мотивация и контроль); ● Обеспечение согласованности между отдельными руководителями, сотрудниками; ● Координировать графики выполнения управленческих функций, работы; ● Обеспечить согласованность деятельности подотделов и должностных лиц организации с внешней средой и деловыми партнерами; ● оптимальное разделение труда, распределение задач и обязанностей между сотрудниками, топ-менеджерами всех уровней. Координация в организации сопровождается двумя видами процедур: ● непосредственное управление деятельностью в форме заказов, заказов на поставку и т.д; ● Меры по созданию системы норм и правил, связанных с деятельностью организации. Следует отметить, что последовательность общих управленческих функций, отраженная в схеме процесса управления, часто не соблюдается в реальной управленческой практике, руководитель часто не ограничивается выполнением только одной функции одновременно. Часто все управленческие функции присутствуют одновременно в деятельности руководителя. Например, менеджер координирует работу подчиненных, планирует и корректирует свои действия, прогнозирует последствия распределения работы, заботится о мотивации, обеспечивает выполнение своих указаний, проверяет, насколько правильно он понимает, анализирует и оценивает способности сотрудников по отношению к назначенной работе, и так далее. Чем сильнее разделение труда и чем более взаимозависимы подразделения, тем больше потребность в координации. Если работа выполняется двумя людьми в одном подразделении, то в координации нет необходимости. В небольших организациях, где все сотрудники знают друг друга, координация их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределением обязанностей достижение требуемого уровня координации требует определенных усилий со стороны руководства. Когда деятельность компании распределена по десяткам отделов с тысячами сотрудников, необходимость в координации естественным образом возрастает неизмеримо. Менеджеры всегда должны спрашивать себя, каковы их координационные обязательства и что они делают для их выполнения. Координационная деятельность осуществляется через конкретные механизмы, которые включают: неформальную непрограммируемую, программируемую безличностную, программируемую индивидуальную и программируемую групповую координацию. Организации могут использовать один или несколько из этих подходов (механизмов) для осуществления координации. Неформальная координация основана на взаимопонимании, общих взглядах и психологических стереотипах, которые диктуют необходимость скоординированного сотрудничества и взаимодействия. Широко распространенное разделение труда приводит к некоторым производственным, экономическим и социальным проблемам, для решения которых используется неформальная координация. Однако существует ряд условий, которые должны повысить эффективность добровольной координации. Программируемая безличностная координация. Когда условия для неформальной координации отсутствуют или организация слишком сложна, чтобы сделать неформальное общение эффективным, руководитель может использовать стандартные методы работы и правила. Установление порядка действий для решения повторяющихся проблем координации в виде процедуры, плана или образа действий может сэкономить много времени. Примером такого подхода могли бы служить сроки выполнения планов. Программируемые методы безличностной координации используются в средних и крупных компаниях и почти во всех малых организациях. Индивидуальная координация. У сотрудников не всегда одинаковое понимание задач и рабочих инструкций. Все интерпретируют их так, как они их видят. Для учета таких различий используются два подхода к индивидуальной координации: ● первый подход заключается в том, что координация обычно осуществляется руководителем, который имеет как минимум два подразделения, подотчетных ему. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения решали общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает порядок будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение считается справедливым и выполнимым, оно устраняет проблему координации; ● второй подход — это подход назначенного координатора. В особо трудных областях работа по координации настолько обширна, что возникает необходимость в отдельной должности. Координация в группе. Вопросы координации могут также рассматриваться на групповых заседаниях, независимо от того, являются ли они регулярными заседаниями комитетов или специальных комиссий. При обсуждении следует учитывать личные предпочтения, групповые интересы и организационные цели. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения. Комитеты часто являются единственным способом координации различных корпоративных функций и объединения менеджеров из разных департаментов. Именно здесь происходит полезный обмен мнениями и принимаются решения, затрагивающие несколько департаментов. Каждый может высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, но никто не может принять его в одиночку без учета мнения своих коллег. Вопрос 5. Коммуникационный процесс, понятие, основные элементы, этапы, их характеристика. Построение эффективных коммуникаций в организации. Реализация любой управленческой функции требует эффективного обмена информацией, который встроен во все основные виды управленческой деятельности. В связи с этим обмен информацией или коммуникация относится к связующим процессам, интегрирующим внутреннюю среду организации и обеспечивающим интеграцию организации с внешней средой. Коммуникация — процесс передачи информации от одного объекта к другому. Она позволяет координировать деятельность внутренней и внешней среды предприятия. Цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации. Однако сам обмен информацией не гарантирует такого понимания и эффективного общения участвующих в обмене сторон. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона «предлагает» информацию, а другая — воспринимает ее. Поэтому эффективные коммуникации требуют от каждой из сторон определенных коммуникативных навыков, умений, взаимопонимания. Чтобы лучше понять процесс обмена информацией, условия его эффективности, назовем элементы и стадии процесса коммуникаций (рисунок 3.10) Рисунок 3.10 Коммуникационный процесс. В процессе обмена информацией выделяют четыре элемента: 1. Отправитель — лицо, занимавшее передать информацию (идею, сообщение) или выразить эмоции, чувства. 2. Сообщение — собственно информация, ясно сформулированная мысль, закодированная с помощью символов. Смысл и значение сообщения представляют собой идеи отправителя, факты, ценности, чувства и отношения. При этом отправитель рассчитывает, что сообщение будет получено с тем же значением, которое в него заложено. 3. Канал — средство передачи информации. С его помощью она направляется к заданному адресату. Каналами могут быть телефонная линия, радиоволна, воздух, передающий устную речь, компьютерные сети, каналы доставки письменной корреспонденции и т.д. Если канал в момент передачи или обмена информацией связывает более двух организационных единиц, он образует информационную сеть. 4. Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее. Этапы обмена информацией следующие: ● зарождение идеи, сообщения; ● кодирование и выбор канала. Кодирование — это преобразование передаваемой информации с помощью символов в послание или сигнал, который может быть передан. Формами кодирования выступают речь, текст, рисунок, поступок, жест, улыбка, интонация и т.д. Отправитель также выбирает канал, совместимый с формой кодирования; ● передача — использование канала для доставки сообщения; ● декодирование — перевод символов отправителя в мысли получателя. ● Декодирование включает восприятие послания, его интерпретацию и оценку. Эффективное декодирование предполагает понимание идеи получателем, что означает, что смысл сообщения для отправителя и получателя одинаков. Эффективность обмена информацией повышает обратная связь, при которой отправитель и получатель меняются местами и ролями, и процесс коммуникации осуществляется в обратном порядке, проходя все этапы обмена информацией. Обратная связь — это реакция получателя на сообщение отправителя и учет этой реакции отправителем. Кодирование и декодирование являются потенциальными источниками возникновения «шума». «Шум» — это ошибки, неодинаковое понимание символов в послании, различия в восприятии, существующие стереотипы, которые искажают смысл послания. Обратная связь делает коммуникацию динамическим двусторонним процессом. Она может рассматриваться как сообщения отправителю, которые содержат данные об эффективности акта коммуникации. Основными функциями коммуникаций являются: ● информативная — передача истинных или ложных сведений; ● интерактивная — организация взаимодействия между людьми; ● экспрессивная — возбуждение или изменение характера эмоциональных переживаний; ● регулятивная — социализация и воспитание, осуществление социального контроля, внедрение социальных норм; ● перцептивная — восприятие друг друга отправителем и получателем в ходе обмена информацией, общения и установление на этой основе взаимопонимания. Существуют межличностные и организационные формы коммуникаций, последние в конечном счете тоже сводятся к межличностным. В зависимости от канала передачи межличностные коммуникации подразделяют на устные и письменные. Устные коммуникации выступают в форме обсуждений, беседы, диалога, телефонного звонка, и символом кодирования информации здесь является устное слово, речь и невербальная информация (жест, мимика, выражение лица, улыбка, интонация и другая несловесная информация). У такой формы коммуникации два основных преимущества: 1. она проста для использования, не требует специальной подготовки и средств связи; 2. обеспечивает быструю обратную связь и обмен информацией между отправителем и получателем через заданный вопрос, высказанное согласие, жест, голос и другую невербальную информацию. Эта информация передает мысли и ощущения гораздо более эффективно, чем любые, самым тщательным образом подобранные слова. Недостатками устных коммуникаций являются: 1. невозможность хранения информации, так как такие коммуникации не оставляют документов, записей, заметок; 2. возникновение определенных барьеров на пути устных коммуникаций, которые приведут к неточностям, ошибкам, непониманию. В качестве таких барьеров назовем разное восприятие, стереотипы, неумение слушать, семантические и невербальные преграды. Восприятие — это процесс приема и преобразования информации, обеспечивающий человеку понимание реальности и ориентацию в ситуации. Восприятие влияет на ожидания людей. Люди реагируют не на то, что происходит в действительности, а на то, что воспринимается как происходящее. На восприятие могут влиять: уровень образования, возраст, накопленный опыт, ценности, идеология, социально-психологический климат в коллективе. В атмосфере доверия растут информационные потоки и точность информации в обменах между людьми. И, наоборот, информация, противоречащая нашему опыту, ценностям, установкам, зачастую либо полностью отторгается, либо воспринимается частично, либо искажается в соответствии с опытом и представлениями. Помогает преодолеть этот барьер и активное слушание как способ доведения реакции на сообщаемую информацию (демонстрация интереса, задавание вопросов, краткий пересказ сказанного и другие формы обратной связи с отправителем для завершения коммуникационного цикла). Стереотипы — это устойчивые мнения по поводу людей и ситуаций, позволяющие судить о них по ассоциации. Пристрастием к стереотипам может страдать как отправитель информации, так и ее получатель, поэтому при осуществлении коммуникаций необходимо удостовериться в реальном понимании партнерами сути проблемы, а не ограничиваться традиционным вопросом «Как поняли?», на который обычно в любом случае отвечают утвердительно. Неумение слушать является серьезным барьером на этапе принятия сообщения. Чтобы понять сообщение, его надо услышать. Под умением слушать понимают навыки принимать сообщения, четко выделяя содержащиеся в них факты и ощущения, правильно интерпретировать их значения. Только тогда получатель имеет возможность дать адекватный ответ исходному отправителю, т. е. создать обратную связь и замкнуть коммуникативный круг. Умение слушать требует от человека внимания, энергии и опыта. Семантические барьеры связаны с разным значением одних и тех же слов, предложений. Это особенно касается резюме, технических и узкопрофессиональных терминов. Поэтому менеджеру надо добиваться понимания того смысла, который он вкладывает в слова. Например, слово «организация» означает и предприятие, учреждение, и процесс их проектирования, и функцию управления. Исследования показали, что рабочие и менеджеры придают неодинаковые значения таким словам, как стимулы, сотрудничество, доверие, прибыль, затраты — выгоды, бюджет и др. Поэтому менеджер должен использовать уточнения, расшифровку употребляемых терминов, по возможности исключать двусмысленные слова, фразы. |