Тесты для самопроверки Тема менеджмент как процесс управления. Вопрос Цикл менеджмента. Понятие и содержание функций управления
 Скачать 3.67 Mb.
|
|
Типы организационных структур. Подробное описание структур представлено в главе 2, вопрос 2. Но давайте вспомним их еще раз. Линейная структура. Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему (рисунок 3.2). Рисунок 3.2 Линейная структура управления. Сущность линейного управления в том, что во главе каждого подразделения стоит руководитель (орган), осуществляющий все функции управления. Каждый член коллектива непосредственно подчиняется только этому руководителю (органу). В свою очередь, последний подотчетен вышестоящему руководителю (органу). Вышестоящий руководитель не имеет права давать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. Функциональная структура. При функциональном управлении подчинение осуществляется в пределах реализации определенной функции управления. Такая структура повышает эффективность управления за счет участия в работе квалифицированных специалистов по конкретным областям деятельности организации. Функции одного линейного руководителя выполняют несколько функциональных руководителей. Работники, в том числе и нижестоящие руководители, подчинены нескольким функциональным руководителям (рисунок 3.3). Такая структура позволяет разгрузить линейных руководителей от необходимости детального знания всех сторон управления организацией, но нарушает принцип единоначалия, снижает ответственность за работу, так как исполнитель получает задания от нескольких функциональных руководителей. Рисунок 3.3 Функциональная структура управления. Функциональное управление полностью не исключает линейное управление, но сужает его роль. Наряду с линейной иерархией формируется функциональная иерархия. Это обычно приводит к двойному подчинению. В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно- функциональную структуру. Эта структура свободна от недостатков, присущих линейной и функциональной структурам. В такой структуре у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из функциональных органов управления (отделов, бюро, групп, отдельных специалистов) (рисунок 3.4). Рисунок 3.4 Линейно-функциональная структура. В настоящее время, чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размерами фирмы, диверсификацией, технологией, изменениями внешней среды, руководство разрабатывает дивизиональные структуры (рисунок 3.5). В таких структурах деление организации на блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Появляются продуктовые и региональные структуры, структуры, ориентированные на потребителя. Такие новые элементы, как управление по продукту, потребителю, рынку, встроенные в линейно-функциональные структуры, позволяют группировать работы вокруг результата. Развитие продуктовых структур было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств. Переход к продуктовой структуре начинается с осознания невозможности сочетать рост организации, стратегические проблемы ее развития с текущими проблемами производства продуктов. Рисунок 3.5 Дивизиональная продуктовая структура. В производственном звене выделяются автономные участки, связанные с производством разных продуктов. На эти участки назначаются руководители с полной ответственностью за производство продукта и получение прибыли. Участкам придается соответствующее функциональное обслуживание. Структура, ориентированная на потребителя, группирует работы вокруг конечного пользователя продукта. Например, товары для детей, молодежи, пенсионеров или товары для дома и т.д. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей. Такой подход облегчает связь с клиентами. Примером могут служить сбытовые организации крупных фирм. Группировка работ вокруг результата (продукт, рынок, потребитель, проект) разрешила ряд проблем, возникших при функциональном подходе, где работы группируются вокруг ресурса, функции. Удалось исключить текучку из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня управления от стратегического. Этому также способствовало перенесение ответственности за прибыль на уровень отделений, что освободило время высшего руководства для решения стратегических задач. Повышение ответственности руководителя отделения способствует развитию децентрализации, инициативы, автономии. Этому также способствовало перенесение ответственности за прибыль на уровень отделений, что освободило время высшего руководства для решения стратегических задач. Повышение ответственности руководителя отделения способствует развитию децентрализации, инициативы, автономии. Если проблема адаптации к внешней среде не решается в рамках группировки работ вокруг результата или функции, то выходом из положения становится одновременная группировка работ и вокруг результата, и вокруг функции. Появляются матричная, проектная, сетевая, командная и др. структуры. Эти структуры максимизируют преимущества и минимизируют слабые стороны функционального и продуктового подходов. В матричной структуре (рисунок 3.6) для работы над конкретным проектом сотрудников набирают из различных функциональных подразделений на временной основе. Члены группы подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Руководители проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественными временным показателям. Рисунок 3.6 Матричная структура управления. Руководители функциональных подразделений решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа, утверждают предложения своих специалистов. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений. Следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то ее часть. Масштабы применения матричных структур или отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительны. Под проектной структурой управления понимают временную структуру, создаваемую для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации) (рисунок 3.7). Рисунок 3.7 Проектная структура управления. Смысл такой структуры заключается в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках, выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Существует несколько типов проектных структур. На рис. представлена чистая или сводная проектная структура управления, которая подразумевает формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. Он отвечает за все виды деятельности — от начала и до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация деятельности исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. Сетевые структуры представляют собой объединения предприятий, имеющих общую задачу в воспроизводственной цепи: разработка продукта — производство и поставка комплектующих — изготовление и сборка изделия — продвижение к потребителю — продажа. Входящие в сеть предприятия могут принадлежать одной или разным отраслям, одной или разным компаниям, но как субъекты данной сети они подчиняются ее общим правилам и интересам. В основе формирования сетевой структуры лежит возможность сфокусировать усилия компании на том, что она «умеет» лучше всего, а выполнение остальных необходимых функций поручает фирмам, обладающим соответствующими отличительными компетенциями. В результате компания добивается более высоких результатов деятельности с использованием меньшего объема ресурсов. Основное преимущество сетевой структуры заключается в ее конкурентоспособности. Даже небольшая сетевая организация может использовать огромный ресурсный потенциал аутсорсинга. Он позволяет получить организации необходимые в данный момент услуги (разработка инженерных решений, установка оборудования и т.д.) при сокращении операционных расходов. Одним из основных недостатков сетевых структур является отсутствие непосредственного контроля, когда менеджеру компании приходится полагаться на контракты, переговоры и электронные сообщения своих партнеров. Характерной чертой последнего десятилетия ХХ в. стало экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления: ● сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; ● уменьшение числа уровней управления; ● групповая организация труда как основа новой структуры управления; ● ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; ● создание условий для гибкой комплектации продукции; ● минимизация запасов; ● быстрая реакция на изменения; ● гибко переналаживаемое оборудование; ● высокая производительность низкие затраты на выполнение управленческих функций; ● безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем. Эффективная организационная структура дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с поставленными целями и принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие организации и ее выживание в долгосрочной перспективе. Оценка эффективности организационной структуры производится в двух направлениях: 1) оценка степени достижения поставленных целей; 2) степень соответствия функционирования организации объективным требованиям к его содержанию и результатам. Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или уровень эффективности управления, который принимается за нормативный. В качестве базы для сравнения может быть принят эталонный вариант, который проектируется с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Он определяет допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры. Кроме того, используется экспертная оценка организационно- технического уровня анализируемой и проектируемой систем. При оценке эффективности организационной структуры используют три группы показателей. Первая группа характеризует эффективность структуры через соотношение конечных результатов деятельности организации и затрат на управление: ● увеличение прибыли; ● снижение себестоимости; ● экономия на капитальных вложениях; ● качество продукции; сроки внедрения новой техники и т.д. Вторая группа показателей характеризует содержание и организацию процесса управления: ● затраты на управленческий труд; ● производительность аппарата управления; ● гибкость (способность налаживать новые связи и изменяться); ● оперативность (своевременность выявления и решения проблем); ● надежность (безотказность функционирования); ● исполнительность (способность обеспечить выполнение заданий в срок). Третья группа показателей характеризует рациональность организационной структуры: степень иерархичности структуры управления; ● уровень централизации функций; ● принятые нормы управляемости; ● сбалансированность распределения прав и ответственности; ● уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем. Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем появится большое многообразие структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации. Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий. Делегирование полномочий — это средство для достижения продуктивных отношений между различными уровнями управления. Делегирование представляет собой процесс передачи определенных полномочий и задач с верхних управленческих уровней на более низкие: либо конкретному работнику, либо определенной группе, которые, в свою очередь, готовы принять на себя ответственность за их исполнение. В цели делегирования входит: 1. разгрузка вышестоящего руководства, совместно с их освобождением от выполнения рутинной деятельности и созданием наилучших условий для решения перспективных и стратегических задач в области управления; 2. повышение уровня дееспособности нижестоящих уровней; 3. активизация «человеческого фактора», которая способствует максимальному вовлечению и заинтересованности работников в трудовые процессы. Вместе с тем, необходимо определять такие объемы и масштаб делегируемых полномочий, которые могли бы способствовать повышению профессионализма работников, мотивации и обеспечения их удовлетворенности условиями необходимой деятельности. Определение оптимального объема делегирования основывается на различных факторах, и в первую очередь зависит от возможности реализации работником предоставляемых делегируемых полномочий, а также от соответствия предоставляемых человеку полномочий со спецификой задач, которые ему предстоит реализовать. Принято выделять две основные теории делегирования полномочий: ● классическую, при которой полномочия передаются сверху-вниз. Так, полномочия принято считать делегированными, когда они передаются от руководителя к подчиненному; ● современную, которая отражает принятие полномочий. Полномочия принято считать делегированными в том случае, если подчиненный их принял. В данной концепции, подчиненные вправе отказаться от выполнения требований руководства. Процесс делегирования полномочий не является статичным и включает в себя несколько этапов: ● формулирование для работников конкретных и индивидуальных распоряжений; ● передача соответствующих ресурсов и полномочий подчиненным; ● установление обязательств для подчиненных в выполнении порученных им заданий. В числе основных принципов рационального делегирования в системе управления выделяются следующие характеристики: 1. соответствие — содержание заданий должно отвечать уровню полномочий работника; 2. единоначалие — предоставление заданий и контроль за их выполнение для сотрудника устанавливается одним начальником; 3. координация — содержание полномочий необходимо своевременно подвергаться коррекции, и должно соответствовать новым заданиям работника; 4. достаточность — зона ответственности не должна превышать уровень профессиональных возможностей работника; 5. мотивированность — увеличение границ ответственности должно соответствующим образом поощряться путем повышения оплаты труда, либо лидерства, либо лидерства. Основу делегирования составляют ответственность и полномочия. Ответственность — это обязательства в отношении выполнения поставленных задач, совместно с необходимостью отчитываться за удовлетворительные результаты их выполнения. В ситуации делегирования полномочий, ответственность не подвергается делегированию, и не снимается с личности руководства, при распространении на подчиненных. Полномочия — это закрепленное в организации право использования организационных ресурсов, совместно с возможностью направления усилий работников на реализацию необходимых задач. Полномочия выступают в качестве ограниченного права, поскольку имеют строгие границы, которые устанавливаются в правилах и должностных инструкциях. Работник, который выходит за границы установленных правил совершает превышение собственных полномочий. Границы полномочий увеличиваются в соответствии с более высокими уровнями управления. Однако даже для высшего руководящего звена, полномочия ограничиваются культурными ценностями общества и законами. Среди видов полномочий принято выделять линейные и штабные. Линейные полномочия выступают в качестве полномочий, которые напрямую передаются от руководителя к подчиненному, а затем другому подчиненному. Скалярные процессы делегирования линейных полномочий выступает в качестве конструктора иерархических уровней в управлении организации, которую принято называть командной цепью. Пример командной цепи представлен на рисунке 3.8 ниже: Рисунок 3.8 Цепь команд. Штабные полномочия — это тип полномочий, при котором становится возможным давать советы, либо оказывать помощь руководству (которое наделено линейными полномочиями) и штабным сотрудникам. Принято выделять четыре типа штабных полномочий: ● полномочия обязательного согласования; ● рекомендательные полномочия; ● параллельные полномочия; ● функциональные полномочия. За счет реализации полномочий обязательного согласования происходит обеспечение в области расширения рекомендательных полномочий, совместно с обязательствами линейного руководства в согласовании определенного круга решений с сотрудниками. Рекомендательные полномочия выступают в качестве наиболее ограниченных, поскольку они сводятся преимущественно к предоставлению рекомендаций линейному руководству. Параллельные полномочия характеризуются дальнейшим расширением штабных полномочий, совместно с правом отклонения определенных решений линейных руководителей. В функциональных полномочиях отражена возможность представления штабным сотрудникам право предлагать и запрещать некоторые виды деятельности в рамках своих компетенций. Из-за необходимости выполнения штабных полномочий и функций происходит формирование специальных административных (штабных) подразделений в компаниях. Так, исходя из различий в полномочиях, в качестве основных разновидностей административного аппарата необходимо выделять следующие категории: ● консультативную; ● обслуживающую; ● личную. Консультативную сферу формируют временные, либо постоянные специалисты конкретных профилей, их обязанностями является проведение консультационной работы с линейным руководством в тех вопросах, для решения которых необходима специальная подготовка (в правовой сфере, либо в новейших или специальных технологиях, в вопросах повышения квалификации и прочее). В рамках деятельности обслуживающего аппарата, находятся как консультативные функции, так и необходимость в обслуживании. К областям, в которых необходимо вмешательство обслуживающего аппарата относят сферы финансирования, планирования, материально-технического снабжения, а также сферу маркетинговых исследований. Личный аппарат выступает в качестве разновидности обслуживающего аппарата, в состав которого входят секретари и помощники руководителя. Несмотря на то, что в рамках организации у сотрудников личного аппарата не имеется формально закрепленных полномочий, фактически они могут быть наделены большей властью. Процессы делегирования полномочий принято тесно связывать с категориями централизации и децентрализации. В практической деятельности, зачастую эффективное делегирование полномочий встречает множество сложностей. В качестве причин представленных паттернов могут выступать как действия руководства, так и действия подчиненных. Для того, чтобы преодолеть препятствия, необходимо на начальном этапе произвести процесс их выявление, с последующим принятием мер их устранения, к которой можно относить: создание систем стимулирования, контроля, информирования, обучения и обеспечения необходимыми ресурсами. Возможные препятствия, возникающие в ситуации делегирования полномочий отражены в таблице 3.1: Таблица 3.1. Препятствия для делегирования полномочий. |