Тесты для самопроверки Тема менеджмент как процесс управления. Вопрос Цикл менеджмента. Понятие и содержание функций управления
 Скачать 3.67 Mb.
|
|
Тема 3. Менеджмент как процесс управления. Вопросы темы: Вопрос 1. Цикл менеджмента. Понятие и содержание функций управления. Вопрос 2. Планирование как функция управления. Цели фирмы и их классификация. Виды планирования. Бизнес-план и его структура. Вопрос 3. Организация как функция управления. Организации структуры управления. Делегирование полномочий как составная часть функции организации, цели, принципы и рекомендации к делегированию. Вопрос 4. Координация как функция управления. Сущность координации. Вопрос 5. Коммуникационный процесс, понятие, основные элементы, этапы, их характеристика. Построение эффективных коммуникаций в организации. Вопрос 6. Мотивация как функция управления. Современные подходы к мотивации персонала. Методы управления. Вопрос 7. Контроль как функция управления. Виды контроля. Характеристика эффективного контроля. Изучив данную тему, студент должен знать: ● что такое цикл менеджмента и функции управления; ● каждую функцию управления и ее характеристики. иметь представление: ● о взаимосвязи всех функций управления; ● о том, как применима каждая функция управления в организации. уметь: ● описать различные управленческие функции и как они применимы к организации. Изучая тему, необходимо акцентировать внимание на следующих понятиях: ● цикл менеджмента; ● функции менеджмента; ● планирование; ● бизнес-план; ● делегирование; ● координация; ● мотивация; ● контроль; ● проектная структура управления; ● ответственность; ● полномочия; ● штабные полномочия; ● обратная связь; ● восприятие; ● стереотипы. Вопрос 1. Цикл менеджмента. Понятие и содержание функций управления. Цикл менеджмента — это основа управленческой деятельности и включает в себя функции менеджмента. Обратимся к определению цикла. Цикл — совокупность процессов, совершаемых в течении обусловленного времени. Управление рассматривается как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями. Функции управления— виды деятельности (виды управленческого труда), с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления. Основными функциями менеджмента являются: ● планирование; ● организация; ● координация; ● мотивация; ● контроль. Поскольку эти функции менеджмента наиболее характерно отражают весь процесс управления современной организацией, именно они рассматриваются как базовые. Некоторые авторы к числу функций относят также прогнозирование, анализ, руководство, координацию и т.д. Рассмотрим трактовку их содержания. 1. Планирование — деятельность по подготовке и реализации планов социально- экономического развития организации, постановка целей и разработка способов их достижения. Посредством планирования обеспечивается единство целей всех подразделений предприятия. Это непрерывный процесс, так как организация все время находится под влиянием изменяющихся внешних условий. Изменения во внешней среде требуют внесения корректировок в планы организации. 2. Организация производства — совокупность правил, процессов и действий, которые обеспечивают форму и порядок соединения труда и вещественных элементов производства, чтобы повысить его эффективность и увеличить прибыль. Организация — это процесс создания структуры предприятия, обеспечивающей эффективность деятельности персонала для решения поставленных целей и выполнения задач. Структура предприятия или организации включает в себя комплекс подразделений и других элементов, находящихся в четкой взаимосвязи. 3. Координация — воздействия на объект управления, посредством которых достигается его устойчивость в случае возникновения отклонения от заданных параметров. 4. Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Является одной из важнейших функций менеджмента. В задачу менеджеров входит определение того, что побуждает сотрудников работать с максимальной отдачей, и обеспечение им условий, чтобы они могли реализовать свой потенциал. 5. Контроль — деятельность по измерению и оценке результатов работы. Он нужен для того, чтобы подвести итоги функционирования, выявить и предупредить кризисные ситуации. Важнейшей особенностью контроля является его всеобъемлющий характер. Отличие данной функции от всех остальных состоит в том, что она пронизывает все остальные функции, присутствуя в каждой из них. Данная функция способствует реализации обратных связей между элементами организации. Цитируя Питера Друкера, «контроль и определение направления — это синонимы». В современном мире незаменимой функцией менеджмента является коммуникация. Коммуникация как функция управления представляет собой обмен информацией, знаниями, интеллектуальной собственностью в процессе взаимодействия социальных групп, общностей, личностей, экономических систем. Коммуникации представляют собой один из наиболее дискуссионных процессов в области управления, по отношению к которому четкости и ясности в понимании пока не достигнуто. На практике эффективные коммуникации являются основным необходимым условием успешного достижения стоящих перед организацией целей. Вместе с тем именно коммуникации составляют сейчас одну из наиболее сложных проблем в менеджменте и являются еще недостаточно отработанными. Каждая функция менеджмента — это сфера действия конкретного процесса управления, а совокупность функций, объединенных управленческим циклом, — это система управления определенным объектом или видом деятельности. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента. Все функции взаимосвязаны, образуют общую систему управления. Исходный пункт разработки плана — разработка стратегии деятельности организации на основе прогнозирования и учета выполнения плана в предшествующем периоде на основе данных, полученных в ходе контроля. Организация как функция менеджмента направлена на обеспечение реализации разработанных планов. В то же время сама организационная структура предприятия является результатом процесса планирования. Основные функции менеджмента определяются процессом управления. Управление является процессом, так как деятельность по достижению поставленных целей — это не единичное действие, а непрерывная серия взаимосвязанных действий. Эти действия и есть управленческие функции. Следовательно, каждая управленческая функция тоже является процессом, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является интеграцией всех функций. Каждая функция является относительно самостоятельной и содержит свои специфические методы. Аппарат управления выполняет основные функции менеджмента. Но главное значение имеет деятельность руководства, способного играть различные роли. Вопрос 2. Планирование как функция управления. Виды планирования. Бизнес-план и его структура. Планирование — деятельность по подготовке и реализации планов социально- экономического развития организации. Планы представляют собой набор целей и задач организации, а также определение средств их достижения, включая организационную составляющую обеспечения реализации планов и выработки обратной связи. Различают стратегическое, текущее и тактическое планирование. Стратегическое планирование представляет собой долгосрочное планирование с целью выявления и формирования основных, ключевых целей и направлений социально- экономического развития организации при обеспечении этого процесса необходимыми ресурсами. Планы могут быть: ● долгосрочными — от 5 до 15 лет — стратегические планы; ● среднесрочными — от 2 до 5 лет — тактические планы; ● краткосрочными — от 1 до 2 лет — оперативные планы. Кроме того, в организациях разрабатываются оптимистические, пессимистические и реальные планы. Процесс стратегического планирования включает в себя элементы, которые реализуются в практике стратегического планирования как его этапы: видение, миссия, кредо, цели и задачи, оценка и анализ внешней и внутренней среды, выдвижение гипотезы и анализ альтернатив, выбор стратегии, разработка тактических и оперативных действий, реализация и оценка стратегии с формированием обратной связи и пр. 1. Видение представляет собой предварительный анализ перспектив функционирования организации, связанный с тенденциями развития социума в глобальном, национальном и региональном масштабах, с трендом современных технико-экономических укладов, с тенденциями роста экономики и научно-технического прогресса, а также с формированием ядер роста новых перспективных хозяйственных отраслей. 2. Основная общая интегральная цель организации, четко выраженная причина ее возникновения и существования определяется как ее миссия. Миссия детализирует статус организации и задает направление и ориентиры для определения стратегий, целей и задач на различных организационных уровнях. Она включает вид деятельности, принципы фирмы с учетом влияния внешней среды и требования к организационной культуре. 3. Кредо организации выражает ее основные ценности, которые могут быть сведены в целостную систему, в свою очередь являющуюся подсистемой в системе ценностей всего общества в целом. 4. Цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Те организации, которые вследствие своего размера и масштабов деятельности нуждаются в многоуровневых системах управления, как правило, имеют несколько широко сформулированных целей, а также более частные цели, связанные с общими целями организации. Для крупных организаций, с учетом их структуры и сфер деятельности, может быть построено дерево целей организации, т.е. рисунок, наглядно отражающий их структурированность, иерархичность, соподчиненность и взаимозависимость. Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми и ориентированными во времени, т.е. долго-, средне- и краткосрочными. 5. Оценка и анализ внешней среды организации сводится к рассмотрению ее основных параметров — внешних факторов, прямо или косвенно влияющих на функционирование организации. Любая организация в любой точке пространства находится в какой-либо среде, которая в данный момент времени или относительно стабильна, или динамично меняется, или ее изменения обусловливают сильное негативное воздействие на организацию. 6. После оценки и анализа внешней и внутренней среды необходимо рассмотреть возможные альтернативные варианты стратегии. К ним могут быть, например, отнесены: рост, ограниченный рост, сокращение, сочетание этих подходов, образование новых хозяйственных подразделений, выбор новых отраслей деятельности и другие возможные направления. 7. Разработаны и применяются успешно на практике эталонные стратегии. Эталонные или базисные стратегии оперируют основными экономическими категориями, такими как продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология и рассматривают их с позиций существующего или нового состояния в рамках определенной компании. Поэтому эталонные стратегии связаны с изменением состояния одной или нескольких перечисленных категорий. В зависимости от расширения или сокращения деятельности компании эталонные стратегии подразделяются на 4 группы: - стратегии концентрированного роста; - стратегии интегрированного роста; - стратегии диверсифицированного роста; - стратегии сокращения. Стратегии интенсивного (концентрированного) роста. В рамках данной группы стратегий оцениваются возможности развития существующих направлений деятельности предприятия. Предприятие выбирает стратегию сохранения прежнего продукта (товара или услуги), оставаясь в пределах прежней отрасли или осваивая новый рынок. К данным стратегиям относятся: ● стратегия углубления рынка: характерна для предприятий, пытающихся увеличить свою долю на рынке, интенсивно проводящих маркетинговые исследования с целью сохранения прежних и привлечения новых клиентов; ● стратегия развития рынка направлена на внедрение ранее производимого продукта на новые для предприятия рынки реализации: реализуется за счет выявления и привлечения новых групп клиентов на прежнем рынке, возможно, путем использования новых каналов дистрибуции товара или услуги; ● стратегия разработки новых видов товаров или услуг осуществляется за счет разработки нового продукта, услуги и расширения его продаж на прежнем и новом рынке. Стратегии интегрированного роста. Обеспечивают развитие предприятия путем создания вертикально или горизонтально интегрированных корпоративных структур. Предприятие расширяет свою долю рынка и улучшает положение на рынке товаров и услуг через осуществление новых видов бизнеса, присоединение новых предприятий, увеличение масштабов производства за счет накопления собственного капитала. К ним относятся: ● стратегия обратной вертикальной интеграции — основана на осуществлении большей степени контроля над поставщиками сырья или создании дочерних снабженческих структур предприятия; ● стратегия впередиидущей вертикальной интеграции — основана на осуществлении большей степени контроля над предприятиями, стоящими между предприятием-производителем и потребителями продукции, или приобретении данных предприятий; ● стратегия горизонтальной интеграции — основана на осуществлении большей степени контроля над конкурентами путем формирования горизонтально интегрированных структур. Стратегии дифференцированного роста применяются в случаях, когда предприятие ограничено в возможностях развития на прежнем рынке при производстве прежнего продукта. К названным стратегиям относятся: ● стратегия центрированной диверсификации — заключается в том, что предприятие создает диверсифицированные производства видов продукции, услуг, отличных от основного производства, которое остается в центре бизнеса; ● стратегия горизонтальной диверсификации — состоит в том, что предприятие развивается за счет создания новых видов продукции, ориентированных на потребителей основного продукта и сопутствующих основному продукту; за счет этого предприятие осваивает новые возможности реализации основной продукции на прежнем рынке товаров и услуг; ● стратегия конгломеративной диверсификации — заключается в том, что предприятие развивает производство видов продуктов, отличных от основного товара или услуги, но в том же направлении деятельности. Стратегии сокращения применяются в случаях, когда предприятие осуществляет структурную перестройку производства. К ним относятся: ● стратегия ликвидации — заключается в целенаправленном сокращении производства и дальнейшей ликвидации предприятия, бизнеса; ● стратегия «сбора урожая» — состоит в максимизации доходов в ходе планомерного сокращения производства до полного его прекращения; ● стратегия сокращения определенного производства — заключается в сокращении одного из видов бизнеса для перераспределения ресурсов на более перспективные направления производства; ● стратегия сокращения расходов — характеризуется сокращением издержек посредством уменьшения объема производства или увольнений персонала с целью повышения производительности труда. Современная существующая практика создания многоотраслевых компаний демонстрирует примеры реализации одновременно нескольких стратегий. Различные виды стратегий могут применяться как параллельно в отношении различных производств, так и последовательно, что характеризует комбинированные стратегии. Рассмотрение стратегических альтернатив может снова привести к исходной стратегии или к ее незначительной корректировке. Целью этого этапа является окончательный выбор стратегии, которая в максимально возможной степени позволит решить поставленные задачи наиболее эффективным способом. Оценка трансакционных издержек сводится к сопоставлению производственных и хозяйственных издержек с сопутствующими затратами, иногда имеющими причины внеэкономического характера. В случае если трансакционные издержки незначительны, принимается решение в пользу реализации выбранной стратегии. Разработка комплекса антициклических элементов стратегии представляет собой комплексную оценку прогнозного характера возможных рисков с учетом неравновесности внешней среды, появления ядер роста новых отраслей, наличия циклических колебаний, их негативных фаз — кризисов и депрессии — и, соответственно, выработку мер, предусматривающих наличие необходимого запаса ресурсов, средства и методы преодоления негативных явлений в динамике развития организации. 8. Никакая даже самая эффективная стратегия не может быть реализована без разработки соответствующих тактических и оперативных действий, в чем в конечном итоге и заключается процесс реализации стратегии. 9. И наконец, с учетом необходимости адаптации организации к среде, осуществления гибких обратных связей менеджерам необходимо постоянно проводить оценку стратегии, чтобы корректировать ее реализацию по этапам и во времени. Современный подход к управлению с учетом быстро меняющихся условий внешней среды подразумевает наличие стабилизатора устойчивого развития и роста, активно влияющего на все элементы стратегии как в момент ее разработки и оценки, так и во время последующей реализации. Функция данного стабилизатора в процессе стратегического планирования состоит в соотнесении и проверке каждого элемента стратегии с точки зрения их соответствия условиям антициклического и антикризисного регулирования при устойчивом развитии и росте организации. Эта функция реализуется высшими менеджерами организации, а также менеджерами, отвечающими за конкретные функциональные направления. Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как является его составным необходимым элементом в выполнении долгосрочных планов развития. Оно содержит планы действий, методы реализации стратегии организации на среднесрочный период времени и предполагает уточнение, коррекцию и дополнение стратегии. Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые направлены на наиболее эффективное достижение стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Тактическое планирование — это детализация долгосрочных планов, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине, к конечной долгосрочной цели развития организации — общей цели. Чтобы лучше понять, что такое тактическое планирование, рассмотрим различия между стратегическим и тактическим планированием по некоторым характеристикам. 1. Подробность. В стратегическом планировании проводится планирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом планировании имеет место детальное планирование. 2. Временной уровень. В стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом — краткосрочностью. 3. Лица, принимающие решения. В стратегическом планировании решения принимают немногочисленные специалисты из высшего руководства, в тактическом — многочисленные специалисты из среднего звена руководства. 4. Характер проблем. В стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся проблемы и задачи, а в тактическом решаются однородные проблемы. 5. Степень регулярности действий. В стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. В тактическом же принят фиксированный график действий. 6. Количество альтернатив. В стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом их совсем немного. Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных этапов: 1) подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации, ее анализ, постановку менеджером отдельным структурным подразделениям и работникам задач, отбор мероприятий; 2) утверждение плана состоит из его документального оформления и утверждения руководителем предприятия. Кроме тактического планирования, существует текущее, или оперативное планирование. Текущее, или оперативное планирование — это ежедневное планирование на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на короткий промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год в зависимости от стратегических и тактических целей предприятия. Текущее планирование, как правило, вызывается необходимостью реагировать на многие ситуативные факторы, возникающие в процессе деятельности, — это могут быть нештатные ситуации, изменения во внешней или внутренней среде предприятия, конфликты и проч. Текущее, или оперативное, планирование — это то, чем каждый день занимается менеджер в организации, т.е. это планирование работы организации на небольшой промежуток времени, например, день, месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия. В силу указанных обстоятельств имеет место обособление функций стратегического и функций текущего управления во времени и пространстве, вследствие чего функции текущего управления все в большей степени опускаются на нижние уровни. Однако значимость текущего планирования и управления с развитием систем стратегического планирования не снижается, а, наоборот, возрастает. Отличие текущего планирования от стратегического и тактического заключается в отсутствии большого временного разрыва между осознанием необходимости действия и его осуществлением в реальном времени. Однако последствия оперативного планирования и оперативного действия могут иметь весьма важное стратегическое значение. Менеджер должен уметь продлевать эффект оперативного решения, текущего планирования, оперативного действия на будущий стратегический долгосрочный временной период. Процесс текущего, или оперативного планирования (управления) состоит из нескольких стадий: 1) определение проблемы; 2) выработка возможных действий; 3) предварительный выбор одного из определенных возможных действий; 4) прогнозирование возможных последствий; 5) окончательный выбор действия. Текущее управление осуществляется в рамках принятых стратегий и общей системы стратегического управления, а среднесрочные и краткосрочные цели и планы устанавливаются, исходя из миссии и системы стратегических целей. Для текущего управления, которое реализуется в относительно короткие промежутки времени в рамках стратегического управления, а в некоторых случаях вполне самостоятельно или в отсутствие стратегического управления, характерны черты, свойственные управлению компаниями в ранние периоды развития систем менеджмента. Организация управляется, исходя из предположения, что условия окружающей среды не меняются в относительно длительные периоды времени или изменения для компании несущественны. Это означает, что состав и качество производимых видов продукции остаются неизменными, потребности покупателей — клиентов компании изменяются незначительно, техника и технология, используемые в производстве, практически не меняются, организационная структура, и персонал остаются стабильными на протяжении достаточно долгого времени. Осуществление текущего управления начинается с анализа внутренних возможностей и имеющихся в наличии ресурсов, а не с анализа состояния и изменений внешней среды. Для удобства планирования своей деятельности, организация создает бизнес-план. Бизнес- план — это документ, в котором подробно описаны действия по развитию компании. Он позволяет узнать перспективные методики для управления предприятием, оценить риски, а также рассчитать первоначальные расходы и доходы. В бизнес-плане содержится информация: ● Об инициаторе проекта. ● Описание продукции или услуг. ● Анализ рынка. ● Маркетинговая стратегия. ● Экономические расчеты ведения деятельности. ● Эффективность идеи. Прежде, чем перейти к содержанию бизнес-плана, необходимо понимать, каким целям и задачам служит бизнес-план. Цели бизнес-плана: 1. Оценка и анализ перспектив развития будущего проекта. Идея может показаться прибыльной на этапе формирования, но при тщательном разборе рисков проект оказывается убыточным. 2. Убеждение инвесторов, готовых вложить средства. 3. Допуск к получению субсидий и государственной поддержки — например, грантов. Задачи бизнес-плана: ● Определить направление бизнеса. ● Оценить рынок сбыта и его особенности. ● Утвердить краткосрочные и долгосрочные цели. ● Разработать стратегию продвижения. ● Выяснить, какие специалисты нужны для реализации проекта. ● Определить качество продукта и оценить масштаб производства. ● Оценить риски и издержки. ● Прописать бюджеты на всех этапах реализации проекта. ● Рассмотреть варианты маркетинговых мероприятий. ● Указать экономические показатели и параметры, по которым будет оцениваться каждый этап реализации плана. Бизнес-план может составляться для нескольких групп лиц — от этого будет зависеть регламент его оформления. Для того чтобы ваш бизнес-план получился понятным и эффективным, следуйте этим принципам при его составлении: ● Единая структура. Все инструкции и задачи, описанные в бизнес-плане, не должны противоречить друг другу. Они дополняют этапы и помогают добиться желаемого результата. ● Непрерывность действий. План создается для того, чтобы постоянно отслеживать динамику, статистику и планировать, что делать дальше. ● Гибкость. Если на каком-либо этапе выяснилось, что выбранная стратегия не работает или наносит вред бизнесу — необходимо внести корректировки. Нужно всегда помнить, что одну из ключевых ролей на рынке играет именно гибкость. ● Точность. Детально необходимо расписать все действия и задачи. А к качественным показателям добавляются количественные составляющие. Основные виды бизнес-планов целевого назначения — внутренние (для себя и сотрудников) и внешние (для инвесторов, покупателей и т.д). Они в свою очередь делятся еще на несколько подвидов. Для внутреннего рассмотрения. Управленческий бизнес-план. В документе отражаются основные этапы достижения целей. Здесь также указаны конкретные задачи и роли сотрудников, а также взаимодействие между отделами. Такой бизнес-план позволяет оценить вклад каждого участника и понять, как избежать ошибок и достичь поставленных целей. Это может быть как план на этапе создания компании, так и внедрение идеи в существующую организацию. Бизнес-план проекта. Документ, который позволяет рассчитать объем капиталовложений в реализацию идеи. Это может быть крупный стартовый проект по реализации производства или долгосрочная идея в рамках какого-либо периода, которую компания хочет внедрить в основной рабочий процесс. Например, открытие нового направления на заводе по производству машин — разработка модельного ряда автомобилей на автопилоте с использованием искусственного интеллекта. Целевой бизнес-план. Это разовый проект, который дополняет основной бизнес-план. Например, выбор точек, где компания разместит свой продукт — массажные кресла, на которых люди смогут расслабиться после шопинга. В плане можно отразить результаты исследования с выкладками по местам наибольшего скопления людей, а по каждой точке расписать расходы на аренду места в помещениях — торговых центрах, вокзалах, аэропортах, бизнес-центрах и гостиницах. Для внешнего рассмотрения. Бизнес-план для инвесторов. Документ, в котором отражены результаты исследований рынка, варианты стратегий развития и объемы финансовых вливаний. Собранная информация должна убедить инвесторов вложиться в реализацию проекта. Бизнес-план для получения кредита. Документ разрабатывается для того, чтобы получить заем или кредит в банке. Как и в предыдущем бизнес-плане, вы показываете примеры своих исследований и отражаете эффективность вашей идеи — окупаемость и рентабельность проекта. Здесь важно подчеркнуть, что вся информация должна быть сконцентрирована на этих двух показателях — чтобы банк понимал сроки возврата средств и какой процент он вам выставит. Бизнес-план для продажи действующего проекта. Документ для будущих владельцев, где вы можете отразить отчеты по вашей деятельности и показать эффективность проекта. Также вы рассчитываете условия продажи. Перед тем, как начать писать бизнес-план, нужно собрать все необходимые данные: ● Анализа рынка и конкурентной среды. ● Сбор исходных данных об организации: форма управления компании, количество инвестиций, требуемых для развития бизнеса, кто должен помогать в достижении целей, какие материалы нужны для производства, и т.п. ● Структура финансовой модели организации: где и как будет проводиться расчеты — Excel, онлайн-калькуляторы, Project Expert, сбор аналитики у компании, которая подготовит для вас все необходимое и т.п. ● Написание бизнес-плана. Структура бизнес плана — письменное описание того или иного проекта, суммы и сроки его реализации. Такой план характеризует целесообразность его существования (рисунок 3.1). Состав бизнес-плана во многом зависит от того, в какой сфере находится проект, а также от того, какие размеры он имеет. Так, если предполагается производство нового вида продукции, то нужно разрабатывать наиболее подробный бизнес план, который будет описывать все преимущества нового продукта, а также процесс его изготовления. Если же речь идет об открытии торгового объекта, то бизнес план может быть простым и включать только разделы с кратким описанием и с расчетом сроков окупаемости. Структура и содержание бизнес плана играет важную роль в начале деятельности той или иной организации. Итак, можно рассмотреть такое понятие, как подробная структура разделов бизнес плана. Она включает в себя ряд элементов, каждый из которых имеет собственную важность. Рисунок 3.1 Целостность структуры бизнес-плана. |