Тесты для самопроверки Тема менеджмент как процесс управления. Вопрос Цикл менеджмента. Понятие и содержание функций управления
 Скачать 3.67 Mb.
|
|
Матричная структура. Представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая представляет персонал и техническую помощь, а с другой— руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством (рисунок 2.5). Рисунок 2.5. Матричная структура управления организацией. Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных — с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров. Создание матричной структуры целесообразно в тех случаях, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. Применяется, в основном, в наукоемких отраслях. Преимуществами структуры являются более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышение качества создаваемой продукции и повышение эффективности использования ресурсов, а также вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства. Большое значение имеет и возможность применения эффективных методов управления. Основными недостатками являются: трудности установления четкой ответственности за работу подразделения, трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в единой команде и возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющих проектами. 6. Дивизиональная структура. Потребность в применении такой системы возникает в связи с резким увеличением размеров предприятия, диверсификацией его деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с такой структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения (рисунок 2.6). Рисунок 2.6. Дивизиональная структура управления организацией. Структуризация организации по подразделениям производится по одному из критериев. Такими критериями могут быть либо вид выпускаемой продукции (продуктовая специализация), либо ориентация на потребителя в различных регионах (региональная специализация). Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем подразделениям. Координируя их деятельность по горизонтали. Достоинствами дивизиональной структуры являются более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде, улучшение координации работ в подразделениях, вследствие подчинения одному лицу. Недостатками — рост иерархичности вертикали управления, дублирование функций управления на разных уровнях, приводящее к росту затрат на содержание управленческого аппарата, дублирование работ для разных подразделений. Таким образом, можно сделать следующий вывод, что организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия управленческих решений, называются централизованными. Организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления — децентрализованными. Далее рассмотрим еще два подхода к классификации структур управления, которые были предложены Генри Минцбергом и Максом Вебером. Пять структур Генри Минцберга. Генри Минцберг предложил свою классификацию типовых систем управления. Первый ее вариант — простая структура, второй и третий — разновидности сложной структуры управления (вертикальная и плоская), четвертый и пятый варианты предусматривают сочетание системы управления и производственной структуры. 1. Простая структура — небольшой штат, 1–2 уровня управления, минимум вспомогательных служб. 2. Машинная бюрократия — стандартизация процессов, высокая централизация власти, четкие бюрократические структуры, значительное число уровней управления. 3. Профессиональная бюрократия — сочетание самостоятельности и высокого профессионализма работников, небольшое число уровней управления. 4. Дивизионная структура — объединение квазиавтономных звеньев с высокой степенью самостоятельности структур управления. 5. «Adhoc-кратия» — сочетание жесткой управленческой и функциональной, и гибкой производственной структур. Лучшие системы управления отличаются по следующему признаку: они сочетают в себе разного рода структуры при управлении текущей деятельностью, выработке стратегии и разработке нововведений. Бюрократическая структура Макса Вебера заключается в построении нормативной (идеальной) модели организационной структуры, характеризующейся высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, регламентированными цепочками команд, многочисленными правилами и нормами поведения персонала. Согласно предложенной модели признаками построенной организации являются: ● четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности; ● иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; ● наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; ● дух формальной обезличенности, с которой официальные лица выполняют свои должностные обязанности; ● осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями, защищенность служащих от произвольных увольнений. Но у модели есть свои недостатки. К ним относятся: неспособность внедрять нововведения, отсутствие мотивации сотрудников, преувеличение значимости правил, процедур и норм, а также отсутствие гибкости в отношениях между сотрудниками организации. По правовому статусу социальные организации подразделяются на: ● правительственные и неправительственные; ● коммерческие и некоммерческие; бюджетные и внебюджетные; ● общественные и хозяйственные. Кратко охарактеризуем их суть. К правительственным организациям, зафиксированным в Конституции РФ и указах Президента РФ, относятся министерства, администрация президента, государственные комитеты, федеральные агентства и другие учреждения. Статус правительственных организаций присваивается высшими официальными органами власти. К неправительственным относятся организации, не имеющие такого статуса. Коммерческие организации создаются физическими или юридическими лицами с определенной долей риска для производства продукции (работ, услуг) с целью получения максимальной прибыли в интересах учредителей. В соответствии с ГК РФ к коммерческим организациям относятся хозяйственные товарищества и общества, крестьянские (фермерские) хозяйства, хозяйственные партнерства, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия. Некоммерческие организации ставят своей основной целью удовлетворение общественных потребностей, при этом прибыль организации идет не учредителям, а на развитие организации. По ГК РФ некоммерческими организациями являются потребительские кооперативы (в том числе жилищные, жилищно-строительные и гаражные кооперативы, садоводческие, огороднические и дачные потребительские кооперативы, общества взаимного страхования, кредитные кооперативы, фонды проката, сельскохозяйственные потребительские кооперативы), общественные организации (в том числе политические партии и созданные в качестве юридических лиц профессиональные союзы (профсоюзные организации), органы общественной самодеятельности, территориальные общественные самоуправления), общественные движения, ассоциации (союзы), товарищества собственников недвижимости, казачьи общества, общины коренных малочисленных народов Российской Федерации, фонды (в том числе общественные и благотворительные фонды), учреждения (в том числе, государственные учреждения, муниципальные учреждения и частные (в том числе общественные) учреждения), автономные некоммерческие организации, религиозные организации, публично-правовые компании, адвокатские палаты и образования, государственные корпорации, нотариальные палаты. К бюджетным организациям, относятся такие, которые планируют свою деятельность, исходя из выделенных государством средств. К ним относятся общеобразовательные школы, городские поликлиники и другие организации, осуществляющие обслуживание населения. Внебюджетные организации сами изыскивают источники финансирования, заключая договора с другими компаниями, в том числе и бюджетными, на изготовление продукции или оказание услуг. Общественные организации создаются для удовлетворения социальных потребностей и интересов членов своих обществ. Все поступающие членские взносы и другие средства расходуются для удовлетворения нужд общества и его членов, направленных на пропаганду творчества писателя, издание сборников статей, проведение литературных конференций. Хозяйственные организации предназначены для удовлетворения общественных потребностей путем производства продукции (работ, услуг). Формальные организации это объединение людей, связанных между собой договоренностями о правах и обязанностях, т. е. работники, нанимаются на работу по трудовому договору (контракту). Формальные организации зарегистрированы в государственных органах в установленном законом порядке и имеют статус юридического лица. Если статуса нет, то прием на работу сотрудников невозможен. Неформальные организации — это объединение людей, несвязанных между собой формальными договоренностями о правах и обязанностях. Такие организации не регистрируются в государственных органах. Вопрос 3. Внутренняя среда организации, ее элементы и характеристики. Организационная культура. Все организации функционируют в определенной среде, которая обусловливает их действия. Выживание организаций в долгосрочном периоде зависит от способности адаптироваться к ожиданиям и требованиям среды. Различают внутреннюю и внешнюю среду организации. Содержание инфраструктуры менеджмента организации определяется ее внешней и внутренней средой, а также возможностями сотрудников организации (таблица 2.1) Таблица 2.1 Содержание инфраструктуры менеджмента организации. Научные знания и практические умения людей Внутренняя среда организации Внешняя среда организации Экономические знания Люди Рынок (поставщики, потребители, конкуренты) Концепция менеджмента Организационная культура Система государственного управления Концепция качества Цели, задачи Система образования Социологические знания Технологии Социально-культурная среда Знания в области финансов Профессиональная подготовка менеджеров Политико-правовая среда Психологические знания Структура организации Международные факторы Практические умения людей Благоприятный климат в коллективе Географические и климатические условия Внутренняя среда включает основные элементы, условия и подсистемы внутри организации, обеспечивающие осуществление протекающих в ней процессов. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя в составе элементов и структуру, и с точки зрения динамики, т. е. протекающих в ней процессов. К элементам внутренней среды относятся цели, задачи, люди, технологии, информация, структура, организационная культура и другие составляющие. Особое место во внутренней среде организации занимают люди (таблица 2.8). От их способностей, образования, квалификации, опыта, мотивации и преданности зависят в конечном счете результаты работы организации. Осознание того, что организация — это прежде всего работающие в ней люди, что они главный ресурс организации, меняет отношение к персоналу. Менеджеры уделяют большое внимание отбору людей, введению их в организацию, занимаются обучением и развитием работников, обеспечением высокого качества трудовой жизни. Таблица 2.2 Основные элементы внутренней среды организации. Элементы Характеристика элемента Цели организации Развернутые положения относительно того, чего организация хочет достичь в будущем. Цель организации можно определить как конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любое предприятие. Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез. Цели должны быть: конкретными; измеримыми; достижимыми; ориентированными во времени; непротиворечивыми. Задачи Соответствующая общей цели организации работа, серия работ или часть работ, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее установленные сроки. Структура организации Логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Организационная структура — форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура может быть формальной и неформальной. Персонал Коллектив работников организации определенного количества, профессий, квалификаций, должностей, имеющих конкретные потребности, способности, одаренность, предрасположенность, ожидания, восприятие, отношение, ценности и др. Технология и материально- технические ресурсы В состав этой переменной входят основные технические составляющие производственного процесса. Это оборудование, материалы и тип технологии. Технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инструментов и соответствующих желаемых преобразований в материалах, информации и людях. Организационная культура Сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов формальных и неформальных обычаев, традиций, совокупность символов, смыслов, форм и норм поведения персонала, разделяемых всеми или, по крайней мере, большинством членов организации, а также знания, опыт, навыки, приемы деятельности, передаваемые из поколения в поколение, стиль руководства и т.д. Внутренняя среда пронизывается организационной культурой, которая является ее интегрированной характеристикой. Организационная (корпоративная) культура — это совокупность главных предположений, ценностей, традиций, норм и образцов поведения, которые разделяются членами организации и направляют их поведение на достижение поставленных целей. Она может сознательно формироваться ведущими членами организации или возникать и развиваться стихийно. Функции организационной культуры должны решить две проблемы: интеграции внутренней среды организации и адаптации ее к изменениям внешней среды. Первую проблему решают следующие функции: ● адаптивная, реализуемая посредством социализации работников и усиления социальной стабильности в организации; ● ориентирующая — направляет действия членов организации на достижение организационных целей; ● интегрирующая — создает ощущение идентичности, общности, сплоченности всех членов организации, усиливает их вовлеченность в дела организации и преданность ей; ● регулирующая — контролирует и формирует поведение работников, целесообразное с точки зрения данной организации; ● замещающая формальные механизмы и отношения на неформальные; ● охранная, которая препятствует проникновению нежелательных тенденций и отрицательных ценностей из окружающей среды; ● образовательная и развивающая — связана с тем, что культура воздействует на воспитание и образовательный уровень персонала; ● мотивационная — создает необходимые стимулы для эффективной работы и достижения целей организации; ● функция формирования имиджа организации; ● функция управления качеством повышает ответственность работников, способствуя повышению качества товаров и услуг. Вторую проблему организации решают такие функции, как: ● ориентация на потребителя; ● формирование и поддержание партнерских отношений с внешними стейкхолдерами ( англ. stakeholder, заинтересованная сторона); ● ориентация организации на социально ответственное поведение. Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих содержание определенной культуры. Так, Ф.Харрис и Р. Моран предлагают содержательных характеристик. Это: 1. Осознание работниками себя и своего места в организации (в одних организациях относятся к работникам как к коллегам, профессионалам, экспертам, имеющим знания и творческий потенциал для достижения целей организации; в других видят в них лишь исполнителей, от которых требуется только точное выполнение распоряжений менеджера). 2. Коммуникационная система и язык общения (использование устных или письменных, вертикальных и горизонтальных коммуникаций, доступность или недоступность руководства для общения, возможность использования жаргона, ненормативной лексики). 3. Внешний вид, одежда, представление себя на рабочем месте (униформа, спецодежда, деловой, спортивный или вечерний стиль и, косметика, прически и т.д.). 4. Привычки и традиции в организации питания (наличие или отсутствие кафе, столовых, буфетов на предприятии, дотация питания, продолжительность обеденного перерыва, наличие привилегированных, закрытых мест). 5. Отношение ко времени, его использование (соблюдение временного распорядка, степени точности времени и поощрение за это, монохроническое или полихроническое использование времени). 6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту, полу, национальности, статусу и власти, интеллекту, степень формализации этих отношений, пути разрешения конфликтов). 7. Ценности и нормы (ориентиры приемлемого и неприемлемого поведения в организации, общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия членов организации). 8. Вера во что-то (вера в руководство, коллектив, успех, в свои силы, в справедливость, во взаимопомощь и т.п.). 9. Процесс развития работника (наличие системы адаптации, профориентации, непрерывного обучения, управления карьерой работников, степень их информированности). 10. Трудовая этика и мотивирование (проектирование работы, отношение к ней и ответственность на рабочем месте, его чистота, качество работы, оценка деятельности, вознаграждение). Для определения специфики содержания корпоративной культуры используют типологию культур. Существует множество классификаций корпоративных культур по разным основаниям. Американский социолог Ч. Ханди предложил классификацию типов культуры по критерию распределения власти, полномочий и ответственности в организации. По его мнению, в организации действуют четыре вида сил: сила положения, сила распоряжения ресурсами, сила обладания знаниями и сила личности. В зависимости от того, какие силы доминируют в организации, формируются и развиваются определенные отношения между членами организации и соответствующая этим отношениям корпоративная культура. В соответствии с этими критериями Ч. Ханди выделил четыре типа организационной культуры: культуру власти, ролевую культуру, культуру задачи и культуру личности. Культура власти (культура Зевса). Особую роль в организации играет лидер, его личные качества и способности. Ему принадлежат полномочия распоряжения ресурсами. Организация имеет единственный центр принятия решений и жесткую иерархическую структуру. Контроль — централизован, носит выборочный случайный характер и осуществляется по индивидуальным критериям руководства. Организация характеризуется неформальной структурой власти (кто «ближе к телу», тот сильнее), небольшим числом формальных правил и процедур. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменения окружения, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. Такой тип культуры характерен для организаций с харизматическим лидером (секты, некоторые политические партии); для предприятий, в которых руководитель является его собственником и для отдельных узкоспециализированных организаций (армия, военизированные учреждения). Эта культура становится неустойчивой, если у лидера возникают проблемы, если он не может справиться с возникшими проблемами или лидер государственной организации попадает в немилость у вышестоящих лиц. Ролевая культура (культура Аполлона) характеризуется специализацией труда и функциональным распределением ролей. Данный тип организаций отличает устоявшаяся система правил, процедур, стандартов деятельности, которые должны обеспечивать ее эффективность. Взаимодействие между отделами, группами регулируется ролевыми (инструкции) и коммуникативными (например, порядок документооборота) процедурами, правилами проведения собраний, совещаний. Основным источником власти являются не личные качества, а должность, положение в иерархической структуре. Организация с такой структурой успешно работает в стабильной окружающей среде. Это наиболее распространенная культура, у нее много разновидностей. Таковы культуры крупных промышленных предприятий массового производства, медицинские и образовательные учреждения: крупные больницы, университеты. Поскольку право принимать решения широко распространено по организации, данная культура достаточно устойчива, консервативна, в ней сложно проводить нововведения. Культура задачи (культура Афины) основана на обладании специфическими знаниями и позволяет решать специфические задачи. Они формируются в тех случаях, когда деятельность организации или подразделения связана с необходимостью решения проблем, с которыми могут справиться только профессионалы, обладающие соответствующими знаниями. Эта культура характерна для проектных организаций, фирм, ориентированных на создание и выпуск новых продуктов, когда под новую задачу формируется межфункциональная рабочая группа. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и работой в команде. Властными полномочиями в таких культурах обладает эксперт в ведущей области деятельности и владеющий максимальным количеством информации. В организациях с культурой задачи применяются гибкие матричные структуры с горизонтальными связями и рабочими межфункциональными группами, которые позволяют адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды. Культура личности (культура Диониса) объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме, на силе личных качеств, способностей, умении договариваться. Эта культура объединяет индивидуальности, каждая из которых является независимой личностью, преследует собственные цели и ставит их выше общих. Структура в таких организациях служит обслуживанию клиента. Если роль одной из личностей начинает превосходить роль других, то возможно формирование харизмы. Тогда эта личность постепенно выдавливает конкурентов из организации, и происходит перерождение культуры личности в культуру власти. Культура личности характерна для таких профессиональных организаций, как адвокатские конторы, ассоциации художников и писателей, университетские кафедры, консалтинговые компании. Вопрос 4. Внешняя среда организации, ее элементы и факторы, влияющие на нее. Внешняя среда организации — это совокупность факторов, субъектов и условий, находящихся за пределами организации и способных влиять на ее поведение. Элементы внешней среды подразделяются на две группы: факторы прямого и косвенного воздействия на организацию. Среда прямого воздействия (деловая среда, микроокружение) включает такие элементы, которые непосредственно влияют на хозяйственный процесс и испытывают на себе такое же влияние функционирования организации (таблица 2.9). Эта среда специфична для каждой отдельной организации и, как правило, контролируется ею. Внешняя среда прямого воздействия включает следующие основные элементы: потребители, поставщики, конкуренты, рынок труда, внешние собственники, органы государственного регулирования и контроля, стратегические альянсы предприятия с другими фирмами. Таблица 2.3 Факторы прямого воздействия. Факторы прямого воздействия Характеристика Поставщики 1) поставщики материалов, энергии, оборудования и комплектующих; 2) поставщики капитала и финансовых услуг; 3) поставщики трудовых ресурсов (иногда трудовые ресурсы выделяют в качестве самостоятельного фактора внешней среды). Законы и учреждения государственного регулирования Каждая организация имеет конкретный правовой статус, что и определяет, как она может вести дела, какие имеет права, и какие обязанности несет перед государством и местными органами управления. Потребители Люди и организации, которые являются (или могут потенциально являться) потребителями товаров и услуг, которые производит организация. Конкуренты Организации, работающие в аналогичной сфере, производящие аналогичные товары и услуги. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какой товар и по какой цене можно продавать. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и кризисам. Внешняя среда прямого воздействия (деловая среда) организации формируется в процессе ее деятельности и меняется со временем. Среда меняется, если меняется продукт, рынки, стратегия и т.д. Главным фактором деловой среды являются потребители. Это все непосредственные покупатели и клиенты: торговые фирмы, официальные дистрибьюторы, магазины, фирмы-производители, торговые агенты, индивидуальные покупатели и клиенты. Влияние потребителей может выражаться в различных формах: в установлении определенного уровня цен, наличии особых требований к качеству, дизайну, техническим характеристикам продукции, формам оплаты и т.д. Производители могут оказывать влияние на потребителей, устанавливая более низкие цены, гарантируя высокое качество и сроки поставок, предлагая уникальную продукцию, хорошее сервисное обслуживание. Потребители очень важны для фирмы. Именно они определяют ее успех. Современная цель бизнеса — создать своего потребителя. Изучение покупателей позволяет лучше понять, какой товар фирмы будет пользоваться наибольшим спросом, на какой объем продаж она может рассчитывать, что ожидает продукт в будущем, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: ● географическое месторасположение покупателя; ● демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности); ● социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.д.). Изучая покупателя, фирма должна определить его торговую силу. Эта сила определяется такими факторами, как: ● объем закупок, осуществляемых покупателем; ● наличие товаров-субститутов; ● уровень информированности покупателя; ● стоимость перехода к другому продавцу; ● чувствительность к цене. Конкуренты — это фирмы, реализующие продукцию на одних и тех же рынках или оказывающие услуги, удовлетворяющие одни и те же потребности. Они конкурируют между собой за ресурсы. И самым главным из них является рубль покупателя. Фирма должна знать сильные и слабые стороны конкурента и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию. Конкурентами могут стать фирмы, производящие замещающий продукт, и фирмы, вновь входящие на рынок («пришельцы»). Необходимо создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев» (специализация, низкие издержки, контроль над каналами распределения, доступ к дешевым источникам сырья, известная марка товара и т.д.). В современных условиях зачастую не борьба с конкурентом, а сотрудничество с ним позволяет эффективно адаптироваться к среде и достигать поставленные цели. Поставщики материальных и природных ресурсов могут воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость. Эта зависимость дает власть поставщикам и позволяет им оказывать влияние на себестоимость, качество продукции, сроки ее изготовления и в целом на эффективность деятельности организации. Установление предприятиями- монополистами неоправданно высоких тарифов на электроэнергию, газ, нерегулярное снабжение или отключение этих жизненно важных источников поступления ресурсов в случае неуплаты ставят многие организации на грань выживания или банкротства. Поэтому они стараются поддерживать со своими основными поставщиками взаимовыгодные отношения, порой на многолетней контрактной основе. Если фирма имеет надежных поставщиков, она может сэкономить на хранении запасов. От ненадежных поставщиков необходимо избавляться. Анализ поставщиков должен показать, какова конкурентная сила поставщика и каковы ее факторы. При анализе следует обращать внимание на цены товаров и услуг, их качество, соблюдение сроков, условий и объемов поставок, на то, является ли поставщик монополистом данного вида ресурсов, возможна ли смена поставщика. Рынок труда — это люди, обладающие необходимой квалификацией, способные реализовать цели фирмы и желающие в ней работать. В современной организации это главный ресурс. В данную группу входят все, с кем фирма взаимодействует, чтобы обеспечить себя необходимыми человеческими ресурсами: кадровые агентства, служба занятости, учебные заведения, биржи труда, системы переобучения и переподготовки кадров, профсоюзы. Изучение рынка труда позволяет получить информацию о наличии рабочей силы (необходимой специальности, квалификации, возраста, опыта работы, личностных качеств), способной работать с фирмой. Особое внимание в современных условиях уделяется подбору и обучению специалистов в новых областях деятельности, связанных с внедрением последних достижений науки, техники и технологий, в том числе специалистов по рекламе, связям с общественностью, агентам по продажам и другим направлениям деятельности, а также по подбору и обучению менеджеров различных уровней. Хороший менеджер — сегодня самая дефицитная специальность. Согласно ряду исследований ранговой значимости для организации различных факторов среды, руководители фирм выделили повышение квалификации менеджеров по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплату дивидендов акционерам. Среда косвенного воздействия (макроокружение) включает элементы, которые влияют на процессы, протекающие в организации не прямо, а косвенно, опосредованно (рисунок 2.7). Эта среда в основном не имеет специфического характера по отношению к отдельно взятой организации и, как правило, находится вне ее контроля. Макросреду предприятия формируют экономические, политико-правовые, социально-культурные, технологические и международные условия. Рисунок 2.7 Среда косвенного воздействия организации. Экономические условия среды отражают общую экономическую ситуацию в стране или регионе, в котором работает предприятие. Она помогает понять, как формируются и распределяются ресурсы. Для этого в первую очередь анализируется величина ВВП (ВНП), темп его роста/падения, уровень безработицы, темп инфляции, процентные ставки, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, валютный курс, величина заработной платы и др. Изменение этих макроэкономических показателей влияет на уровень жизни населения, платежеспособность потребителей, колебания спроса; определяет инвестиционную политику, уровень цен, прибыльность и т.п. Важными факторами экономической среды являются денежно-кредитная и бюджетно-налоговая политика государства. Социокультурные факторы представляют социальные процессы и тенденции, происходящие в обществе. К ним относятся: существующие традиции, ценности, привычки, этические нормы, стиль жизни, отношение людей к работе, вкусы и психология потребителей. Сюда входят социальная структура общества, его демографические характеристики, такие как уровень рождаемости, средняя продолжительность жизни, средний возраст населения, уровень образования, квалификации и т.д. Текущая структура населения определяет состав рабочей силы, уровень спроса, потребительские предпочтения, выбор рынков сбыта продукции. При этом как потребители, так и члены организаций отличаются все большим многообразие. Политико-правовая среда включает характеристику политической системы, государственное регулирование бизнеса и основные отношения между бизнесом и правительством. Она важна по трем причинам. Во-первых, правовая система устанавливает нормы деловых взаимоотношений, права, ответственность, обязанности фирм, включая ограничения на отдельные виды деятельности. От знания и соблюдения принятых законов зависит правильность заключения и соблюдения контрактов, решение спорных вопросов. В современных условиях возрастает роль законов по защите окружающей среды, прав потребителей, стандартов безопасности продуктов, справедливой торговле. Во-вторых, выбор правительством приоритетных для развития направлений деятельности и отраслей, которые будут поддерживаться, настроения в правительстве в пользу или против предпринимательства воздействуют на его деловую активность. Эти настроения влияют на налогообложение доходов предприятий, установление налоговых льгот и льготных таможенных пошлин, контроль цен и заработной платы, регулирование взаимоотношений между администрацией и работниками. Кроме того, важно знать группы лоббирования, возможности их влияния на принятие тех или иных законов. В-третьих, политическая стабильность учитывается при планировании деятельности предприятий, особенно имеющих отношения с другими странами. При этом необходимо выяснить следующие базовые характеристики политической подсистемы: политическая идеология, определяющая политику правительства; насколько стабильно правительство; насколько оно в состоянии проводить свою политику; какова степень общественного недовольства; насколько сильны оппозиционные политические структуры; какие партии, блоки, движения существуют и каковы их программы; какова криминальная обстановка в стране. Технологические факторы включают научные и технологические нововведения, которые позволяют предприятию модернизировать старую и создавать новую продукцию, совершенствовать и разрабатывать технологические процессы. Организации должны быстро реагировать на новые разработки в их отрасли и сами предлагать нововведения. Только так можно поддерживать высокую конкурентоспособность. НТП несет в себе не только огромные возможности для фирм, но угрозы. Многие предприятия не в состоянии увидеть новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к негативным последствиям. В последние десятилетия наиболее значимыми инновациями отличаются компьютерная и телекоммуникационная отрасли. Международные факторы показывают степень вовлеченности или воздействия на фирму бизнеса других стран. Фактически каждая фирма находится под воздействием международных факторов, даже если она функционирует в одной стране. Она может использовать сырье или продукты, созданные в других странах, или столкнуться с международной конкуренцией на своих внутренних рынках. На российском рынке в последние годы появилась опасность конкуренции со стороны иностранных фирм и вытеснения российских производителей иностранными, обеспечивающими лучшее качество товаров, например, таких как автомобили, компьютеры, бытовая электроника, ряд продуктов питания. Если компания действует на международном уровне, то факторы международной среды влияют на все другие элементы внешней среды предприятия. Внешняя среда организации характеризуется следующими чертами: сложностью, подвижностью, неопределенностью и взаимосвязанностью всех факторов (рисунок 2.8) Рисунок 2.8 Характеристики внешней среды организации. Неопределенность — основная характеристика внешней среды, которая, в свою очередь, зависит от ее сложности и подвижности. Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации о факторах внешней среды, следствием чего является сложность определения ее потребностей и изменений. Неопределенность характеризуется относительным количеством информации о внешнем окружении, которой располагает организация, с точки зрения ее достаточности, а также уровнем достоверности информации. Для измерения неопределенности можно использовать следующие переменные: ● степень изменения спроса на продукт; ● степень изменения цен поставщиков; ● степень изменения цен конкурентов; ● степень изменения в предложении труда; ● степень изменения цены капитала; ● степень изменения в методах конкуренции; ● степень изменений в политике регулирования рынка; ● степень изменения в результате влияния новой технологии, появившейся в отрасли; ● уровень активности, обусловленный новыми конкурентами, появившимися на рынке; ● уровень продаж в отрасли по результатам выхода на рынок с новой продукцией. Чем выше уровень неопределенности, тем сложнее принимать эффективные решения, тем выше риск. Поэтому фирма пытается снизить уровень неопределенности своего окружения. Для этого могут использоваться два типа стратегий — адаптации фирмы к изменениям среды и влияния, изменения самой среды, чтобы сделать ее более совместимой с целями и потребностями организации (рисунок 2.9). Рисунок 2.9 Реакции организаций на изменения внешней среды. Адаптация организации реализуется через следующие инструменты: 1. Создание информационной системы, позволяющей получать информацию об изменениях, произошедших у основных контрагентов предприятия; снижать неопределенность на входах и выходах и защищать, реализовывать интересы предприятия в среде. 2. Прогнозирование тенденций развития внешней среды и стратегическое планирование деятельности предприятий подготавливают предприятие к возможным изменениям рыночной ситуации и неблагоприятным воздействиям окружения. 3. Слияния, приобретение новых предприятий, образование стратегических альянсов с другими предприятиями, в том числе с бывшими конкурентами. 4. Гибкие организационные структуры, значимость которых как инструмента приспособления предприятия к среде состоит в том, что структура определяет характер и количество информационных и коммуникационных связей как внутри предприятия, так и между ним и его контрагентами. 5. Партнерские отношения между руководством предприятия и его персоналом обеспечивают взаимодействие экономических агентов внутри предприятия, интеграцию внутренней среды и поддержание внутренней целостности. Предприятие не только подчиняется существующим экономическим отношениям, но и само формирует их, формирует ту среду, в которой функционирует. Влияние предприятия на среду возможно, когда оно интегрирует в себя достаточное количество ресурсов и обладает высоким социально-экономическим потенциалом. Предприятие предпочтет влияние на среду, когда очередное приспособление под изменения внешней среды будет оценено им как более дорогостоящий процесс, чем изменение самого окружения. Инструментами влияния предприятия на среду являются: 1. Реклама, которая формирует новые потребности, изменяет среду функционирования предприятия посредством сигналов о качестве товара, возведения барьеров входа на рынок предприятий-конкурентов, формирования доверительных отношений с потребителями и поставщиками. 2. Паблик рилейшнз (связи с общественностью) устанавливают и поддерживают систему коммуникаций с контрагентами предприятия с целью формирования репутации, благоприятного общественного мнения о предприятии, его продукте, что укрепляет доверительные партнерские отношения в сети взаимодействующих с предприятием агентов и контрагентов. 3. Постоянные и устойчивые связи с поставщиками и потребителями на основе долгосрочных контрактов изменяют внешнюю среду через ограничение реакций партнеров на изменение ситуации, увеличение взаимных обязательств и доверия, на основе которых усиливается координация и интеграция между ними. Все это способствует формированию устойчивой сети взаимодействующих предприятий, которая структурирует внешнюю среду и позволяет контролировать ее. 4. Благодаря лоббированию интересов предприятия в парламенте, правительстве, в том числе местном, других властных структурах, предприятие становится участником, а порой и равноправным партнером правительства при формировании правовой базы и отраслевой, микроэкономической и макроэкономической политики. Для получения возможности лоббирования предприятия организуют вертикальные или горизонтальные структуры (объединения и ассоциации производителей одного вида продукции), ФПГ, которые, кроме экономической, приобретают и политическую силу, возможность давления и равноправного сотрудничества с правительством и Центральным банком. 5. Профессиональные ассоциации — добровольные объединения различных предприятий, создаются с целью оказания помощи, поддержки, содействия, защиты и лоббирования их интересов. Обычно ассоциации создаются для достижения некоммерческих целей. Необходимость их формирования связана с тем, что рынок предполагает взаимодействие фирм — производителей одного товара. Деятельность ассоциаций направлена на налаживание взаимодействия, координацию предприятий — членов ассоциации, оказание информационных, маркетинговых услуг, повышение профессионального уровня управленческих кадров, защиту прав и интересов в законодательных, исполнительных, правоохранительных органах, информирование общественности, влияние на общественное мнение. Прежде всего, это организационная, методологическая и консультационная помощь, юридическая защита. Литература: Основная литература: 1. Баландина, О. В. Основы менеджмента: учебное пособие для студентов среднего профессионального образования : [12+] / О. В. Баландина, Н. В. Локтюхина, С. А. Шапиро.— Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2020.— 253 с. : табл., ил.— Режим доступа: по подписке.— URL: https://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=574371 2. Дорофеева, Л. И. Основы менеджмента : учебник для СПО / Л. И. Дорофеева. — Саратов, Москва : Профобразование, Ай Пи Ар Медиа, 2021. — 494 c. — ISBN 978-5-4488-1329- 0, 978-5-4497-1357-5. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: https://www.iprbookshop.ru/110573.html Дополнительная литература: 1. Мальшина, Н. А. Менеджмент : учебное пособие для СПО / Н. А. Мальшина. — 2-е изд. — Саратов : Профобразование, Ай Пи Эр Медиа, 2018. — 100 c. — ISBN 978-5-4486- 0354-9, 978-5-4488-0199-0. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: https://www.iprbookshop.ru/76994.html Контрольные вопросы: 1. Дайте определение организации и назовите основные типы организаций. 2. Какие основные характеристики организации как системы существуют? Назовите основную группировку системы. 3. Дайте описание линейной и линейно-штабной структуре управления. 4. Дайте описание функциональной и линейно-функциональной структуре управления. 5. Дайте описание матричной и дивизиональной структуре управления. 6. Дайте описание структур управления, предложенных Генри Минцбергом и Максом Вебером. 7. Назовите основные элементы внутренней среды организации и дайте им характеристику. 8. Дайте определение организационной культуре и назовите основные ее функции. 9. Опишите основные типы организационной культуры по Ч. Ханди. 10. Назовите основные факторы внешней среды организации и дайте им характеристику. |