Тесты для самопроверки Тема менеджмент как процесс управления. Вопрос Цикл менеджмента. Понятие и содержание функций управления
 Скачать 3.67 Mb.
|
|
Вопрос 3. Лидерство как неотъемлемая черта руководства. Эффективный стиль лидерства. Классификация стилей руководства. Любая организация может рассматриваться с двух сторон: как формальная и неформальная. В них возникают два типа отношений: формальные — должностные, функциональные и неформальные — эмоциональные, психологические. Руководство — это феномен формальных, официальных отношений (начальник — подчиненный), а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных отношений (лидер — последователь). Руководитель назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия. Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, равных ему по статусу. Лидерство — тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к общей цели. Лидерство характеризует отношения, в основе которых лежит доверие, признание высокого уровня квалификации, готовность поддерживать во всех начинаниях, личные симпатии, стремление перенимать положительный опыт. Влияние — это целенаправленное воздействие одного человека на другого, которое изменяет поведение, отношения этого другого человека. Для того чтобы оказывать эффективное влияние на людей, руководитель должен обладать властью. Власть — это возможность влиять на других людей, возможность осуществлять свою деятельность по собственному усмотрению. Власть и влияние являются основой лидерства, необходимым условием изменения поведения людей и достижения целей организации. Власть — это взаимоотношения, взаимозависимость между участниками управленческого процесса. Чем больше зависимость от другого человека, тем больше власть данного человека. В современных организациях должен существовать баланс власти, так как подчиненные тоже обладают властью над руководителями. Руководители зависят от подчиненных в таких вопросах, как предоставление достоверной и своевременной информации, качественное выполнение заданий, поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чья поддержка необходима руководителю, способность влиять на своих коллег, сотрудничество. Эффективный руководитель старается поддерживать баланс власти, а свою власть никогда не будет осуществлять в жесткой, приказной, ожидающей подчинения манере. Лидер может влиять на поведение других людей без опоры на силу и принуждение. Поэтому в современных условиях эффективное лидерство — это высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в перераспределении власти в организации, в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей. Наиболее эффективным для работы группы и организации будет та ситуация, когда менеджеру удастся совместить в своей деятельности функции и качества лидера и менеджера. В этом случае можно говорить о лидере организации (рисунок 4.7) Рисунок 4.7 Модель лидера организации. Выше мы отметили, что основой лидерства является власть и влияние. Власть может принимать разнообразные формы. В управленческой литературе выделяют восемь основных форм власти. Власть, основанная на принуждении, предполагает влияние через страх, через угрозу удовлетворению потребностей человека. При этом менеджер использует различные формы наказания: намек на увольнение, лишение каких-то полномочий, блокирование продвижения по службе, понижение в должности, выговор, штраф. Но принуждение и страх редко приводят к желаемым результатам, хотя могут приносить временные улучшения. Страх ограничивает инициативу, творчество, снижает удовлетворенность работой, порождает отчуждение, сопротивление, месть. Власть вознаграждения основана на возможности руководителя обеспечить то, что люди хотели бы иметь. Это один из самых древних и широко используемых способов влияния на людей. Если работники согласны принять вознаграждение (благодарность, признание, премия, повышение заработной платы, назначение на хорошую должность, дополнительный отпуск, отдельный кабинет и т.д.), то они будут подчиняться приказам, требованиям и указаниям. Трудность в том, чтобы верно определить вознаграждение для каждого сотрудника. Деньги и более престижная должность производят впечатление не на каждого человека и могут не повлиять на его поведение. Легитимная (законная, традиционная) власть основана на готовности подчиненными признать власть руководителя в силу занимаемой им должности. Люди реагируют не на человека, а на должность, служебное положение руководителя. Они осознают необходимость подчинения начальству, поддержания дисциплины, соблюдения норм, правил, традиций организации. Это повышает ее стабильность, предсказуемость, так как она не зависит от способностей конкретного человека. Подчиненные играют главную роль в реализации легитимной власти. Они подчиняются в том случае, если убеждены в законности приказов. Пределы легитимной власти ограничиваются такими факторами, как культура, обычаи и система ценностей, характерных для организации. Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на других людей. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Такой властью обладают не только люди, занимающие определенные должности, но и их помощники, секретари. Власть примера, референтная власть основана на харизме, свойственной личным качествам или стилю поведения человека. Харизма — термин, использующийся для описания притягательных черт характера некоторых людей. Многие люди попадают под влияние определенного лица в силу его особенных личностных качеств. Обаяние этого лица(харизма) является основой референтной власти. Человек, обладающий харизмой, вызывает восхищение, желание подражать ему, он служит примером для других, идеалом, кумиром, непререкаемым авторитетом. Власть эксперта осуществляется через влияние на поведение подчиненных посредством специализированных знаний руководителя, высокого образовательного уровня, опыта, таланта, навыков. Экспертная власть не связана жестко с должностью. Ее уровень определяется уровнем компетентности руководителя, специалиста, а может быть, и исполнителя. Принимая на веру мнение подчиненного, которого руководитель считает экспертом в своей области, руководитель экономит время, а также, что более важно, формирует благоприятную деловую атмосферу. Но надо иметь в виду, что формирование разумной веры потребует определенного времени, она менее устойчива, чем вера слепая (основанная на харизме), и в некоторых случаях разумная вера может привести к принятию менее эффективных решений. Такое возможно, когда подчиненные, считая руководителя экспертом, не высказывают своего мнения, не делятся информацией, сомнениями и идеями. Во многих современных организациях, где подчиненные имеют высокий образовательный уровень, ликвидирован интеллектуальный разрыв между ними и руководителями. В этих условиях становится трудно осуществлять влияние в перечисленных формах власти. Возникает необходимость сотрудничества со стороны подчиненных. К такому сотрудничеству побуждают две современные формы влияния — убеждение и участие, которые являются формами партнерского влияния. Власть, основанная на убеждении — это влияние через активную передачу своей точки зрения. Оно может быть основано на примере, харизме, власти эксперта. Но здесь исполнитель понимает, что он делает и почему. Власть построена на признании руководителем зависимости от исполнителя, его компетентности, на передаче ему части власти. Руководитель увеличивает свою власть, передавая ее подчиненному. Власть, основанная на участии в принятии решений, основана на еще большем, чем в случае убеждения, признании власти исполнителей. Современная практика управления фактически исключает принятие решений одним человеком, поэтому на конкретное решение могут влиять не только руководители. Они не навязывают своей точки зрения, а создают условия для свободного обмена информацией. Данная форма влияния предполагает готовность руководителя поступиться своими полномочиями и наличие у подчиненных потребностей высшего уровня: в успехе, уважении, росте, самовыражении, власти. Эффективный руководитель знает и использует в зависимости от ситуации все формы власти. Кроме того, очень важен стиль его поведения с подчиненными. Стиль руководителя — это совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций управления. Существует три подхода к определению эффективного лидерства. Первый — подход с позиций личных качеств — предполагает, что лидер должен обладать определенным набором достаточно устойчивых качеств, в том числе врожденных. Разные исследователи выделяли разные группы лидерских качеств. Их можно объединить в пять групп: физиологические, психологические (эмоциональные), интеллектуальные, личностно-деловые и моральные. Назовем необходимые качества эффективного лидера: ● он настойчиво стремится к управлению людьми; ● образован, обладает нетрадиционным мышлением; ● признает, что не все знает сам; ● ставит в известность подчиненных о характере работы; ● скучный труд превращает в творческий; ● уверен в себе; ● инициативен; ● умеет ценить время подчиненных; ● требователен и строг; ● умеет поощрять и наказывать; ● уравновешен, вежлив и приветлив; ● обладает чувством юмора; ● умеет говорить и слушать; ● умеет радоваться чужим успехам; ● честен и неподкупен; ● самостоятелен и независим; ● способен взять на себя риск и ответственность. Конечно, лидер должен обладать определенным набором личностных качеств. Однако этот набор не может быть постоянным, пригодным ко всем управленческим ситуациям и присущим всем руководителям. В разных ситуациях руководители обнаруживают разные личностные качества. Это приводит к тому, что список потенциально важных характерных личностных черт не может быть окончательным. Добавляются все новые и новые характеристики (знак Зодиака, под которым рожден тот или иной руководитель, почерк, происхождение и т.д.), необходимые для эффективного лидерства. Второй подход к определению эффективного лидерства — поведенческий, основан на изучении поведения лидера и средствах его воздействия на подчиненных. Данный подход, как и первый, тоже пытается найти один, наилучший тип эффективного лидерства. Но критерий для отбора здесь другой — лидерское поведение. Если первая концепция основывается во многом на врожденных качествах лидера, то вторая предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам. Главное — найти ответ на вопрос, что и как лидеры делают, а не на вопрос, кто является лидером. Наиболее известны следующие концепции: ● три стиля руководства; ● исследования Университета Штата Мичиган: лидерство, ориентированное на работу, и лидерство, ориентированное на работников; ● исследования Университета штата Огайо: формирование структуры и внимание к подчиненным; ● управленческая решетка Роберта Блэйка и Джейн Моутон; ● заменители лидерства. Первые исследования трех лидерских стилей были проведены Куртом Левиным и его коллегами в Университете штата Айова. Выделялись автократический, демократический и либеральный стили руководства. Автократический (авторитарный) стиль характеризуется сосредоточением власти в руках руководителя, который определяет цели и средства их достижения. Сильные стороны данного стиля составляют точность и быстрота выполнения задания, возможность предсказания результата. Слабой стороной является возможность сдерживания инициативы подчиненных. Демократический стиль отличается разделением власти и участием работников в управлении, предоставлении подчиненным возможности проявлять инициативу. В коллективе царит атмосфера взаимного доверия и почти полностью отсутствует проявление агрессии и недовольства. Однако данный стиль руководства требует много времени на обсуждение и согласование разных точек зрения на решение проблемы. Либеральный стиль означает невмешательство, «свободу рук» (от фр. laissez faire — «не трогайте; пусть идет, как идет; пусть идет само собой»). Либеральный руководитель поступает именно так, он редко использует власть. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей деятельностью. Слабой стороной такого стиля является возможность потери работником скорости и направления движения без вмешательства лидера. Более поздние исследования частично подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Демократический стиль обладает большим мотивационным воздействием, а значит, в сравнении с альтернативными стилями управления является наиболее эффективным. Исследование К. Левина дало основу для дальнейших поисков стиля поведения, способного привести к высокой производительности труда и высокой удовлетворенности подчиненных. Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила управленческая решетка Р. Блэйка и Д. Моутон. В основу этой двухмерной теории лидерства легли результаты исследований в университетах штатов Огайо и Мичиган. Р. Блэйк и Д. Моутон пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком (рисунок 4.8). Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных товарах и услугах. Постоянными целями здесь являются: максимизация прибыли, снижение издержек производства, рост производительности труда, улучшение качества продукции и т.д. Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой — вот вторая группа целей. Между этими «силовыми линиями» есть противоречие. Рисунок 4.8 Управленческая решетка Р. Блэйка и Д. Моутон. Блэйк и Моутон выделяют по девять градаций на каждой силовой линии, что позволило определить пять основных типов лидерского поведения, каждый из которых обозначен цифрами. Например, код 9.1 означает стиль управления, ориентированный на производство и уделяющий минимум внимания конкретным работникам. Это «жесткий» администратор, для него главное — высокий производственный результат, а человек — в лучшем случае исполнитель, а по существу никто. Противоположный тип руководителя обозначен кодом 1.9. Этот стиль управления ставит во главу угла внимательное отношение к потребностям людей в целях установления отношений удовлетворенности, ведущих к созданию дружеской атмосферы и темпа работы в организации. Производительность — на втором плане. Сотрудники, не имея стимулов, становятся мало инициативными и теряют интерес к творчеству. Это тоже неподходящий тип управляющего, хотя не исключено, что многие сотрудники будут прославлять созданную им атмосферу в коллективе, пока им самим не станет очевиден допущенный перекос. В центре сетки находится стиль 5.5. Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся к надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Их девиз: «Не хватать звезд с неба». И «жесткие», и «мягкие» руководители, по их мнению, перегибают палку: нужна золотая середина. Но результаты такого управления — 50% возможного при половинной же заинтересованности в труде. В левый угол решетки помещены те, кто ни к чему не стремится — ни производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Это стиль 1.1. Видимо, невозможно, чтобы такие люди долго занимали руководящие посты. Но подобное отношение встречается со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенным и ни о чем не заботиться. Подобное отношение чаще всего является реакцией на стиль управления 9.1, так как давление вызывает противодействие. Теперь посмотрим в правый верхний угол сетки: наивысшие результаты при максимальном учете потребностей людей. Это идеал, к которому надо стремиться. Ключ к этому — в реальных человеческих потребностях и мотивациях. Успех, признание, перспектива роста — основные из возможных мотивов. Человек самореализуется в результатах своего труда. Стиль управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы работники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. В случае преобладания у менеджеров стиля 9.1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1.9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5.5. в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1.1 вызывает сомнение в возможности изменения поведения менеджера, в том числе и через обучение. Ситуационный подход к определению эффективного лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных факторов, для того чтобы обнаружить причинно- следственные связи в отношениях лидерства, позволяющие предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. Ситуационные факторы включают личные качества и потребности подчиненных, характер задания, характеристику окружающей среды, объем имеющейся информации и т.д. Поэтому современные теории лидерства пытаются определить стили поведения и личные качества руководителя, наиболее эффективные в определенных ситуациях. Это значит, что руководитель должен вести себя по-разному в разных ситуациях. Таким образом, составными частями ситуационного подхода являются руководитель, группа и ситуация. Лидерство выступает функцией личных качеств руководителя (ЛК), характеристик группы (ХГ) и ситуации (С): Л = f (ЛК; ХГ; С). Основное значение имеет переменный фактор «ситуация», так как она оказывает влияние на то, насколько руководитель сможет выполнить возложенные на него задачи. Наибольшую популярность среди ситуационных теорий лидерства получили две из них: вероятностная теория Фреда Фидлера и теория жизненного цикла Пола Херси и Кеннета Бланшарда. Теория руководства Ф. Фидлера определяет эффективность лидерства на основе взаимодействия между стилем лидерства и благоприятностью ситуации (рисунок 4.9). Для описания ситуации Ф. Фидлер вводит три ситуационных фактора: взаимоотношения руководитель — подчиненные; структура задачи и должностные полномочия менеджера. Рисунок 4.9 Теория руководства Ф. Фидлера. Взаимоотношения руководитель — подчиненные оценивают атмосферу в коллективе, отношение подчиненных к менеджеру. Если работники доверяют лидеру, уважают его, уверены в нем и готовы с ним сотрудничать, данные взаимоотношения оцениваются как хорошие. Структура задачи отражает качество формулировки поставленной перед работником задачи, необходимость выполнения специфических процедур, наличие ясных и четких целей, а также обратной связи об успешном выполнении задания. Четко определенные задачи из разряда стоящих перед рабочими сборочного конвейера имеют высокий уровень структурированности. Новые творческие задачи сотрудников отдела стратегического планирования характеризуются низким уровнем структурированности. Ситуация с высокой структурированностью задач рассматривается как благоприятная для руководителя и наоборот. Должностные полномочия — это уровень формальной власти руководителя над подчиненными. Сильные должностные полномочия предполагают, что менеджер имеет право планировать работу сотрудников и управлять ею, оценивать их труд, поощрять и наказывать сотрудников, влиять на их продвижение по служебной лестнице. Слабые должностные полномочия лидера означают, что он не имеет права оценивать работу подчиненных, поощрять или увольнять их и т.д. Как благоприятная оценивается ситуация, когда менеджер обладает сильными должностными полномочиями. Потенциальные преимущества стиля, ориентированного на задачу, — быстрота и точность выполнения заданий, строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, автократический стиль является эффективным для достижения целей организации, при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль, ориентированный на задачу. Ведь отношения с подчиненными уже хорошие. Стили, ориентированные на человека, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В них у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество с подчиненны ми. Проявление заботы улучшает отношения с коллективом, стимулирует заинтересованность подчиненных в конкретной работе. Согласно теории жизненного цикла Херси — Бланшарда самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость определяется не возрастом, а уровнем образования, опыта по отношению к задаче, которую надо выполнить, способностью нести ответственность за поведение, желанием работать для достижения целей организации, преданностью данной организации. Зрелость человека или группы не является постоянным их качеством, а зависит от ситуации, задачи, опыта прошлой работы. Руководитель должен определить сравнительную зрелость человека или группы. Авторами данной теории были выделены четыре степени зрелости подчиненных (рисунок 4.11): М1 — работники не способны и не желают работать, они либо некомпетентны, либо не уверены в себе; М2 — работники не способны, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умений; М3 — люди способны выполнить задачу, но не желают работать, их не привлекает то, что предлагает руководитель; М4 — люди умеют и желают делать то, что предлагает им лидер. Соответственно четырем степеням зрелости подчиненных выделяются четыре эффективных стиля руководства: директивный, убеждающий, участвующий и делегирующий. Директивный стиль (S1) требует сочетания большой ориентации на задачу и малой — на человеческие отношения. Он является наилучшим в случае низкой зрелости подчиненных, которые либо не могут, либо не хотят отвечать за выполнение задачи. Таким исполнителям нужны детальные инструкции и жесткий контроль. Убеждающий стиль (S2) характеризуется двойной высокой ориентацией руководителя — и на задачу, и на отношения. Он является лучшим для исполнителей с умеренной степенью зрелости. Подчиненные хотят принять ответственность, но не могут. Руководитель и дает инструкции, и поощряет ответственность подчиненных. Участвующий стиль (S3) соответствует умеренно высокой степени зрелости подчиненных и характеризуется высокой ориентацией на отношения и низкой — на задачу. В этой ситуации подчиненные могут, но не всегда хотят отвечать за выполнение заданий, необходима дополнительная мотивация через привлечение к участию в принятии решений. Подчиненные знают, что делать, но, может быть, не решаются проявить самостоятельность. Со стороны руководителя должна быть оказана помощь, консультации, дополнительные мотивации через высшие потребности. Делегирующий стиль (S4) характеризуется двойной низкой ориентацией руководителя: и на задачу, и на отношения. Он является наилучшим для руководства высоко зрелыми подчиненными, которые и могут, и хотят нести ответственность. Им не нужны указания и подсказки. Рисунок 4.10 Теория жизненного цикла Херси и Бланшарда. Лидерство имеет особенно большое значение для организаций, пытающихся быстро реагировать на изменения внешней среды. Исследователи обнаружили, что некоторые методы руководства оказываются более эффективными для проведения изменений. Среди них сильнейшее воздействие на организации могут оказывать харизматическое и трансформационное лидерство. Их легче всего понять в сравнении с трансакционным руководством. Трансакционные (деловые) лидеры разъясняют подчиненным требования их роли и задания, инициируют создание структур, обеспечивают приемлемые вознаграждения и стараются учитывать социальные потребности сотрудников. Они трудолюбивы, терпимы, честны, в совершенстве владеют навыками менеджмента, уделяют много внимания планам, графикам работ и бюджету, преданы своей организации, соблюдают ее формы и хранят ее ценности. Трансакционные лидеры гордятся тем, что могут наладить эффективную работу сотрудников. Этот тип руководства очень важен для всех организаций, но стремительные изменения внешней среды заставляют искать новые подходы. Харизматическое лидерство (от греч. charisma — милость, божественный дар) является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Источником лидерской власти является харизма, связанная со способностью лидера влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. По мнению Дж. Коттера, люди чаще поддаются влиянию тех, кто обладает восхищенными их чертами характера, кто является их идеалом и кому они хотели бы подражать. Харизматический лидер не ограничивается методами, которые использует деловой руководитель, он обладает способностью воодушевлять и мотивировать подчиненных так, что они превышают свои обычные трудовые нормы, несмотря на трудности и личные жертвы. Сотрудники отодвигают на второй план собственные интересы ради интересов своего отдела или организации. Харизматический лидер обычно оказывает влияние путем: ● создания привлекательного видения будущего, к которому стремятся сотрудники; ● формирования системы корпоративных ценностей, которую поддерживает весь персонал; ● установления отношений взаимного доверия. В отличие от трансакционного харизматический лидер менее предсказуем. Он создает атмосферу, благоприятную для изменений, постоянно предлагает новые идеи, которые захватывают воображение сотрудников, стимулирует их и заставляет работать изо всех сил. Такой лидер оказывает эмоциональное влияние на подчиненных, потому что глубоко верит в свои идеи и способен выразить их так, что эти идеи становятся реальными, личными и важными для каждого. Установлено, что те, кто идет за лидерами, обладающими харизматическими качествами, отличаются высокой мотивацией, способны работать с энтузиазмом и достигать высоких результатов. Такие лидеры особенно необходимы на переломных этапах развития, в период выхода из кризиса, осуществления радикальных реформ и изменений. Трансформационные лидеры похожи на харизматических, но отличаются от них специфической способностью инициировать изменения и внедрять инновации. Они достигают этого благодаря выявлению потребностей и интересов сотрудников, помощи им в нахождении новых способов решения старых проблем и поощрению подчиненных подвергать сомнению существующее положение вещей. Руководители этого типа привносят существенные изменения в работу сотрудников и организации в целом. Управляя подчиненными, трансформационные руководители полагаются не только на точные правила и материальные стимулы. Налаживая отношения с сотрудниками, они концентрируют внимание на видении будущего, общих ценностях и идеях, на придании значимости различным видам деятельности и вовлекают подчиненных в процесс изменений. Вопрос 4. Классификация и причины возникновения конфликтов. Управление конфликтами в коллективе. Современная управленческая наука признает, что конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности организации, потому что не существует бесконфликтных организаций. Более того, чем активнее и динамичнее организация, тем чаще в ней возникают причины для больших и малых конфликтов. Многие руководители либо стремятся подавлять конфликты, либо не хотят вмешиваться в них. Обе позиции являются ошибочными, так как они приводят к значительным издержкам в деятельности организации. Принято различать два основных подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. Истоки этого подхода предложены социологической школой Т. Парсонса, одним из лейтмотивов которой является гармонизация организационных структур. С позиций второго подхода (Г. Зиммель, Л. Кодер) конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия, который обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развития организации. Для большей наглядности дадим несколько определений конфликта. Конфликт — это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей. Конфликт — это такое взаимодействие между субъектами, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок). Конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть как конкретные лица, группы, так и организации в целом, причем это несогласие между сторонами приводит к тому, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны (рисунок 4.12). Рисунок 4.11 Понятие конфликта. В настоящее время не создано единой классификации конфликтов. Наиболее распространенным критерием классификации организационных конфликтов является масштаб. По этому критерию различают внутри личностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, внутригрупповой и межгрупповой (рисунок 4.12). Рисунок 4.12 Типы конфликтов. Внутриличностный конфликт — это столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликт выбора «из двух зол меньшего». Например, работнику поручили срочную интересную работу, а у него дома — капитальный ремонт и необходимы уходы с работы. Причинами такого конфликта могут быть: ● несоответствие служебных требований личным потребностям, целям, ценностям; ● предъявление работнику противоречивых требований; ● нарушение принципа единоначалия; ● перегрузка или недогрузка, вследствие чего возникает неудовлетворенность работой; ● осознание своей несостоятельности. Межличностный конфликт вовлекает двух или более людей. Это самый распространенный конфликт. Примером может служить борьба двух руководителей за ресурсы организации или борьба между двумя претендентами на должностное повышение. Причинами конфликта могут быть различия в целях, взглядах, ценностях, чертах характера, манере поведения, методах работы. Конфликт между личностью и группой возникает по следующим причинам: ● несоответствие норм поведения, принятых в группе, и норм поведения, которых придерживается работник; ● неверное распределение обязанностей; ● разные позиции группы и личности в решении какой-то проблемы; ● смена руководства; ● появление неформального лидера. Примером подобного конфликта является конфликт между руководителем и группой или конфликт между группой и ее новым членом. Внутригрупповой конфликт представляет собой столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом. По масштабам данный конфликт является большим, чем сумма межличностных конфликтов. Основными причинами конфликта являются: ● изменение баланса сил в группе вследствие смены руководства; ● появление неформального лидера; ● возникновение коалиций. Межгрупповой конфликт — это противостояние двух или более групп в организации. Такое противостояние может иметь, во-первых, профессионально-производственную основу. Примерами данного конфликта могут служить конфликты между различными функциональными подразделениями — конструкторским отделом и отделами маркетинга и производственным; между руководителями разных уровней управления; между штабным и линейным руководством. Причины конфликта следующие: ● различия в целях; ● неверное распределение власти в организации; ● разный уровень профессионализма; ● плохие коммуникации. Второй базой для возникновения межгруппового конфликта можно назвать социальную основу. Это конфликты между работодателями, собственниками, менеджерами, с одной стороны, и наемными работниками — с другой. Например, конфликт между администрацией и профсоюзом. Причины: разные позиции в организации, которые обусловливают различия в интересах, целях, властных полномочиях. Третьей основой межгруппового конфликта является эмоциональная основа. Примером может быть конфликт между так называемыми лентяями и тружениками. Итак, основными причинами конфликта являются: ● ограниченность ресурсов, подлежащих распределению; ● взаимозависимость заданий, неверное распределение полномочий и ответственности; ● плохие коммуникации; ● различия в целях, ценностях, манере поведения, методах работы; ● психологическая несовместимость; ● разный уровень образования, непрофессиональность; ● низкий уровень исполнительской дисциплины; ● несбывшиеся ожидания; ● неодинаковый вклад в дело; ● плохой морально-психологический климат в коллективе; ● нарушение этических норм (грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения); ● нарушение трудового законодательства. Управление конфликтом — это вид управленческой деятельности по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. Управлять конфликтом, значит обеспечить максимальную возможность для его урегулирования и перевода кризиса в следующую фазу. Управление конфликтами связано с тремя видами действий. 1. Предупреждение конфликтной ситуации. Здесь возможны следующие варианты действий: а) демонстрация преимущества одного из участников конфликта (высокий авторитет или рейтинг); б) демонстрация отказа от конфликта, как способ психологического давления на противников; в) уход от конфликта (занятие любимым делом) г) аутогенное внушение (что все хорошо и ситуация под контролем). 2. Разрешение конфликтной ситуации. Варианты: а) острая словесная дискуссия, в случае конфликта, выражаемого в вербальной форме; б) снижение значимости вопроса (вопрос неправилен по существу и некорректен по форме); в) разрядка вопроса (Ваш вопрос имеет несколько вопросов, надо выделить главный) т.е. перевод спора в более широкую плоскость; г) перевод претензий на другой предмет спора (Ваш вопрос поставлен таким образом, что на него трудно дать однозначный ответ); д) затягивание времени для ответа на вопрос или претензию. 3. Урегулирование конфликта. Это форма управления конфликтом, когда интересы сторон удовлетворяются, например, в трудовом споре. При этом не допускаются насильственные действия в отношении сторон, а достижение договоренностей в той или иной форме, чем продолжение конфликта. На практике урегулирование конфликтных ситуаций проводится путем переговоров, посредничества третьих лиц, обращения в арбитражный суд или другие более высокие судебные инстанции (конституционный суд, международный суд). Но в действительности очень часто урегулирование конфликтов, особенно трудовых споров, происходит путем применения силы (власти) и подавления интересов работников. В организационных конфликтах управление конфликтом происходит в виде его урегулирования. Давайте рассмотрим, что необходимо для его урегулирования. Управление конфликтной ситуацией — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших ее, или по коррекции поведения участников конфликта. Для управления конфликтной ситуацией используются следующие методы. 1) Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ — высказывание, т. е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение. 2) Структурные методы, т. е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т. д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения. 3) Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участники оказываются перед необходимостью выбора одной из трех принципиальных возможностей своих действий в сложившихся обстоятельствах. Известный российский конфликтолог Н. В. Гришина описывает их следующим образом: путь борьбы, направленный на то, чтобы всеми доступными средствами добиться желаемого; уход от конфликта; ведение переговоров с целью найти приемлемое решение возникшей проблемы. Переговоры как метод решения конфликтов представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий: ● существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; ● отсутствия значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта; ● соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; ● участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации. Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов (рисунок 4.13). На некоторых этапах переговоры могут быть неэффективны в связи с их преждевременностью, а на других будет уже поздно их начинать и тогда возможны только ответные агрессивные действия. Рисунок 4.13 Возможность переговоров Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий: ● подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров); ● предварительный отбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах); ● поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов); ● завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика). Подготовка к началу переговоров (первый этап). Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют. Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель участия в переговорах. В этой связи следует ответить на ряд вопросов: 1) В чем состоит основная цель проведения переговоров? 2) Какие есть в распоряжении альтернативы? (Реально переговоры проводятся для достижения результатов, которые были бы наиболее желательными и допустимыми.) 3) Если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеих сторон? 4) В чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне? Кроме этого следует проработать процедурные вопросы: 1) Где лучше проводить переговоры? 2) Какая атмосфера ожидается на переговорах? 3) Важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом? Опытные переговорщики считают, что от данной стадии, если она правильно организована, на 50 % зависит успех всей дальнейшей деятельности. При игнорировании этой стадии эффективность переговоров не может превышать, по оценкам специалистов, 10 %. Второй этап переговоров — первоначальный отбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны, и вы их учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя. Если переговоры проходят с участием посредника (ведущего, переговорщика), то он должен каждой стороне дать возможность высказаться и сделать все от него зависящее, чтобы оппоненты не перебивали друг друга. Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания сторон и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы. Рисунок 4.14 Возможные цели и результаты участия в переговорах. Третий этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе. На этом этапе стороны определяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника (рисунок 4.14). Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на ведущего, захватить инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников — добиться равновесия или небольшого доминирования. Задача посредника на данном этапе — увидеть и привести в действие возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае если переговоры начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения. Четвертый этап — завершение переговоров или выход из тупика. К этому этапу уже существует значительное количество различных вариантов и предложений, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу. Председательствующий, используя данную ему власть, регулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу. Вопрос 5. Стресс: понятие и факторы возникновения. Виды стресса. Пути предупреждения стрессовых ситуаций и понижения уровня стресса. Кроме неуправляемых конфликтов на организацию отрицательно воздействуют чрезмерные стрессы. Руководитель должен научиться нейтрализовать их. Стресс (от англ. stress — напряжение) — состояние напряжения, возникающее под влиянием сильных воздействий. Это неспецифическая реакция организма на предъявляемые ему требования. Стресс — это приспособительная реакция, опосредованная индивидуальными различиями и/или психологическими процессами, которая наступает в результате воздействия окружающей среды, обстоятельств или событий, предъявляющих избыточные психологические и/или физические требования к человеку. Человек в состоянии стресса способен на невероятные (по сравнению со спокойным состоянием) поступки, мобилизуются все резервы организма, и возможности человека резко возрастают, но на некотором интервале времени. Продолжительность этого интервала и последствия для организма у каждого человека свои. Люди очень различаются по устойчивости к стрессам. Наиболее уязвимы самые сильные и самые слабые. В реакции первых преобладает гнев, в реакции последних — страх, а обе эти эмоции разрушительны для здоровья. Люди так называемых промежуточных типов лучше вооружены для противостояния стрессам. Их реакции более здравые, они способны дозировать стрессы, принимая неизбежные и уклоняясь от избыточных. Выделяют следующие последствия стресса: ● физиологические последствия: язвы, гипертония, мигрень, боли в сердце, инфаркт; ● психологические: депрессия, раздражительность, бессонница, потеря аппетита; ● поведенческие: прогулы, неудовлетворенность работой, распространение слухов, сплетен, увольнения. Стресс снижает качество жизни работников и эффективность их труда, поэтому дорого обходится организации. Вызвать стресс могут разные факторы, их можно объединить в две группы: организационные факторы, которые связаны с работой в организации, и личностные факторы, связанные с личной жизнью человека, его особенностями. Организационные факторы: ● перегрузка или недогрузка работника, которые приводят к накоплению физической и психической усталости, росту неудовлетворенности, ощущению материальных потерь; ● взаимоотношения в организации — построение и поддержание хороших отношений с начальником, коллегами, подчиненными. Эта причина является одной из наиболее стрессовых для работников; ● динамичность событий, необходимость быстрого принятия решений; ● критические обстоятельства или риск при принятии решений; ● постоянная спешка. Некогда остановиться, глубоко вникнуть в проблему, принять обоснованное решение, чтобы не возвращаться к одному и тому же вопросу. Отсюда — недовольство собой, раздражение; ● противоречивые или неопределенные требования со стороны руководителя или разных руководителей. Несоответствие норм и ценностей личности нормам и ценностям группы, осознание своей несостоятельности; ● неинтересная, рутинная работа, отсутствие перспектив. Отсюда — чувство ненужности, невозможности реализовать свой производственный и творческий потенциал; ● крупные изменения на работе, в организации; ● неучастие работников в управлении организацией, принятии решений по дальнейшему развитию ее деятельности, особенно в период резкого изменения направлений работы. Такое положение характерно для крупных отечественных предприятий, где не налажена система управления персоналом и рядовые сотрудники оторваны от процесса выработки решений; ● карьерное продвижение — достижение индивидом карьерного потолка или же чрезмерно быстрое карьерное продвижение; ● плохие условия работы: шум, низкое освещение, духота, отклонения в температурном режиме. Личностные факторы: ● смерть близких; ● проблемы со здоровьем; ● заниженная или завышенная самооценка; ● развод; ● увольнение с работы; ● неудачи близких людей; ● вступление в брак; ● появление нового члена семьи; ● уход на пенсию и другие. Разновидностей стрессов существует достаточно большое количество, в обобщенном виде они представлены на рисунке 4.15. Рисунок 4.15 Виды стрессов личности. Хронический стресс предполагает наличие постоянной (или существующей длительное время) значительной нагрузки на человека, в результате которой его психологическое или физиологическое состояние находится в повышенном напряжении (длительный поиск работы, постоянная спешка, выяснение отношений). Острый стресс — состояние личности после события или явления, в результате которого у нее теряется «психологическое» равновесие (конфликт с начальником, ссора с близкими людьми). Физиологический стресс возникает при физической перегрузке организма (слишком высокая или низкая температура в рабочем помещении, сильные запахи, недостаточная освещенность, повышенный уровень шума). Психологический стресс является следствием нарушения психологической устойчивости личности по целому ряду причин: задетое самолюбие, незаслуженное оскорбление, несоответствующая квалификации работа. Кроме того, стресс может быть результатом психологической перегрузки личности: выполнение слишком большого объема работ, ответственность за качество сложной и продолжительной работы. Вариантом психологического стресса является эмоциональный стресс, который появляется в ситуациях угрозы, опасности, обиды. Информационный стресс возникает в ситуациях информационных перегрузок или информационного вакуума. Итак, уровень чрезмерного стресса необходимо понизить. Управлять этим процессом должны как менеджеры, так и сами работники. Управление индивидуальным стрессом представляет собой способ адаптации личности к стрессовой ситуации. Избежать или снизить стресс на уровне отдельной личности помогает: 1) следует проанализировать, насколько реальны возможности организации по улучшению условий вашего труда; 2) исключая жалобы и просьбы, нужно обсудить проблему с коллегами, с руководством; 3) по возможности стоит сформировать деловые отношения с вашим руководителем; 4) нужно научиться говорить «нет»; 5) следует в вежливой форме с соблюдением субординации требовать от руководства и коллег ясных и конкретных заданий; 6) стоит стремиться ставить себе более высокие цели, не завидовать успехам сослуживцев. За каждое достижение следует хвалить себя, поднимать свою самооценку; 7) необходимо понять и принять относительность любых событий, происходящих в профессиональной и личной жизни; 8) сократить активность в некоторых сферах жизни, не пытаться делать все и сразу, умело расходовать свое время; 9) рекомендуется уменьшить количество и ответственность своих решений. Даже если кто-то из сотрудников и не выполнил задачу, не стоит расстраиваться, лучше спокойно, по мере возможности, найти выход из сложившейся ситуации; 10) необходимо снизить уровень требовательности к сотрудникам или коллегам, но не стоит переставать осуществлять производственный контроль. Он необходим, но в разумных и обоснованных размерах. Приведенные рекомендации носят самый общий характер. Так как стрессовые ситуации в профессиональной сфере достаточно разнообразны, нельзя для каждой из них дать уже готовый рецепт. Стрессы, переживания никуда не уйдут из профессиональной или личной жизни, но жить постоянно в напряжении ни один человек не сможет, поэтому следует изменить отношение к стрессам с негативного на позитивное И, конечно же, необходимо уметь отдыхать, восстанавливать силы, вести здоровый образ жизни, поддерживать хорошую физическую форму. Устойчивость организма к стрессам повышает регулярное и полноценное питание, витамины, фитопрепараты, пищевые добавки, занятия спортом, дыхательной гимнастикой, медитацией. Литература: Основная литература: 1. Дорофеева, Л. И. Основы менеджмента : учебник для СПО / Л. И. Дорофеева. — Саратов, Москва : Профобразование, Ай Пи Ар Медиа, 2021. — 494 c. — ISBN 978-5-4488-1329-0, 978- 5-4497-1357-5. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: https://www.iprbookshop.ru/110573.html 2. Баландина, О. В. Основы менеджмента: учебное пособие для студентов среднего профессионального образования : [12+] / О. В. Баландина, Н. В. Локтюхина, С. А. Шапиро.— Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2020.— 253 с. : табл., ил.— Режим доступа: по подписке.— URL: https://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=574371 Дополнительная литература: 1.Генералова, С. В. Менеджмент. Методы и модели разработки и принятия управленческих решений : учебное пособие для СПО / С. В. Генералова. — Саратов, Москва : Профобразование, Ай Пи Ар Медиа, 2020. — 71 c. — ISBN 978-5-4488-0885-2, 978-5-4497-0709-3. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: https://www.iprbookshop.ru/97410.html Контрольные вопросы: 1. Дайте характеристику управленческого решения и какие факторы на него влияют? 2. Назовите и дайте описание подходов к принятию управленческого решения? 3. Опишите процесс разработки и принятия управленческих решений? 4. Что такое деловое общение и какие формы делового общения существуют? 5. Какие особенности делового общения вы можете назвать? 6. Какие способы расположить к себе собеседника вы можете назвать? 7. Назовите основные характеристики лидера и в чем заключается основа лидерства? 8. Какие существуют подходы к определению эффективного лидерства? 9. Дайте характеристику конфликта и каковы причины возникновения конфликтов в организации? 10. Назовите способы урегулирования конфликтов и конфликтных ситуаций? 11. Дайте определение стрессу и перечислите факторы, вызывающие его? 12. Назовите рекомендации, как можно избежать или снизить стресс? |