Тесты для самопроверки Тема менеджмент как процесс управления. Вопрос Цикл менеджмента. Понятие и содержание функций управления

• Название: Тесты для самопроверки Тема менеджмент как процесс управления. Вопрос Цикл менеджмента. Понятие и содержание функций управления
• Дата: 02.01.2023
• Размер: 3.67 Mb.
• Имя файла: 372b97fe863479b959227c411d51a3eb (1).pdf
• Тип: Тесты; #870478
• страница: 13 из 18

Тема 4. Управление организацией как социальной системой.
Вопросы темы:
Вопрос 1. Управленческое решение. Факторы, влияющие на процесс принятия решения.
Подходы к принятию управленческого решения. Процесс принятия и реализации управленческих решений.
Вопрос 2. Деловое общение, его функции и формы. Искусство делового общения в работе менеджера. Психологические приемы для расположения собеседников.
Вопрос 3. Лидерство. Эффективный стиль лидерства. Классификация стилей руководства.
Вопрос 4. Классификация и причины возникновения конфликтов. Управление конфликтами в коллективе.
Вопрос 5. Стресс: понятие и факторы возникновения. Виды стресса. Пути предупреждения стрессовых ситуаций и понижения уровня стресса.
Изучив данную тему, студент должен
знать:
● в чем заключается управленческое решение;
● что такое деловое общение, лидерство, конфликты и стресс.
иметь представление:
● о процессе принятие управленческих решений;
● о том, какими качествами в первую очередь должен обладать руководитель и с какими проблемами он может столкнуться.
Изучая тему, необходимо акцентировать внимание на следующих понятиях:
● решение;
● принятие решения;
● интуитивный подход;
● ситуационный подход;
● альтернативы;
● деловое общение;
● деловая беседа;
● деловые переговоры;
● деловое совещание;
● лидерство;
● влияние;
● власть;
● харизма;
● стиль руководителя;
● конфликт;
● управление конфликтами;
● стресс;
● карьерное продвижение.

Вопрос 1. Управленческое решение. Факторы, влияющие на процесс принятия
решения. Подходы к принятию управленческого решения. Процесс принятия и реализации
управленческих решений.
Каждый человек в процессе своей жизни разрабатывает, принимает и реализует решения.
Способность принимать решения, нести за них ответственность — это тот навык, который развивается с опытом. Каждый из нас в регулярно принимает множество решений, которые оказывают влияние на результаты нашей жизнедеятельности.
Решение — это выбор альтернативы. Решения бывают как малозначащие, так и достаточно серьезные, например: выбор места учебы, работы, спутника жизни. Часто маловажные каждодневные решения человек принимаем без систематичного продумывания.
В управлении принятие решения — это систематизированный процесс. Если частное решение индивида оказывает влияние прежде всего на его жизнь и немногих связанных с ним людей, то управленческие решения могут сильно влиять на жизнь других людей. Выработка управленческого решения входит в должностные обязанности менеджера любого уровня.
Управленческое решение — это систематизированный комплекс конкретных и взаимосвязанных мер по реализации определенных задач.
Следует обратить внимание на то, что менеджер в процессе разработки решения ориентируется на достижение целей организации, выполнение определенных задач и несет за это ответственность. Поэтому разработка и реализация управленческих решения является
ежедневной работой менеджера, и главное в этом процессе — принятие именно оптимальных,
эффективных решений, при разработке которых необходимо использовать различные приемы,
инструменты, методы, алгоритмы. Профессионализм менеджера в данном процессе во многом определяется умением применять в процессе принятия управленческих решений различных методов и моделей, позволяющих вырабатывать наиболее оптимальные решения.
При принятии управленческого решения следует, во-первых, оценить управленческую ситуацию. Типы управленческих ситуаций показаны в таблице 4.1.
Таблица 4.1 Типы управленческих ситуаций.
Типы управленческих
ситуаций
Суть
Стандартные
Подчиняющиеся определенным правилам, возникающие регулярно в стандартных ситуациях
Структурированные
Формализованные, содержащие количественные характеристики.
Могут быть выражены в числовом эквиваленте и символах.
Неструктурированные
Содержащие только качественные характеристики. Данные ситуации можно отнести к нестандартным.
Слабоструктурированные
(смешанные)
Содержат качественные и количественные характеристики.
Сочетание качественных и количественных характеристик должно быть сбалансированным, но с некоторым доминированием количественных характеристик.
Управленческой ситуации свойственно следующее:
● она должна иметь различные варианты решений;
● эти варианты решений должны быть реальными;

● при возникновении управленческой ситуации ее оценку должен, прежде всего производить менеджер.
Принятие управленческого решения требует сбора управленческой информации, которая должна быть:
● достоверной, собранной из надежных источников;
● точной, однозначной;
● содержать полный объем необходимых данных для принятия решения;
● по возможности краткой, удобной для использования;
● иметь сопоставимые данные;
● актуальной.
К проблеме, которая часто возникает при сборе управленческой информации, необходимой для разработки и принятия управленческого решения, можно отнести прежде всего недостоверность статистических данных. Некоторые показатели, необходимые для принятия решений, могут отсутствовать в статистической отчетности. Кроме того, некоторые статистические данные могут быть недостоверными. Поэтому следует искать данные в разных источниках и сопоставлять их.
Сбор только качественной информации часто приводит к необоснованному выбору решения и ошибкам. Поэтому многие решения требуют сбора именно количественной информации.
Недостаток информации часто приводит к принятию решений в условиях неопределенности. Поэтому необходимо рассмотреть несколько альтернатив и выбрать из них наиболее оптимальную для решения проблемы. Это наиболее трудоемкий и ответственный процесс. Для выбора оптимальной альтернативы необходимо разработать критерии оценки, которые представляют комплекс специальных показателей. Например, для выбора оптимальной альтернативы менеджер оценивает такой показатель, как максимизация прибыли, минимизация себестоимости, текучести кадров и другие. То решение, которое максимально учитывает комплекс конкретных показателей, и является наиболее приемлемым.
Высокая эффективность управленческих решений зависит от следующих факторов:
1.
Достаточное количество времени для принятия решения. Временной фактор — один из важнейших для принятия эффективного решения. Главное в работе менеджера — избегать импульсивности, непродуманности решения. Поверхностные решения, как правило, приводят к ошибкам, иногда очень серьезным, которые могут негативно повлиять на результаты деятельности. Если требуется принятие важного решения, но в ограниченные сроки, следует прибегнуть к различным эффективным методам принятия решений, таким как экспертные, совещательные и другие. Отдельно следует отметить такие виды решений, как оперативные.
При их принятии следует выработать определенный алгоритм, так как промедление с разработкой такого решения часто нежелательно.
2.
Привлечение профессионалов в процесс разработки решений. Разработка решений часто требует привлечение коллективного разума. Так как решения охватывают самые разнообразные вопросы, менеджер должен привлекать компетентных специалистов к данному процессу. От привлечения конкретных сотрудников будет зависеть эффективность принимаемого решения. Важно правильно подобрать персонал для решения определенных проблем: экономических, маркетинговых, технических и других.
3.
Применение эффективных методов и моделей принятия решений. В управленческой практике существует достаточно много различных методов и моделей принятия управленческих решений. Менеджер не только должен их хорошо знать, но и профессионально применять в зависимости от сложившейся управленческой ситуации.
4.
Экономическая рациональность. Затраты на разработку и принятие управленческих решений не должны быть чрезмерно высокими. Эффект от реализации данного решения должен быть выше.

Результативность управленческого решения зависит от подхода к его разработке и принятию. Различают следующие подходы к принятию управленческого решения:
● интуитивный;
● основанный на суждении (на прошлом опыте);
● рациональный.
При интуитивном подходе решения принимаются на основе интуиции конкретного менеджера, который не оценивает рационально каждую альтернативу. Руководитель прибегает к интуиции, когда необходимо принимать решение в новых (неизвестных) ситуациях и информации недостаточно. В этих условиях трудно принять оптимальное управленческое решение. Поэтому необходимо либо собрать дополнительную достоверную информацию, либо выбрать наилучшее решение из всех наихудших вариантов. Менеджер, принимающий решения, должен создавать в организации условия, уменьшающие вероятность принятия интуитивных решений.
Решения, основанные на суждении, опираются на прошлый опыт. Такой способ принятия решений возможен в часто повторяющихся, стандартных ситуациях. Подавляющая часть решений принимается подобным образом в силу частого повторения одних и тех же ситуаций. Однако такой способ принятия решений не может быть эффективным в новых ситуациях, например, при существенном изменении внешней среды. Прежде чем применять данный подход, нужно провести анализ изменений во внешней среде.
Рациональный подход основан на алгоритме принятия решений. При данном подходе используются различные инструменты принятия решений, например, методы экономического анализа и оптимизации, моделирования и прогнозирования. Особенности рационального подхода к принятию управленческих решений:
● существует полная, достоверная, сопоставимая информация для использования различных методов и моделей принятия решений;
● все варианты решений известны и могут быть оценены;
● сложность процедуры принятия решения для менеджера не играет роли.
Рациональный подход наиболее эффективен при разработке решений. Но он не всегда может быть использован по причине отсутствия достаточного объема информации, времени и других причин. Поэтому в практической деятельности организации наблюдается использование ограниченного рационального подхода, основанного на том, что имеющаяся у менеджера информация о проблеме и возможных вариантах ее решения неполная, а получить более точную информацию невозможно из-за ее высокой стоимости и недостатка времени. Это приводит к получению удовлетворительного результата вместо оптимального. Подход на основе ограниченной рациональности непосредственно близок к подходу, основанному на суждении.
Алгоритм разработки и принятия управленческих решений включает определенные этапы (шаги), которые должны осуществляться последовательно.
Несмотря на то что в некоторых организациях имеется определенная специфика принятия решений, имеется общая методология, характерная для любого процесса, в какой бы организации он ни осуществлялся.
Рассмотрим типологию управленческих решений:
●
по субъектам управления: решения государственных и муниципальных органов власти, хозяйствующих субъектов, общественных организаций;
●
по содержанию: технические, экономические, социальные, производственные;
●
по степени воздействия на будущее организации: стратегические, тактические;
●
по степени обязательности исполнения: директивные, рекомендательные, ориентирующие;
●
по функциональному назначению: организационные, координирующие, активизирующие, контролирующие;

●
в зависимости от числа участников в процессе разработки и принятия решений: единоличные, коллективные;
●
по широте охвата: общие, касающиеся проблем организации в целом; специальные, которые относятся к узким проблемам, присущим отдельному подразделению или группе людей, работающих в нем;
●
по предопределенности: запрограммированные, незапрограммированные;
●
по подходу к процессу принятия решений: интуитивные, рациональные, основанные на суждениях или прошлом опыте;
●
по воздействию на управляемый объект: внутренние и внешние;
●
с использованием цифровых технологий и без их использования.
Запрограммированное решение
— результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математической задачи. Программирование можно считать эффективным вспомогательным средством в принятии управленческих решений.
Запрограммированные решения снижают вероятность ошибки, экономят время, затрачиваемое на процесс принятия. Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере инновационны, уникальны. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть стратегические цели организации, как улучшить качество продукцию, как внедрить новые технологии и др.
Процесс разработки и принятия управленческих решений состоит из нескольких взаимосвязанных этапов. При этом следует подчеркнуть, что последовательность этапов соответствует логике процесса принятия решений. Но в ходе подготовки решения часто возникает необходимость уточнения или корректировки результатов предыдущих этапов.
Можно выделить в общем случае следующие этапы процесса разработки, принятия и реализации решений (рисунок 4.1)
Рисунок 4.1 Алгоритм разработки, принятия и реализации управленческих решений.

Рассмотрим перечисленные этапы:
1.
Сбор и анализ информации. Управленческие решения —это информационный процесс, поэтому сбор и анализ информации необходимы на всех этапах управленческого решения. Этот этап должен быть соответственно организован, распознавание ситуаций и выявление проблем, требующих принятия решений, должно производиться на основе регулярно собираемой и анализируемой внешней и внутренней информации. Для получения и анализа этой информации на регулярной основе в организациях создаются специальные информационные системы.
2.
Выявление проблем и их диагноз. В процессе работы организации проблемы и противоречия возникают постоянно и носят как объективный, так и субъективный характер.
Проблемной считается ситуация, когда необходимо ставить конкретные цели или, когда поставленные цели не достигнуты. Первой фазой в диагностике проблемы является осознание новых возможностей или установление симптомов затруднений, например, снижение доходов и прибыли, повышение дебиторской задолженности, сокращение сбыта, снижение производительности и качества, многочисленные конфликты в организации, большая текучесть кадров и т.д. Так как внутренние и внешние факторы взаимосвязаны, то и симптомы дополняют друг друга. Выявление симптомов проблем происходит на основе знания социально- экономических законов путем проведения количественного и качественного анализа деятельности организации и внешней среды. Для выявления типовых проблем может быть построена специальная аналитическая информационная система.
После выявления симптомов проблемы производится выявление ее сущности, то есть влияющих факторов и их взаимосвязей. Для этого используются различные виды анализа проблем, на основе которого делаются выводы о причинах их возникновения.
3.
Выявление возможных направлений решения задачи и постановка целей. В результате выявления проблемы и ее диагноза, то есть выяснения ее сущности, должны быть сформулированы конкретные цели ее решения. Цель описывает желаемый конечный результат, новое устойчивое состояние организации, выделяет ядро, главные характеристики проблемной ситуации. Цели определяются на основе системного анализа проблемной ситуации, исследования ее структуры и связей с внешней средой, то есть на основе выявления сущности проблемы.
Для постановки целей вначале должны быть определены основные направления решения проблемы и выбрано наиболее перспективное направление или сочетание различных направлений. Цели нижнего уровня должны быть согласованы с целями верхнего уровня, для чего в организации должна быть создана специальная целевая поддержка решений.
4.
Разработка критериальной базы принятия решений. Перед принятием решения руководитель должен определить объективные ограничения решения той или иной проблемы.
Виды ограничений:
● финансовые;
● временные;
● информационные;
● кадровые;
● производственные и др.
Наряду с определением ограничений необходим выбор критериев отбора решений, то есть количественного выражения целей решения проблемы. Число критериев должно соответствовать поставленным целям.
Для того чтобы использовать критерии и ограничения, необходимо уметь оценивать решения, то есть определять значения критериев и ограничений, соответствующих каждому решению, и уметь эти оценки сопоставлять друг с другом, а также с нормативами и лимитами для выбора приемлемого или оптимального решения. В случае многих целей, а, следовательно, и многих критериев, необходимо уметь составлять обобщенный критерий.

5.
Определение альтернатив. Альтернативы — это варианты решений.
Теоретически — необходимо определить все возможные альтернативы. На практике — это не всегда возможно. Поэтому в практической деятельности рекомендуется найти оптимальное решение. В этом случае необходимо использовать специальные методы и модели принятия решений.
6.
Оценка альтернатив. Оценка каждой альтернативы производится по выбранным критериям. При этом необходимо учитывать обозначенные ограничения.
7.
Выбор решения. Сначала устраняются все альтернативы, не соответствующие критериям и ограничениям. Далее из оставшихся альтернатив выбирается наилучшая, соответствующая критериям.
8.
Согласование решения. Отобранное руководителем решение должно быть согласовано с другими заинтересованными руководителями, если это решение может повлиять на работу других звеньев организации. Кроме того, решение должно быть согласовано с исполнителями, так как с их стороны могут быть объективные возражения и предложения, могут выявиться новые факторы и обстоятельства, которые не были учтены при предварительном анализе и выборе решения. Таким образом, на этапе согласования решение может быть подвергнуто дополнительному анализу вплоть до выявления новых альтернатив и, возможно, новых целей и ограничений.
Кроме того, в организациях, как правило, подготовка крупных решений возлагается на специалистов, которые представляют результаты своего анализа руководителю для принятия решения, то есть процесс подготовки решений организационно включает несколько человек, и согласование решений является неотъемлемой частью процесса принятия решений. Процедуры согласования решений в организациях должны быть стандартизованы.
9.
Окончательное утверждение решения. Принятое решение оформляется по- разному. Оперативные и не очень значительные решения могут выступать в форме устных распоряжений, однако все существенные решения должны оформляться в письменном виде. В делопроизводстве эти документы могут проходить под разными названиями: приказы, распоряжения, договоры, протоколы, контракты, планы и т.д. Значительная часть этих документов имеет вполне определенные стандартные реквизиты. Документы приобретают юридическую силу в результате их подписания руководителем. В каждой организации документооборот должен быть регламентирован.
10.
Реализация решения. На данном этапе необходима разработка организационного механизма реализации решения, включающего систему мониторинга и контроля.