Учебник для студентов 1 курса экономических специальностей 4е издание, переработанное и дополненное
 Скачать 18.16 Mb.
|
|
РАЗДЕЛ V. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ ФИРМА НА НАЧАЛЬНОМ ЭТАПЕ СТАНОВЛЕНИЯ ГЛАВА 13. ОСОБЕННОСТИ НАЧАЛЬНОГО ЭТАПА СТАНОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ФИРМЫ 13.1. Стратегические и оперативные установки в деятельности фирмы на начальном этапе Послевыбора потенциальными предпринимателями сфер будущей деятельности, вида или видов бизнеса, а также после завершения периода официальной регистрации предпринимательской фирмы перед учредителями встают задачи, связанные с организацией деятельности созданного юридического лица. Решение совокупности проблем, с которыми предпринимательская фирма начинает сталкиваться сразу же после регистрации, могут быть разделены на стратегические, оперативные (тактические) и ситуационные (конъюнктурные). Значимость каждой из упомянутых групп задач, возникающих перед фирмой практически одновременно, так же, как и различия между ними, нельзя не учитывать. Ситуационные задачи выявляются сразу же после обретения статуса юридического лица, в ходе непосредственного взаимодействия фирмы со своими контрагентами, клиентами и конкурентами, причем их объем способен потрясти любого предпринимателя, только что открывшего дело, прежде всего – начинающего субъекта бизнеса. Для правильной оценки возникающих ситуаций и выбора наилучших форм ситуационного поведения учредители фирмы, а впоследствии - и ее менеджеры должны руководствоваться деловой стратегией, а также обусловленными ею содержанием деятельности фирмы и алгоритмами тактического и ситуационного поведенческого инструментария. Стратегические задачи являются важнейшими детерминантами выбора фирмой модели поведения и делового инструментария. Предпринимательская фирма прежде всего оказывается перед необходимостью угадать (или предугадать) собственную миссию. 462 Таковой является объективное предназначение фирмы, созданной определенными учредителями в определенное время, в определенном месте, на рынке, обладающем определенными структурой, интенсивностью спроса, потребительскими традициями и поведенческими склонностями разнообразных субъектов бизнеса. Угадывание учредителями фирмы миссии фирмы и формирование стратегии фирмы – это по существу один и тот же процесс, ибо стратегия представляет собой совокупность установок, нацеливающих фирму на реализацию своего предназначения (правильно, либо неправильно понятого) в бизнесе. Стратегия содержит то самое важное в организации и содержании деятельности предпринимательской фирмы, которое делает ее особенным, не похожим на других субъектом бизнеса. Формируя «портфель» стратегических задач, фирма стремится отразить в содержании и структуре этих задач свое понимание миссии. С понятием «стратегия» обычно тесно связано и понятие перспективы. Угадав собственную миссию, фирма определяет сроки собственной жизни в бизнесе (либо провозглашает свое «бессмертие»). Чаще всего формулирование стратегии фирмы состоит в определении ее долгосрочных деловых перспектив. Что же касается краткосрочных деловых перспектив, то последние формируют основу оперативных (тактических) задач, к решению которых учредители фирмы приступают, наметив стратегию и перспективы долгосрочного развития. И лишь затем, исходя из содержания оперативных задач, фирма приступает к разработке, прогнозированию и моделированию ситуационных (конъюнктурных) задач, т.е. начинает определять содержание и алгоритмы собственного поведения в процессе взаимодействия с конкретными клиентами, контрагентами и конкурентами, а также способы реакции на встречные действия упомянутых субъектов бизнеса. Главным же в конкретной ситуации начального этапа является определение программы и последовательности действий предпринимательской фирмы. Как правило, эти задачи вытекают из необходимости обеспечения организационных, юридических и финансовых основ полноценного функционирования новой предпринимательской фирмы. Конечно, подобные проблемы возникают не только у фирмы, лишь становящейся на ноги, но и у вполне зрелых предпринимательских компаний, но на начальном этапе функционирования их решение приобретает особое значение. 463 Начальный этап деятельности любого субъекта предпринимательского бизнеса всегда имеет содержательную, технологическую и организационную специфику. Содержательная специфика начального этапа функционирования предпринимательской фирмы состоит в относительной неопределенности стратегических, оперативных и ситуационных установок фирмы по отношению к предмету (предметам) деятельности, перечню сегментов рынка, которые предполагается освоить, клиентской и партнерской базам, среде и инфраструктуре бизнеса. Именно на данном этапе стратегические, оперативные и ситуационные задачи фирмы должны быть преобразованы в соответствующие деятельностные установки. Учредителям и менеджерам фирмы необходимо, прежде всего, сразу по завершении процедуры государственной регистрации сформировать «дерево целей» (это называется процедурой целеполагания), которому в дальнейшем должны быть подчинены определение долгосрочных и краткосрочных перспектив деятельности фирмы, а также процесс реализации этих перспектив. Следует иметь в виду, что содержание «дерева целей», сформированное в самом начале жизненного пути предпринимательской фирмы, в дальнейшем будет влиять на определение места фирмы на рынке, направлений деятельности фирмы, состава критериев, используемых для оценки эффективности работы фирмы и для поощрения сотрудников. Выработка фирмой деятельностных установок представляет собой ранжирование целей фирмы по степени значимости, глубины содержания, срокам достижения, а также разработку и принятие директивных (т.е. обязательных к исполнению) документов, заставляющих всех сотрудников данной фирмы действовать исключительно в направлении достижения намеченных целей. При этом важно помнить, что стратегические установки фирмы не могут существовать рядом или помимо тактических и ситуационных. В качестве важнейших стратегических целей внутри «дерева целей» обычно понимаются рентабельность, ликвидность, надежность и рост. Именно в этих терминах определяется совокупность стратегических установок, отражающих стремление субъектов предпринимательского бизнеса реализовать свои деловые интересы в соответствии с угаданной (или плохо угаданной) ими миссией фирмы, а также зафиксировать сроки и другие количественные параметры деятельности, в рамках которых субъекты бизнеса постараются эти интересы обязательно отстоять в соперничестве с иными субъектами бизнеса. 464 рентабельность надежность ликвидность Стратегические цели рост Рис. 13.1. Стратегические цели предпринимательской фирмы. Наиболее очевидной стратегической целью предпринимательской фирмы, а, по мнению авторов некоторых изданий, - основной ее целью является обеспечение постоянно возрастающего дохода. Именно через величину доходов, считают многие, в концентрированном виде отражается степень благополучия и успехи фирмы в избранной сфере бизнеса. Конечно, каждая предпринимательская фирма стремится обеспечить как минимум стабильность в получении доходов, а как максимум – в их увеличении. Важнейшим показателем успешной работы фирмы принято считать рентабельность. Рентабельность – это относительный показатель эффективности хозяйственной деятельности предпринимательской фирмы, выражающийся в двух основных формах: 1) рентабельность фирмы - отношение полученной фирмой прибыли к сумме основных и оборотных фондов этой фирмы; 2) рентабельность продукции - отношение полученной фирмой прибыли к полной себестоимости товарной продукции фирмы. Многие субъекты предпринимательского бизнеса используют этот показатель как основной критерий результативности работы 465 своей компании. Затраты каждой компании должны не только окупиться, вернуться в исходное состояние, но и принести дополнительный доход, который можно использовать на нужды потребления, а также на новые инвестиции в предпринимательскую деятельность. Величина этого дохода может, естественно, оказаться разной у разных субъектов бизнеса. Чем эффективнее действует предпринимательская фирма, тем более высоким оказывается в итоге уровень ее рентабельности. Будучи отражением стратегической установки, показатель рентабельности может, однако, применяться владельцами и менеджерами компаний для оценки достижения тактических и даже ситуационных целей. В этих случаях необходимо помнить о том, что «превращение стратегии в тактику» чревато серьезными проблемами для любого из субъектов предпринимательского бизнеса. Во-первых, некоторые субъекты бизнеса стремятся занизить, а то и попросту скрыть от налоговых органов действительную величину прибыли в целях уменьшения собственной налогооблагаемой базы. Используя различные методы учета амортизации, формирования себестоимости продукции, оценки стоимости имущества, такие хозяйственники в конце концов успешно превращают фактическую прибыль в «бумажные» убытки, и наоборот. Нередки случаи, когда российские компании, годами не вылезающие из «бумажных» убытков (с целью сокрытия налогооблагаемой прибыли), вдруг становятся прибыльными и преуспевающими. Сделавшись таковыми, они, далее, благополучно получают кредиты в банке, либо финансовые ресурсы из бюджетов целевых государственных программ, например, из фонда занятости. Во-вторых, иные недальновидные собственники и менеджеры компаний оказываются способными принести в жертву долгосрочную конкурентоспособность собственной фирмы ради быстрого извлечения текущей прибыли. Экономические программы, направленные исключительно на повышение прибыли, являются не чем иным, как «выжиманием соков» из имеющихся ресурсов, в том числе и из действующего персонала фирмы. Необдуманные, лишенные системности и стратегического целеполагания решения руководителей таких программ, действительно, могут обусловить кроткосрочный рост прибыли и рентабельности компании, но в конечном итоге они приводят к ухудшению конкурентного положения компании на рынке и даже к дефициту финансовых ресурсов. Тем самым бездумная погоня за сиюминутной прибылью способна обернуться забвением субъектом бизнеса и долгосрочных эгоистических интересов, и общественных интересов. 466 Показатели прибыли и рентабельности отражают результативность и эффективность деятельности предпринимательской фирмы за прошедший период времени, а не ее стратегический потенциал и возможности в будущем. Чтобы избежать таких «проколов», большинство здравомыслящих менеджеров и собственников компаний, постоянно стремясь к повышению уровня рентабельности и увеличению размеров прибыли, стараются вместе с тем не забывать, что стратегическое целеполагание в предпринимательской фирме всегда должно иметь комплексный характер. Все вырабатываемые стратегические установки необходимо гармонично и эффективно увязывать между собой. Поэтому не менее, чем увеличение доходов, предпринимательской фирме важны и другие стратегические установки. Это относится, например, к стратегической установке на рост компании, то есть на увеличение активов этой компании или размеров ее товарооборота. Данная цель может быть достигнута как за счет повышения эффективности работы компании в целом, в частности, за счет привлечения новых инвестиционных ресурсов, так и вследствие увеличения ее размеров в результате процессов слияния и поглощения предпринимательских фирм. Для достижения компанией высокой скорости роста компании ее владельцы и менеджеры могут, так же, как и в случаях со стремлением обеспечить увеличение рентабельности любой ценой, преувеличивать роль инвестиционных и объединительных факторов в процессе стабильного и полноценного развития своей фирмы. Руководители отдельных компаний порой чрезмерно увлекаются технологическими и организационными вопросами роста предпринимательской фирмы, выставляя в качестве главной цели своей деятельности достижение фирмой необозримых размеров, но при этом напрочь забывая об обеспечении надежности ее функционирования и ликвидности. Ярким примером тому является история компании “Вессолинк”. Будучи в середине 90-х годов лидером рынка пейджинговой связи, одним из крупнейших операторов московского рынка пейджеров, компания принялась за быстрый рост и расширение. Она принялась открывать новые филиалы, при этом финансовые ресурсы компании вкладывались в рискованные проекты, направленные на охват пейджинговой связью всей территории России. Действуя в этом направлении, «Вессолинк» благополучно поглотила “Единую пейджинговую компанию”, создав в конце концов объединенное акционерное общество. Но если тарифы на обслуживание, установленные “Вессолинк – ЕП”, были одними из самых высоких на 467 российском рынке, то качество и ассортимент предоставляемых услуг оставляли желать лучшего. Это привело к снижению ликвидности, надежности и прибыльности компании, менеджеры и сотрудники фирмы столкнулись с отсутствием ясных перспектив развития и с задержками по выплате зарплаты. Несомненно, явным заблуждением выступает свойственная немалому числу субъектов бизнеса уверенность в том, что размеры предпринимательской фирмы служат весомым аргументом в пользу признания ее деятельности эффективной. Порой приходится сталкиваться с явной гигантоманией: ведь многие предприниматели искренне считают, что до тех пор, пока их фирма не станет крупнейшей в своей области в стране, а еще лучше, если во всем мире, она останется уязвимой для атак конкурентов. Действительно, стремительно растущие компании привлекают внимание и вызывают деловой интерес у инвесторов, клиентов, контрагентов этих компаний. Такие компании легко формируют ажиотажный спрос на свои услуги, а это способствует быстрому становлению клиентской базы. Однако, стратегическая установка на «развитие ради развития» крайне опасна именно в стратегическом смысле. Нетрудно понять, что искусственно ускоряемый рост предпринимательской фирмы может породить «бумажных гигантов», неспособных к отражению рыночных угроз, как правило, практически неуправляемых и беспомощных перед лицом любых предпринимательских рисков (прежде всего, финансовых и инвестиционных), от которых не смогут защитить даже сверхмощные страховые компании. Инвесторы таких компаний порой слишком поздно осознают, что они вложили деньги в мыльный пузырь. Чтобы избежать искушения в создании псевдоэффективного бумажного гиганта, следует помнить, что наряду с созданием стратегической установки на рост владельцам и менеджерам предпринимательской фирмы необходимо сформулировать такие же установки на рентабельность, ликвидность и надежность. Ликвидность предпринимательской фирмы обычно определяется как прогнозируемая платежеспособность компании. Используя термин «ликвидность компании», можно оценить скорость обращения финансовых ресурсов фирмы и воспроизведения ее материальных ресурсов, частично или полностью изнашивающихся в процессе осуществления предпринимательской деятельности. В зависимости от указанных параметров можно примерно оценить и стоимость самой компании. Важнейшей составляющей ликвидности предпринимательской фирмы служит фактическая цена самой компании, формирующаяся под влиянием соотношения платежеспособного спроса на данную компанию как на специфический объект коммерческой сделки и финансовых условий 468 ее продажи. Продажа компании (иначе говоря, продажа бизнеса) является весьма распространенным явлением в странах с рыночно ориентированной экономикой. Поэтому, определяя стратегические установки на начальном этапе функционирования компании, ее менеджеры и владельцы должны обязательно держать в голове, что называется, «про запас», возможность продажи этой компании. Больше того, некоторые компании создаются в принципе в целях последующей продажи. В тех же государствах, имеющих длительную историю развития рыночных отношений, специфический бизнес на «выращивании» предпринимательских фирм в целях последующей торговли ими уже давно не является экзотикой. Ликвидность предпринимательской фирмы означает в такой ситуации возможность продажи фирмы в случае и в момент возникновения в том необходимости. Надежность фирмы – это четвертая по счету важнейшая стратегическая установка, вырабатываемая фирмой на начальном этапе ее функционирования. Надежность предпринимательской фирмы представляет собой синтетический термин, который используется, как правило, в различных смыслах. Под надежностью фирмы можно понимать одновременно и ее финансовую устойчивость, и рост стоимости ее акционерного капитала, и увеличение размеров дивидендов, приходящихся на единицу акционерного капитала, и стабильное и гарантированное возрастание размеров заработной платы, и отсутствие роста цен на продукцию данной фирмы. В целом, завершая рассмотрение совокупности стратегических установок, вырабатываемых фирмой на начальном этапе своего функционирования, можно сделать три вывода, которыми следует руководствоваться на старте: 1) Если речь идет о стратегическом развитии компании, а не просто - о ее выживании, ни одна из рассмотренных установок не является самодостаточной. 2) Сосредоточение внимания руководства фирмы только на одной области ее деятельности, либо только на одной стратегической установке приводит к возможности возникновения проблем с реализацией других. 3) Чем больше фирма будет затрачивать усилий для выполнения одной из стратегических установки, игнорируя остальные, чем сильнее станет она стремиться к совершенствованию лишь какой- либо одной абстрактно избранной совокупности показателей деятельности, тем в большей степени сформируется угроза утраты стабильности в функционировании фирмы. 469 Успех фирмы, особенно на начальном этапе, во многом зависит от того, в какой мере стратегические установки данной фирмы представлены в ее тактике, а тактические установки – в конкретных моделях ситуаций. Стратегия не должна сводиться к решению сиюминутных задач, и, напротив, реализация сиюминутных целей не должна заслонять собой стратегию. Издавая любой директивный документ (приказ, распоряжение, указание), владелец или менеджер фирмы обязан предусмотреть все стратегические, оперативные и ситуационные последствия его исполнения. Технологическая специфика начального этапа функционирования предпринимательской фирмы состоит в жизненной важности для фирмы налаживания алгоритмов поведения и взаимодействия с другими субъектами бизнеса. Как и всякий новичок, созданная предпринимательская фирма в начале своего пути остро нуждается в быстром признании со стороны потенциальных клиентов, контрагентов и конкурентов. Отсутствие такого признания чревато в лучшем случае тем, что новую фирму просто никто не заметит, а в худшем – вполне допустимой агрессией со стороны старожилов рынка, притом всех одновременно. Клиенты агрессивно откажутся пользоваться услугами нового субъекта бизнеса, контрагенты публично усомнятся в профессиональных способностях его менеджеров, ну а конкуренты постараются вообще избавиться от нежданного соперника. Образно выражаясь, цветок предпринимательства в этот период еще столь бледен и слаб, а садовник - столь не уверен в своих силах, что цветок этот может легко погибнуть под воздействием разрушительных центробежных сил рынка. Разработка технологических алгоритмов внедрения на рынок для обеспечения последующего стабильного присутствия на нем обусловлено тем, что от способа и характера решения именно таких стартовых вопросов зависят - общественный имидж, которым должна незамедлительно обзавестись вновь созданная компания; - четкое обозначение делового инструментария фирмы – методов и способов достижения намеченных целей и выполнения принятых деятельностных установок; - обеспечение такой степени внешней и внутренней устойчивости фирмы, при которой данная фирма не может быть легко и безнаказанно проигнорирована другими субъектами бизнеса, тем более – устранена с рынка. 470 фирмы Деловая устойчивость Создание делового инструментария фирмы Общественный имидж фирмы Обеспечение полноценного функционирования фирмы Рис. 13.2. Создание технологических алгоритмов развития фирмы. Технологические алгоритмы внедрения фирмы на рынок содержат набор разнообразных технологических инструментов, позволяющих новой компании увязать деятельностные установки, направленные на достижение стратегических, тактических и ситуационных целей, с ресурсной базой фирмы, вероятными внутренними и внешними инвестициями в ее деятельность, кадровым потенциалом, а также приемы использования этих инструментов. В настоящем разделе учебника «Основы бизнеса» предполагается рассмотрение наиболее важных технологических инструментов, составляющих основу внутренней технологии деятельности предпринимательской фирмы, таких как обоснование маркетинговой политики, создание финансовой платформы предпринимательства, в том числе обоснование и принятие бизнес-плана начальной деятельности фирмы, наём управленческого и исполнительского персонала. Мы также познакомимся с некоторыми технологическими инструментами фирмы, применяемыми в области внешней технологии (или поведенческой технологии), а именно заключение коммерческих сделок, формирование экзогенных (внешних) коммуникаций, имеющих прямой и косвенный характер, в том числе определение и реализация путей рекламирования фирмой своей деятельности, формирование имиджа фирмы. В седьмом разделе учебника мы также обратимся к некоторым приемам использования 471 различных технологических инструментов в современной системе бизнеса. Организационная специфика начального этапа функционирования предпринимательской фирмы состоит в создании организационных и юридических основ жизнедеятельности вновь созданной фирмы. И разноуровневые (стратегические, оперативные, ситуационные) деятельностные установки, и технологические алгоритмы функционирования фирмы останутся мертвы, пока не получат адекватного легального и организационного отображения. На начальном этапе, сразу же после обретения статуса юридического лица, фирме приходится непосредственно столкнуться с необходимостью решения следующих вопросов: утверждение и исполнение внутреннего регламента деятельности фирмы, в частности, для осуществления ее управленческими и исполнительными органами своих властных полномочий; определение форм контроля управленческих и исполнительных органов фирмы со стороны ее учредителей; подбор и расстановка наиболее важных работников управленческих и исполнительных органов фирмы, налаживание внутрифирменного менеджерского документооборота; создание нормативно-правового обеспечения предпринимательской деятельности фирмы в соответствии с действующим законодательством; обеспечение безопасного функционирования предпринимательской фирмы. 472 Утвердить и исполнять внутренний регламент Основы функционирования фирмы Создать механизм деятельности фирмы, соответ- ствующий зако- нодательству Принять бизнес-план Подобрать расставить основных исполнителей и Обеспечить безопасность деятельности фирмы Определить форму контроля за исполнительным органом Определить основные пути рекламирования товара, услуги Рис. 13.3. Некоторые технологические и организационные задачи обеспечения функционирования фирмы на начальном этапе. 13.2. Разработка внутреннего регламента предпринимательской фирмы Субъектам предпринимательского бизнеса, начинающим свою деятельность, в особенности тем, кто становится предпринимателем впервые, следует помнить о том, что, несмотря на значимость вопроса скорейшей выработки деятельностных установок и технологических алгоритмов работы компании, ключевой стартовой проблемой выступает все же разработка и принятие внутреннего регламента новой компании. Без своевременного обеспечения организационных и нормативно-правовых условий функционирования предпринимательской фирмы заниматься содержательными и технологическими проблемами бессмысленно. Ведь прежде всего необходимо разобраться с тем, кто именно, в каком объеме и посредством каких административных рычагов имеет возможность влиять на принятие основополагающих решений. 473 Внутренний регламент предпринимательской фирмы создается в целях налаживания механизма оперативного взаимодействия учредителей и различных подразделений данной фирмы и выполняет функцию её важнейшего нормативно-правового документа, раскрывающего и развивающего основные положения устава. Основные вопросы устава предпринимательской фирмы описываются во внутреннем регламенте фирмы более подробно, как бы раскрываются в нем. Если устав фирмы определяет базовые положения, касающиеся взаимодействия учредителей (участников) между собой, а также с управляющим органом этой фирмы (советом директоров или генеральным директором) и ее исполнительными подразделениями, то внутренний регламент проявляет и описывает конкретные процедуры этого взаимодействия, а также технологии принятия стратегических, тактических и ситуационных решений. Из уставных документов любой компании, к примеру, невозможно что-либо понять о том, чем конкретно руководствуется данная компания в процессе решения кадровых вопросов – принимая на работу и увольняя сотрудников. Однако во внутреннем регламенте этой компании критерии и процедуры работы с персоналом могут быть детально охарактеризованы. В нем, в частности, может быть сказано о том, что кандидаты на ту или иную должность принимаются на работу только после прохождения специальной процедуры проверки по линии службы безопасности компании. Так же в регламенте может быть указано, что претенденту на должность следует иметь определенный стаж работы и уровень квалификации, а также он не должен быть замечен в связях с «преступным миром» в предшествующем периоде своей трудовой деятельности. Во внутреннем регламенте фирмы подробно раскрываются важные элементы её деятельности. Они приведены на рисунке 12.9. Внутренний регламент фирмы определяет её архитектуру, расположение элементов которой призвано обеспечивать устойчивость всего внутреннего организационного положения фирмы, неизменность ее стратегических установок под влиянием конъюнктуры, стабильность избранных технологических алгоритмов. Это очень важно иметь в виду, учитывая, что каждая предпринимательская фирма одновременно вступает в многочисленные и противоречивые деловые связи с различными субъектами бизнеса, которые могут тем или иным образом непосредственно влиять на содержание ее внутреннего организационного устройства. 474 Рис. 12.9. Основные составляющие внутреннего регламента фирмы. порядок организации и проведения общего собрания учредителей фирмы, совета директоров фирмы, включая процедуры голосования и подсчета голосов; порядок назначения на должность отдельных работников исполнительных органов фирмы и увольнения последних с должности; порядок принятия решений должностными лицами фирмы и степень их компетенции; порядок взаимодействия между различными внутренними подразделениями фирмы (отделами, управлениями, мастерскими). Внутренний регламент фирмы призван указывать на способы и организационные механизмы принятия решений по различным вопросам, которые лишь в первом приближении могут показаться малозначительными. На самом же деле они имеют жизненно важный характер для деятельности фирмы. Например, регламент может определять, что для проведения общего собрания учредителей или совета директоров фирмы достаточно лишь телефонного сообщения о времени и месте проведения такого собрания. В этом случае процесс оповещения учредителей или членов совета директоров оказывается неподконтрольным большинству учредителей. Обычно в крупных фирмах применяют, поэтому, форму заблаговременной рассылки заказных писем с уведомлением о вручении. Важно определение того порядка, в котором члены совета директоров фирмы или учредители должны принимать участие в голосовании (они могут голосовать сами или через доверенных лиц, голосовать поднятием руки, с помощью компьютеров или же в письменной форме). Во внутреннем регламенте фирмы следует также указать на то, как и кем именно подсчитываются голоса, как, наконец,определяется количество голосов, необходимое для принятия решения. 475 Внутренний регламент фирмы также определяет порядок решения кадровых вопросов, в том числе • процедуру приема на работу и увольнение сотрудников; • полномочия в этом процессе председателя правления фирмы и совета директоров. Обычно эту работу выполняет председатель правления фирмы, но в отдельных случаях он правомочен делать это только с одобрения совета директоров или общего собрания учредителей, если это записано во внутреннем регламенте фирмы. Внутренний регламент фирмы определяет, какие решения и в каких случаях может принимать то или иное должностное лицо фирмы. Например, внутренний регламент коммерческого банка содержит порядок принятия решений о предоставлении ссуды. Такие решения, в зависимости от величины ссуды, могут принимать: • председатель правления банка, • правление банка как коллегиальный орган управления, • совет директоров банка по представлению председателя правления. В соответствии с таким порядком определены границы полномочий и степень ответственности разных должностных лиц за принятие серьезных финансовых решений, которые могут повлечь разнообразные последствия как для клиентов. Внутренний регламент фирмы содержит порядок взаимодействия между подразделениями фирмы, включая процедуры движения документов, меры компетенции каждого подразделения, в подготовке и согласовании решений руководства предпринимательской фирмы. Определение порядка взаимодействия внутренних подразделений компании представляет собой двуединую задачу. Во- первых, учредители компании должны, во взаимодействии с высшими менеджерами данной компании, составить список подразделений, без создания которых деятельность компании оказывается невозможной. От того, какие именно отделы, департаменты, управления, службы, комиссии и другие структурные подразделения будут сформированы на начальном этапе, зависит полнота охвата фирмой основных уставных задач в процессе будущей 476 деятельности. На начальном этапе функционирования руководству компании следует либо сразу же в приказном порядке ввести в действие необходимые подразделения, либо, если такие решения невозможны, хотя бы обозначить временные и кадровые перспективы создания таких подразделений, зафиксировав это в программе действий компании. Во-вторых, руководству компании необходимо построить иерархию внутренних подразделений компании. Под иерархией обычно понимается соподчинение различных подразделений предпринимательской фирмы, включающее разведение этих подразделений на разные уровни компетенции в принятии решений, определение порядка взаимодействия подразделений одного уровня и подчинения подразделений низшего уровня подразделениям более высокого уровня. Отсутствие описания иерархии внутренних подразделений в действующем регламенте фирмы чревато дезорганизацией работы фирмы сразу же после формирования ее подразделений. Каждый департамент или отдел должен ясно представлять не только предмет своей деятельности, но и место в структуре компании. Он должен четко понимать, к кому в руководстве и с каким вопросом он имеет право обращаться, с кем именно обязан согласовывать вносимые предложения и проекты приказов, и, наконец, - перед кем непосредственно ему необходимо отчитываться о выполнении установок, принятых руководством фирмы. Иерархия внутренних подразделений компании впоследствии начинает находить выражение в порядке согласования документов и в процедуре организации внутреннего документооборота, которые также должны быть установлены на начальном этапе функционирования предпринимательской фирмы. Задачами, возникающими в связи с созданием грамотного механизма документооборота, являются - обеспечение эффективного взаимодействия внутренних иерархически соподчиненных подразделений компании; - ускорение процессов согласования и принятия решений; - обеспечение прозрачности всей совокупности происходящих внутри фирмы процессов, что дает руководству фирмы возможность активно влиять на данные процессы. Технологически руководство компании может использовать любые способы организации документооборота – от переписки на бумаге с использованием реальных подписей должностных лиц компании до создания электронных корпоративных систем 477 управления документооборотом с применением так называемых электронных подписей. Процедура движения документов Компетенция каждого подразделения при подготовке решений руководства фирмы Порядок взаимодействия между подразделениями Внутренний регламент фирмы Рис. 13.4 Внутренний регламент фирмы. Разработка внутреннего регламента предпринимательской фирмы позволяет сформировать нормативно-правовую и организационную платформу будущей деятельности. Сама же деятельность фирмы начинается после приема на работу сотрудников. Об этом пойдет речь в следующем параграфе учебника. 478 13.3. Наем высшего управленческого персонала фирмы. Предпринимательство и менеджмент До сих пор при характеристике организационного устройства предпринимательской фирмы мы пользовались расплывчатым термином «руководство компании». Настало время объяснить значение этого термина, указав, в частности, на неоднородность реального руководящего состава любой предпринимательской фирмы, включающего две неодинаковые категории руководителей – учредителей (предпринимателей) фирмы и менеджеров данной фирмы, являющихся наемными работниками, а потому – субъектами наемно-трудового бизнеса. Наряду с принятием внутреннего регламента фирмы, учредители на начальном этапе её работы обязаны также позаботиться о немедленном приеме на работу основных должностных лиц в органы управления фирмой и в исполнительные подразделения этой фирмы, а также об установлении форм стратегического, оперативного и ситуационного контроля деятельности этих работников. Таким образом, процесс укомплектования фирмы необходимым персоналом складывается из найма основных менеджеров компании и всего остального персонала. Ни одна компания не может начать действовать, если в ней нет менеджеров, - другими словами, руководителей органов управления (председателя правления, генерального директора, главного управляющего). Термин «менеджер» мы распространяем на всю совокупность должностных лиц компании, причастных к принятию управленческих решений в этой компании, хотя само слово «менеджер» (от английского manager - буквально: «умелец») имеет различные интерпретации в современной литературе. В обширной совокупности вопросов, которые приходится решать учредителям в процессе «запуска» новой предпринимательской фирмы, нет, пожалуй, другого, столь же значимого, как прием на работу основных (высших) менеджеров. Без профессиональных менеджеров не может обойтись ни один предприниматель. Предприниматель может быть яркой личностью, способной проявить изобретательность, энергию, но зачастую он оказывается не в состоянии последовательно спланировать деятельность сотрудников. Чаще всего, он одержимо работает сам, но далеко не всегда его деловая энергия с восторгом воспринимается окружающими. 479 В отличие от него менеджер – это человек, профессионально осуществляющий управленческие функции, непосредственно организующий функционирование предпринимательской фирмы в качестве реального субъекта бизнеса. Он должен обладать профессиональными знаниями, навыками и опытом для • организации определенного производственного процесса; • ведения финансовой деятельности фирмы; • осуществления маркетинга фирмы; • подбора, развития персонала и управления им; • организации внешних коммуникаций фирмы. Как бы ни был изначально талантлив предприниматель, он нуждается в профессиональных организаторах-менеджерах, которые ведут повседневную управленческую работу на фирме. Различия между предпринимателем и менеджером Табл. 14.1. Предприниматель Менеджер Инициатива Обязательное условие, без ограничений В рамках определенных целей Ответственность Полная юридическая В рамках полномочий Содержание деятельности Выдвижение идей и концепций Профессиональное управление фирмой Выделение специфической профессиональной деятельности людей по управлению другими людьми произошло в момент возникновения человеческого общества и присутствовало на всех этапах его развития. Для успешного противостояния природе и враждебному окружению себе подобных люди вынуждены были не только объединять свои усилия, но и, в условиях разделения труда, соглашаться со специализацией отдельных соплеменников в качестве вожаков, царей, князей, императоров, вождей, других начальников - светских и религиозных. 480 Коллективное управление, несмотря на внешнюю привлекательность и демократизм, далеко не всегда оказывалось эффективным, особенно в процессе принятия оперативных и конъюнктурных решений. Принятие решений специализирующимся на этой функции лицом и единоначалие в осуществлении контроля исполнения этих решений оказывались эффективнее. В конце концов, стало очевидным, что единоличный руководитель – это особая роль в осуществлении субъектом предпринимательского бизнеса своей деятельности. Единоличные руководители впоследствии получили наименование менеджеров. Каждый единоличный руководитель стремится добиваться исполнения своих целевых установок. Для их достижения он управляет работой других людей, представляет этих людей внутри и за пределами субъекта бизнеса, лоббирует их интересы, согласовывает действия совокупности сотрудников во времени и пространстве, осуществляет от имени субъекта бизнеса официальное реагирование на изменения во внутренней среде фирмы и во внешней среде бизнеса, а также предвидение этих изменений. Единоличный руководитель – человек, наделенный полномочиями принимать управленческие решения и организовывать их выполнение. Самые важные и самые основные назначения на должность – это прием на работу в фирму людей, которые могли бы справиться с такими ролями единоличных руководителей. Ниже мы рассмотрим разные уровни менеджмента, а пока подчеркнем, что ключевым вопросом выступает поиск профессионально подготовленных сотрудников и привлечение их к работе на высшем уровне управления компанией (этот уровень называется топ- менеджментом). Топ-менеджерами (от английского top-manager) являются генеральный или исполнительный директор компании и его заместители, председатель и члены правления компании, а также другие высшие руководители, наименование должностей которых должно содержаться в уставе и внутреннем регламенте предпринимательской фирмы. Не менее важным сотрудником, по совокупности выполняемых функций также относящийся к топ-менеджменту фирмы, является руководитель бухгалтерии данной фирмы (главный бухгалтер). Его назначение на должность осуществляется немедленно после принятия решения о создании фирмы. В противном случае бухгалтерский учет 481 на фирме может с самого начала ее деятельности оказаться в плачевном состоянии. Важно отметить, что функция главного бухгалтера важна исключительно в российском бизнесе. Это обусловлено тем, что для осуществления любых платежей по любым сделкам в России требуется подписание платежного документа двумя людьми (так называемое правило «двух подписей»). Обладателями таких подписей являются один, два или три топ-менеджера компании (они обладают правом «первой подписи» платежных документов), а также главный бухгалтер компании и его заместитель (они обладают правом «второй подписи» платежных документов). Подписание платежных документов в России двумя лицами одновременно является, однако, не только и не столько правом указанных должностных лиц, сколько их обязанностью. За рубежом, в странах с рыночно ориентированной экономикой предпринимательские фирмы, как правило, не имеют штатных бухгалтеров. Функции же, связанные с ведением бухгалтерского учета, выполняют специализированные компании, работающие в сфере экспертного, либо экспертно-консалтингового бизнеса. Учредители, назначив на должности ответственных работников высшего уровня внутрифирменного менеджмента, сталкиваются с необходимостью решения деликатного вопроса об организации контроля над действиями этих работников. Указанный вопрос является непростым, так как при его решении важно, с одной стороны, предоставить управленческим органам фирмы и единоличным руководителям свободу действий, но при этом, с другой стороны, – не допустить, чтобы свобода топ-менеджеров в итоге переросла в полную независимость должностных лиц фирмы от ее учредителей. Учредители фирмы оказываются в этот момент перед необходимостью одновременной реализации трех групп задач. Во-первых, им необходимо сформировать квалифицированную команду управленцев, вместе с которой им предстоит в дальнейшем определять стратегические и иные установки компании, а также технологические алгоритмы и организационные условия развития компании. В какой-то перспективе им, возможно, придется доверить этим менеджерам многое – именно так происходит сегодня в крупнейших международных корпорациях, в особенности в открытых акционерных обществах, для которых характерно масштабное распыление акций в мировом масштабе в сочетании с фактическим отсутствием в таких компаниях контрольных пакетов акций. Вместе с тем, во-вторых, учредители компании не имеют права отдавать инициативу в выдвижении каких-либо задач, имеющих 482 стратегическое значение в руки наемных менеджеров, по крайней мере, именно на начальном этапе функционирования компании. Опасность утраты влияния на механизмы принятия решений влекут за собой тяжелые последствия прежде всего для молодых предпринимательских фирм, которые именно на начальном этапе функционирования могут оказаться в руках малокомпетентных или недобросовестных людей, получивших менеджерские должности вследствие грубых кадровых просчетов. Прием на работу основных наемных руководителей ни в коем случае не должен сопровождаться торопливостью, либо применением форм назначения на должность людей по протекции. В любом случае, кто бы ни рассматривался в качестве претендента на должность, стратегическая инициатива должна оставаться в руках учредителей фирмы до тех пор, пока указанные претенденты не пройдут серьезную проверку на профессиональную и деловую пригодность. В конце концов, владельцы компании всегда имеют возможность самостоятельно поруководить своей фирмой в качестве управленцев до принятия окончательных решений о назначении на должность выбранных ими менеджеров. Наконец, в-третьих, учредители обязательно должны взять на себя инициативу по согласованию своих собственных интересов с интересами менеджеров. Следует исходить при этом из двух основных принципов организации взаимодействия между менеджерами и предпринимателями. Первый принцип организации взаимодействия состоит в том, что предприниматели и менеджеры суть разные субъекты бизнеса, обладающие принципиально разными деловыми интересами. Учредители фирм реализуют свои интересы, осуществляя предпринимательскую деятельность, наемные менеджеры, - продавая (сдавая в аренду) свою рабочую силу. Учредитель-предприниматель полностью или в пределах своей доли в уставном капитале фирмы отвечает по обязательствам своей фирмы, он участвует в разделении рисков, которые принимает на себя его компания, и, наконец, он самостоятельно вступает в деловые отношения с другими субъектами предпринимательского бизнеса. Что же касается менеджеров, то они, будучи несамостоятельны во всех внешних коммуникациях компании, отвечают лишь за выполнение функций, зафиксированных в трудовом контракте, и рискуют лишь своей профессиональной репутацией и добрым именем. 483 Второй принцип организации взаимодействиясостоит в том, что предприниматели и менеджеры выполняют разные функции в процессе становления и развития предпринимательской фирмы. И было бы непростительной ошибкой считать, что, поскольку менеджеры не являются самостоятельными владельцами или совладельцами компании, они изначально играют в этой компании подчиненную роль, лишь исполняя руководящие указания владельцев компании. Наемные менеджеры компании – это, без преувеличения, равнозначные предпринимателям участники деловой деятельности этой компании, хотя они, действительно, не являются самостоятельными субъектами предпринимательского бизнеса. Дело в том, что менеджеры компании обязаны, в отличие от рядовых работников, осуществлять творческую деятельность, связанную с конструированием новых компонентов бизнеса в сфере маркетинга, финансов, управления персоналом, управления продажами, рекламой, улучшением имиджа компании, в других сферах. Само это конструирование может не охватывать стратегические установки фирмы и ограничиваться всего лишь конъюнктурным регулированием деятельности компании, в котором все равно проявляется творческое начало. Конечно, менеджеры выполняют эту работу в качестве наемного персонала. Однако, характер и содержание такой деятельности неизбежно превращают их труд в разновидность инновационной деловой деятельности, а их самих – по сути в скрытых предпринимателей. Подлинные предприниматели обязано четко представлять возможности такого изменения роли менеджеров, в рамках которого последние способны, не превращаясь в действительных субъектов предпринимательского бизнеса по совокупности обязанностей, становиться таковыми, хотя и в неявной форме, по совокупности прав. Не принимая на свой счет обязательства компании, эти менеджеры оказываются в состоянии диктовать свои новые условия и клиентам фирмы, и ее контрагентам, и учредителям. При стечении благоприятных обстоятельств они могут захватить стратегическую инициативу и, по сути, попытаться поставить учредителей компании в зависимое положение. Несовпадение интересов предпринимателей и менеджеров, а также различия выполняемых ими функций в организации и поддержании деятельности предпринимательской фирмы, с одной стороны, и активная инициативная роль в развитии компании, которая может стать характерным признаком деятельности топ- менеджеров этой фирмы, - с другой, обусловливают необходимость инициирования предпринимателями-учредителями компании 484 процесса согласования интересов обоих субъектов бизнесов. Подобная инициатива со стороны менеджеров возможна лишь в том случае, когда последних стратегически устраивает статус субъектов именно наемно-трудового бизнеса, и менеджеры не желают ни сразу, ни в перспективе преображаться в явных предпринимателей. Роль же скрытых предпринимателей может оказаться столь удобной, и она может столь эффективно и долго исполняться наемными менеджерами, что, в конце концов, предпринимательский статус самих учредителей компании окажется под очевидным сомнением. Реальность данной модификации отношений между предпринимателями – владельцами компаний и менеджерами этих компаний в крупном бизнесе была выявлена еще в конце 60-х годов прошлого века и описана одним из наиболее известных американских экономистов того времени Дж. К. Гэлбрейтом. Рассматривая особенности явления, которое он сам определял в качестве экономической власти в современном обществе, Дж. К. Гэлбрейт обосновал новую экономическую категорию «техноструктура», с помощью которой он попытался указать на конкретную расстановку субъектов бизнеса по степени их реального влияния на содержание деловой деятельности, в том числе, внешнего поведения крупных компаний. Под техноструктурой этот теоретик понимал совокупность топ-менеджеров, осуществлявших непосредственное руководство технологическими процессами, маркетинговой деятельностью, а также управление персоналом, управление целевыми проектами, моделирование инноваций, организационное управление и управление финансами компании. По его мнению, начав с подчинения себе функций по конструированию конъюнктурных (ситуационных) и оперативных задач, возникающих перед компанией, техноструктура крупных корпораций полностью (уже в прошлом столетии! – авт.) подчинила себе все стратегические узлы развития данных компаний. Акционерам же указанных компаний техноструктура оставила лишь почетную обязанность одобрять, в форме голосования на общих собраниях акционеров, любые предложения по развитию корпораций и их взаимодействию с внешней средой, подготовленные управленческим аппаратом. На наш взгляд, было бы преувеличением считать, что такого рода «управленческая революция» уже стала свершившимся фактом. В реальной действительности стремление техноструктуры подчинить себе бизнес, как правило, натыкается на такое же стремление со стороны субъектов предпринимательского бизнеса. В крупном предпринимательстве, в особенности, в корпоративном 485 (акционерном) бизнесе, роль высших менеджеров, действительно, существенно велика, ибо уровень профессиональной квалификации и масштабы профессионального опыта этих управленцев порой просто несопоставимы с аналогичными характеристиками большинства акционеров. В среднем и мелком бизнесе владельцы компаний, как правило, обладают всеми необходимыми профессиональными, деловыми и личными данными для выработки стратегических и иных установок и технологических алгоритмов, а также для принятия всех необходимых ответственных решений, направленных на развитие своих предпринимательских фирм. И если таким предпринимателям удается на начальном этапе функционирования фирмы выстроить отношения с наемными менеджерами таким образом, чтобы, с одной стороны, сохранялось и всячески поощрялось творческое инновационное начало деятельности последних, а с другой стороны, - у менеджеров не возникало желания превращаться в скрытых предпринимателей, можно утверждать, что согласование интересов субъектов бизнеса успешно состоялось. Для достижения целей согласования интересов предприниматели могут использовать разные инструменты влияния на деятельность своей компании, а именно: - делегирование самим себе на начальном этапе функционирования фирмы функций высших менеджеров и выполнение этих функций; - сохранение за собой указанных функций в течение неограниченного срока (использование такого инструмента обязательно в малом бизнесе, в особенности в тех видах деятельности по оказанию потребительских и коммерческих услуг, – например, в ресторанном бизнесе, шоу-бизнесе, мелкой розничной торговле, - клиенты которых привыкли рассчитываться за услуги наличными деньгами); - назначение на должности в высшем менеджменте людей, разносторонне зависящих от учредителей компании; - приглашение нанимаемых на работу топ-менеджеров войти в состав учредителей компании; - создание системы гибкого контроля и стимулирования работы карьерного роста менеджеров; - внимание к заботам и проблемам, возникающим в семьях сотрудников, в том числе топ-менеджеров, и создание алгоритмов их решения; - формирование внутри фирмы общекорпоративных традиций неформального взаимодействия, в рамках которых фирма рассматривается сотрудниками, включая высших менеджеров как «родной дом»; 486 - систематическое проведение общих собраний учредителей и заседаний советов директоров компании с заслушиванием отчетов тех или иных представителей топ-менеджмента компании. После того, как учредители компании нашли способ согласования собственных деловых интересов с интересами топ- менеджеров, начинается совместная работа обеих групп субъектов бизнеса по формированию функциональной, организационной и субъектной среды предпринимательской фирмы. 487 |