Менеджмент 3-е издание - Глухов В.В.. Учебник для вузов. 3е изд. Спб. Питер, 2008. 608 с. ил. Серия Учебник для вузов
 Скачать 3.25 Mb.
|
|
не более одного бутерброда в день», «Учить по три английских слова в день» — примеры правильных формулировок. Уже много лет для обозначения правильно сформулированных целей используется термин «smart» — умные цели. Цели должны быть сформулированы для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и за выполнением которого она устанав ливает наблюдение и контроль. Достижение подразделениями поставленных целей — конкретный вклад в достижение целей деятельности организации. При ведем примеры формулировки целей подразделений: «Увеличить прибыль по итогам года на 10%», «Снизить задолженность к 10 марта до 1 млн руб.». Цели деятельности организации меняются во времени в зависимости от возни кающих проблем и будущих предполагаемых условий. Цели, принципы их координации и способы достижения должны быть извест ны каждому сотруднику предприятия, сформулированы письменно и закрепле ны документально. Цели могут конфликтовать. Различают внешний, внутренний и временной конфликты целей. Внешний конфликт — столкновение интересов продавца и по купателя. Такое столкновение проявляется, например, при установлении размеров 35 35 35 35 35 2.3. Цели деятельности предприятия партии поставок, цен и количества выпускаемых типоразмеров продукции. Вну тренний конфликт — столкновение интересов подразделений. Примерами внутрен них конфликтов могут оказаться противоречия повышения загрузки оборудования и уровня его надежности, сокращение оборотных фондов и производственного цикла. Временной конфликт — столкновение интересов текущего и перспектив ного периодов. Корректировка целей организации может происходить под влиянием изменения масштабов производства, факторов внешней среды, развития техники и техноло гии, появления новых лидеров. Природа фирмы как управленческая теория прошла несколько этапов развития. Классическая концепция фирмы была сформулирована А. Смитом. Он опре делил фирму как шаг на пути повышения производительности труда. Причиной возникновения фирмы была названа торговля, которая стимулирует разделение труда и рост производства. Смит первым выдвинул идею о типичном среднем размере (эффективном минимальном размере) фирмы как основы, влияющей на характер ее деятельности (поведения). Развивая взгляды Смита, А. Маршалл, с одной стороны, продолжал подчеркивать значимость машинного способа про изводства, свойственного крупномасштабному предприятию, а с другой — ввел разнообразие форм организации фирмы, что позволило ему акцентировать зна чимость управленческого предпринимательского фактора. Под предпринима тельскими способностями Маршалл определил склонность человека к поиску новых вариантов создания производства и его организации. Динамика поведения фирмы определялась у Маршалла характером проблемы инвестирования и рас пределения ресурсов во времени. Классическая теория фирмы в работах Дж. Хикса преобразована в проблему теории капитала, его формирования и распределения. Хикс проводит практически полную аналогию между поведением индивидуума как потребителя и как пред ставителя фирмы. Неклассическая теория фирмы базируется на работах Джулии Робинсон. Она анализирует фирму, действующую в условиях несовершенной конкуренции при многообразии поведенческих характеристик (конкуренции, монополии). В ее ра ботах берет начало утверждение положения о наличии прямой связи между уров нем концентрации на рынке, уровнем рыночной цены и величиной монопольной прибыли каждого продавца. Если раньше считалось, что конкуренция — это толь ко ценовая борьба, то Робинсон выдвигает в качестве факторов конкуренции ре гулирование транспортных тарифов, уровень качества продукции, особенности обслуживания клиентов, сроки кредита, репутацию фирмы, рекламу. Развитие данной исследовательской концепции продолжил Э. Чемберлен, который ввел понятие монополистической конкуренции. При небольшом числе фирм каждый продавец осознает свою зависимость от поведения других продавцов, взаимное влияние своих действий на выбор цен и объемов продаж конкурентами. В институциональной теории фирма рассматривается как совокупность долго срочных контрактов. Согласно теории Р. Коуза, основной причиной существова ния фирмы являются наличие и величина транзакционных издержек. Последняя минимизируется в соответствии с размером фирмы. Фундаментальный вопрос Глава 2. Политика предприятия 36 36 36 36 36 функционирования фирмы: «Производить или покупать?» Дополнением к нео классической теории стало положение о введении прав собственности (на обору дование, запасы, здания, патенты, репутацию и т. д.). Они рассматриваются как право на определение возможных способов использования активов. 2.4. 2.4. 2.4. 2.4. 2.4. Организационная культура Организационная культура Организационная культура Организационная культура Организационная культура Когда миром движут великие мотивы, мы вдруг начинаем понимать, что мы люди, а не звери. У. Черчилль Успех Японии — заслуга бесчисленной массы японских тружеников, которые, помимо других достоинств и недостатков, обладают склонностью делать свое дело на совесть. Робер Гийен «Для чего вы работаете?» — спросил прохожий каменотесов. Первый ответил: «Чтобы иметь пищу». Второй сказал: «Чтобы обтесать камни для той стены». Третий произнес: «Чтобы построить этот замечательный храм». Сенека Организационная культура — это совокупность норм, условий и ценностей, выбранных, созданных и разделяемых коллективом с целью внутренней интегра ции и адаптации к внешним условиям. «Все эти принципы помогут совместно подвести рабочих и управление к осозна нию интересов, которые они разделяют», — писал А. Файоль. Под организацион ной культурой понимаются принципы работы и условия оценки деятельности коллектива предприятия. Этические принципы предпринимательства в значительной степени отражают общественные ценности. Средневековая католическая теология провозглашала принцип: «Торговец может считать себя безгрешным, но не может одобряться Богом». Святой Фома Аквинский отмечал особо, что большинство форм торговли, осуществляемой с целью извлечения прибыли, является обязательно амораль ным. Средневековая этика проповедовала бескомпромиссный идеализм: прибыль есть стяжательство независимо от того, как она получена. В протекционистских воззрениях XVI в. труд и служение Богу уже совмеща лись: «Трудясь, можно не только служить Богу, но и увеличить богатство во сла ву Богу. Труд может быть одобрен Богом. Усердный работник менее привлекате лен для дьявола. Вознаграждение финансовым успехом — знак расположения Бога». XIX в. выдвигал на первый план персональные добродетели: бережливость, надежность, благочестивость, прилежность, рассудительность. Они соответство вали правилам распределения привилегий и собственности. Залогом успеха были 37 37 37 37 37 2.4. Организационная культура объявлены исполнение обязанностей, сочетание моральных качеств и удачливо сти в бизнесе. В XX в. этические принципы предпринимательства предусматривали приоб ретение богатства не только без ущемления чужих интересов, но и с пользой для окружающих, удовлетворением их материальных нужд. Прибыль рассматрива лась как вознаграждение за исполнение социально полезной функции. Значительное влияние на принципы менеджмента оказывает национальная принадлежность. На английском предприятии «разрешение проблем» осуществ ляется за чашкой чая, французский менеджмент ориентирован на разработку де тализированных инструкций, немецкий — на структурные изменения в системе управления, японский — на смену первого руководителя. Для российского ме неджмента характерны следующие черты: ориентация руководства малых пред приятий на зарубежный стиль; коллективизм в настроении трудового коллектива; приоритет ориентации работающих на взаимоотношения с начальником в ущерб соблюдению технологических и должностных инструкций. Вырабатывая принципы организационной культуры, следует опереться на ба зовое положение, предполагающее, что деятельность предприятия происходит в интересах конкретных групп людей. Принимая решение, руководителю необхо димо постоянно задаваться вопросами: «Хорошо ли это для держателей наших акций, для наших сотрудников, нашей страны, для наших покупателей?» Для крупной компании выделяются базовые принципы организации деятель ности: • приоритет человеческого фактора; • этика предпринимательства; • наличие стратегии развития; • оперативное решение возникающих проблем; • создание благоприятного психологического климата; • поддержка минимального числа уровней управления; • развитие самостоятельности у отдельных работников и групп работающих; • активный маркетинг. В связи с организацией деятельности предприятия необходимо выделить следу ющие группы людей: работающие, управленческий персонал, держатели капитала, поставщики, смежники, покупатели, представители государственных структур власти, общество. Отношение коллектива предприятия к каждой из перечислен ных групп должно регламентироваться соответствующим набором правил, усло вий, принципов. Обычно они представляют собой лаконичные формулировки. Ориентация на общество: 1. Осуществляя прогресс, служить всему миру. 2. Посвятить себя дальнейшему развитию мировой цивилизации. 3. К миру через мировую торговлю. 4. Что хорошо для страны, то хорошо для фирмы. 5. Служение нации путем совершенствования производства. 6. Всегда стремиться к неизведанному. 7. Наши изделия делают жизнь более комфортной. Глава 2. Политика предприятия 38 38 38 38 38 8. Фирма — корпоративный гражданин сообщества. 9. Мы не идем на компромисс с этикой ради прибыли. 10. Экологическая чистота производства и продукции обязательны для нас. 11. Наш вклад в процветание родного города мы рассматриваем как наивысшую форму оценки эффективности нашей работы. 12. Мы гордимся всем, что мы сделали для города и России. Ориентация на покупателя: 1. Потребитель — важнейшая фигура в нашем деле. 2. Мы зависим от потребителя. 3. Потребители — цель нашей работы. 4. Клиент находится в центре наших мыслей. 5. Потребители — не посторонние люди. Покупая наши товары, они делают нам одолжение. 6. Потребители — люди из плоти и крови, с чувствами и эмоциями. 7. Наша обязанность — удовлетворять нужды потребителей. 8. Потребители — источник жизненной силы нашей организации. 9. Потребители заслуживают самого вежливого и внимательного отношения с нашей стороны. 10. «Стыдно, если хорошее обслуживание является исключением». 11. Поставлять клиенту качественную продукцию надежно и быстро. 12. Мы постоянно совершенствуем свою продукцию, чтобы она соответствовала меняющимся запросам потребителей. 13. Продукция изготавливается по современной технологии, безопасной для здоровья и для окружающей среды. 14. Мы бескомпромиссны, когда речь идет о самых высоких требованиях к каче ству изделий, которые мы покупаем и продаем. 15. Предлагаемый нами ассортимент является отражением оптимистичного взгляда на жизнь. 16. Все, что мы сэкономим благодаря хорошей организации труда, должно идти во благо нашим клиентам, выражаясь в снижении цен на нашу продукцию. 17. Все, что мы предлагаем, — предмет нашей гордости. Ориентация на работающих: 1. Человеческий капитал — единственный из активов, повышающий свою сто имость. 2. Долевое участие служащих в результатах деятельности фирмы. 3. Выявление и развитие качеств наиболее активных работников. 4. Развитие деловых качеств и подготовка служащих к более ответственной работе. 5. Преимущественное продвижение по службе своих сотрудников. 6. Привлекательность рабочих мест. 7. На ключевых должностях — только лучшие люди с высоким уровнем спо собностей. 39 39 39 39 39 2.4. Организационная культура 8. Производительность — посредством людей. «В каждом рабочем нужно ви деть источник идей, а не только пару рук». 9. Глубокое убеждение в общих этических ценностях. 10. Политика полной занятости. 11. Личные стимулы к труду. 12. Личное участие работников в принятии решений. 13. Развитие неспециализированной карьеры. 14. Уважение к человеку — превыше всего. 15. Единый статус для всех. 16. Привлечение на работу специалистов высшей квалификации. 17. Повышение разнообразия работ. 18. Право выбирать работу, предпочтительную по интересам и силам. Ориентация на руководителей: 1. Менеджер фирмы — пример для подражания, пример высоких норм лично го поведения и профессиональных навыков. 2. Благодарность фирме. 3. Мы не верим в результативность критики служащего в присутствии других сотрудников. 4. Учиться на своих ошибках. Потерпев поражение, признавать это и стремиться к исправлению. 5. Каждый менеджер отвечает за подготовку по меньшей мере одного работника. 6. Во всех наших начинаниях должны присутствовать свежие мысли. 7. Сочетание свободы и жесткости. 8. Самостоятельность и предприимчивость. 9. Достоинство и подчинение. «Человеку свойственно ошибаться, а Богу — прощать». «Учитесь так, словно вы постоянно ощущаете нехватку своих знаний, и так, словно вы постоянно боитесь растерять свои знания. Только самые мудрые и самые глупые не поддаются обучению». Конфуций «В учении нельзя останавливаться. Когда совершенный человек обладает большuми знаниями да к тому же ежедневно проверяет себя и анализирует свое поведение, тогда он мудр и не совершает ошибок». Сун Цзы «Между человеком образованным и необразованным такая же разница, как между живым и мертвым». Аристотель «Ни искусство, ни мудрость не могут быть достигнуты, если им не учиться». Демокрит Глава 2. Политика предприятия 40 40 40 40 40 10. Верность своему делу. «Не вступай в дело, если не знаешь, как его вести». 11. Ориентация на действие, на достижение успеха. «Экспериментируй первым». 12. Связь с жизнью, ценностное руководство. 13. Расширенная подготовка для управляющих. 14. Поощрение горизонтальных связей. 15. Поощрение несогласия — собственного мнения, отличного от точки зрения самого руководителя. 16. Институциализация изменений. 17. Простота устройства фирмы, минимальный штат управления. 18. Основа нашего успеха — новаторство. 19. Взаимопомощь — стиль нашей жизни. 20. Мы трудимся сообща в духе взаимного доверия независимо от того, какие должности занимаем, каковы наши служебные и профессиональные обязан ности и где мы работаем. Отдельные разделы, рассматривающие особенности организационной культуры на предприятии, могут быть посвящены трудовым династиям, традициям и ритуа лам, отношению к женщинам и молодежи, правилам конкуренции, использова нию символов фирмы. В качестве составной части материала по данной тематике включают и рассмотрение положений морального кодекса. Правильно сформулированная миссия имеет общий философский смысл и одно временно является уникальной, так как характеризует организацию, в которой выработана. Существует широкое и узкое понимание миссии. В широком пони мании — это смысл существования организации, в узком — формулировка цели деятельности компании. Для конкретного предприятия формулировка принципов культуры, присущей организации внутри фирмы, должна ясно демонстрировать характер бизнеса, отражать его специфику, побуждать коллектив к целенаправ ленным действиям. По словам Т. Уотсона, «основная философия организации играет гораздо боль шую роль в ее достижениях, чем технологические ресурсы, организационная структура, нововведения». Правила организации включают общепринятые запреты. Это запрет на диск риминацию по признакам расы, цвета кожи, религии, пола, возраста, националь ности, инвалидности, убеждений, партийности, образования, имущественного положения. Правила запрещают создание агрессивной рабочей обстановки, вы смеивание работников, угрозы, насилие, грубость, подслушивание, ношение оружия, использование и продажу наркотиков, появление на работе в нетрезвом состоя «Мудрых и способных людей надо выдвигать на должности независимо от их положения; ленивых и неспособных людей нужно немедленно отстранять от должности; главных злодеев нужно казнить, не дожидаясь их перевоспита ния; обычных, средних людей нужно воспитывать, не дожидаясь, когда к ним придется применять меры наказания». Сун Цзы 41 41 41 41 41 2.4. Организационная культура нии, утрату и кражу собственности фирмы, разглашение «служебной коммерче ской» информации, хранение материалов личного характера на рабочем месте, использование средств связи фирмы в личных целях, ложные заявления от име ни фирмы, нарушение законодательства, выполнение распоряжений с наруше нием законодательства, получение подарков и денег от клиентов или постав щиков. В качестве примера высокой организационной культуры служащих можно привести фирму Hitachi. Работники Hitachi приходят на работу только в уста новленное время или немного раньше. Служащие и рабочие одеваются одинако во. У каждого на лацкане пиджака или спецодежды имеется фирменный значок с индивидуальным номером. За 10 минут до начала рабочей смены раздается сви сток, все берутся за руки и пять минут качаются из стороны в сторону. Фирма имеет свой гимн, который исполняется хором в торжественных случаях. Высшая власть в Hitachi принадлежит cовету директоров. Это люди, прорабо тавшие в фирме всю жизнь, прекрасно знающие производство, его потребности и особенности, прошедшие по всем ступеням лестницы управления. В фирме используется система «пожизненного найма». Однако на должности рабочих и на некоторые должности служащих замужних женщин или не берут, или допускается прием незамужних женщин. После заключения брака женщины обязаны уйти. Кандидаты из числа студентов наблюдаются руководством 2–3 года и проходят обязательное письменное тестирование. Будущие менеджеры должны иметь безукоризненную биографию. Преимуществом пользуются те, кто имеет родственников, работающих в данной фирме. Все принятые изучают обязатель ный двухмесячный курс «Введение в профессию», включающий историю фирмы, описание структуры подразделений, системы взаимосвязей, принципов коллек тивного сотрудничества. Каждый работник Hitachi имеет специальный кодекс фир мы. В нем излагаются философия фирмы и некоторые нормативные требования. В частности, отмечается, что остановка работы на минуту — позор для работника. Основная оплата труда (40%) определяется стажем работы и уровнем заслуг, дополнительная (20%) — оценкой результатов труда, надбавка (40%) — уровнем сложности (классом) работы. Затраты фирмы на социальную сферу достигают 9% от общей суммы расходов. В 45 лет работники Hitachi в состоянии приобрести собственный дом. Все работ ники фирмы уходят на пенсию в 65 лет. Это касается не только директоров. Пен сионеры не порывают связей с фирмой. Они остаются членами клуба фирмы, участвуют в праздничных мероприятиях. Руководители должны постоянно учитывать принципы организационной культуры предприятия. Руководитель изо дня в день обязан выполнять требова ния, диктуемые самой философией фирмы. Она — неотъемлемая часть стиля руко водителя: «Мы не делегируем философию фирмы, а неукоснительно следуем ей». Философия фирмы, воплотившись в характере деятельности внутри предприя тия, со временем может распространиться и на внешнюю среду. Формулировка ценностей предприятия сама по себе не даст результатов, если внутри фирмы не будет выработано системы поддерживающих экономико орга низационных мер. К ним относятся: ориентация учебных программ, связь с систе Глава 2. Политика предприятия 42 42 42 42 42 Мотивы — это активные силы, определяющие поведение человека. Мотив — это повод, причина, необходимость действовать, побуждение к чему либо. Мотивация состоит из направленности и деятельности. Мотивация может быть материаль ной, общественной, духовной, личной и т. д. Интерес — это избирательное отношение человека к объектам, событиям. Потребность — это нужда в чем либо, необходимом для существования и раз вития, ощущение дефицита, сопровождаемое стремлением ликвидировать его. «У человека четыре главные задачи: работа, любовь, общество, искусство жить — умение сочетать первые три задачи», — писал Альфред Адлер. Кто я? Какие цен ности важны для меня? Какова моя жизненная концепция? За что я готов пойти на риск и даже умереть? Что готов публично отстаивать? Эти вопросы люди зада ют себе постоянно. Мотивировать человека — значит затронуть его интересы. Мотивированный труд опирается на общественную и производственную значимость результата, эмоции, переживаемые в ходе труда, соотношение затрат и результата, условия труда, соответствие результатов труда идеалам человека. Человек, как правило, мотивирован своей деятельностью. Он всегда может объяснить причины выпол нения конкретных обязанностей. Адам Смит отмечал: «…человек имеет в виду лишь собственный интерес, преследует лишь собственную выгоду, причем в этом случае он невидимой рукой направляется к цели, которая не входила в его намерения. мой материального и морального вознаграждения, закрепление в правилах долж ностных инструкций и т. п. Подобные принятые правила не имеют юридического статуса. Средством их защиты может быть только общественное мнение. 2.5. 2.5. 2.5. 2.5. 2.5. Индивидуальная мотивация Индивидуальная мотивация Индивидуальная мотивация Индивидуальная мотивация Индивидуальная мотивация Веди себя как счастливый человек — и станешь счастливым. Американская поговорка Люди мелкие ищут комфорта, популярности, денег; люди крупные — самих себя. И. Смоктуновский Неудачи получаются в результате страха, покоя, изнеженности и беспеч ности. Устранение страха создает уверенность и изобилие. Встаньте и вооружитесь, пусть слабые получают милостыню! Г. Форд Кто многого добивается, тому многого недостает. Гораций Человек предпочитает охоту поимке. Паскаль Человек в своем поведении должен руководствоваться принципами природного равновесия при учете взаимодействия экономических, социальных, экологических и тому подобных факторов с использованием основных принципов биокибернети ческой саморегуляции. Ф. Вестер Желание говорит нам: обрети это и будешь счастлив. Мы этому верим и пытаемся приобрести соответству ющий объект. Если мы его не обретаем или не обретаем в достаточной мере, то страдаем. Если обретаем, то желание незамедлительно предлагает иную цель, а мы даже не замечаем, что оказались в дураках. Хинду Сарна Лакшман 43 43 43 43 43 2.5. Индивидуальная мотивация Преследуя свои собственные интересы, он часто более действенным образом слу жит интересам общества, чем тогда, когда сознательно стремится служить им». Для мотивации работающего необходимо получить успех и признание по результатам труда. Форма значимого вознаграждения для каждого человека ока зывается индивидуальной. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, поло жительные чувства, возникающие при ее выполнении. Внешнее вознаграждение дает предприятие за счет продвижение по должностям, дополнительной оплаты, присвоения символов отличия и др. Как отмечал в работе 1914 г. Питирим Сорокин, вознаграждение, чтобы быть эффективным, должно отвечать определенным требованиям: • при прочих равных условиях награда и наказание тем сильнее влияют на поведение, чем ближе момент их выполнения; • отдаленные во времени кара и награда не влияют на поведение; • кара и награда тем сильнее, чем сильнее верит в их неизбежность человек; • награда и кара тем сильнее, чем больше данный человек нуждается в этой награде для удовлетворения своих потребностей или чем больше благо, более необходимое, отнимет у него кара; • эффективность кары и награды зависит от того, насколько поведение, требу емое ими, совпадает или противоречит тому поведению, которое данный ин дивид считает более справедливым; • чем больше повторяются безнаказанные нарушения на глазах у человека, тем слабее становятся убеждения человека в необходимости соблюдать норму поведения; • из двух наград более желательная, приятная, нужная — более эффективна. Одним из первых систематизированный реестр, классифицирующий индиви дуальные потребности, ввел в 1938 г. Мэррей. Он выделил четыре аспекта: пер вичные и вторичные потребности (на основе физиологического происхождения); позитивные и негативные потребности (на основе отношения индивида); явные и латентные (на основе действительного или воображаемого поведения); осо знанные и неосознанные потребности. На базе этих аспектов Мэррей выявил 37 потребностей. Он полагал, что все люди обладают одними и теми же потребно стями при специфическом их выражении в силу различий личных факторов и условий внешней среды. Потребности существуют в трех состояниях: рефрак торное (никакой стимул не пробуждает потребность); внушаемое (потребность пассивна, но может быть возбуждена); активное (потребность определяется пове дением индивида). В 1943 г. американский психолог Абрахам Маслоу выдвинул следующую теорию: человек работает для удовлетворения своих потребностей, которые различны и образуют иерархию актуальности: 1. Основные (физиологические) потребности (обеспечение питанием, одеждой, жильем). «Человек лишь там живет хлебом единым, где хлеба вообще нет». 2. Потребность в защищенности (стремление к безопасности и защите от риска). 3. Социальная потребность (стремление к контактам и к коммуникациям). 4. Потребность в общественном признании (стремление к престижу и уважению). 5. Потребность развития (стремление к самовыражению). Глава 2. Политика предприятия 44 44 44 44 44 По мнению А. Маслоу, высшие потребности набирают силу и становятся актуаль ными после того, как удовлетворены низшие, физиологические. Удовлетворенная потребность перестает быть актуальной и уступает место другой потребности. Рокич (1973) связал потребности человека с ценностной ориентацией. «Цен ность — это укоренившаяся убежденность, что определенный стиль поведения или конечное состояние существования индивида предпочтительны в личном или социальном отношении противоположному или обратному стилю поведения или конечному существованию. Система ценностей есть укоренившаяся упоря доченная совокупность убеждений, касающихся предпочтительных стилей пове дения или конечных состояний существования в соответствии с континуумом относительной важности». Выделяются ценности терминальные и инструмен тальные. Первые — это наши убеждения, касающиеся целей и конечных состоя ний (счастье, мудрость и т. д.); вторые — это наши представления о желаемых методах поведения при достижении терминальных ценностей. Поскольку ценности приобретаются через культуру, большинство членов общества имеют сходный набор ценностей. Можно выделить некоторые конкретные потребности, которые проявляются в той или иной степени у большинства людей: • доминантность — стремление контролировать, оказывать влияние, направ лять, повелевать, приказывать, отвергая попытки сближения; • агрессия — стремление словом и действием опозорить, осудить, проклясть, поиздеваться, унизить других; • поиск дружественных связей — стремление к дружбе, любви, симпатия к дру гим, желание сблизить людей; • автономия — бегство от всякого ограничения, желание освободиться от опеки, режима, порядка, регламентации; • пассивное повиновение — стремление к пассивному подчинению силе, ожи дание совета, помощи; • потребность в уважении — стремление получить уважение со стороны других; • потребность достижения — желание преодолеть, побороть, опередить других, сделать что то быстро и хорошо, достичь высшего уровня в каком либо деле; • потребность быть в центре внимания — желание завоевать внимание других, удивлять своими качествами и достижениями; • потребность игры — стремление к развлечениям, предпочтение игры другой деятельности; • эгоизм — стремление ставить превыше всего свои интересы, самодовольство, чувствительность к унижениям; • социальность — забвение собственных интересов во имя интересов группы, благородство, уступчивость; • потребность самозащиты — стремление к отстаиванию своих прав, защите своего имиджа; • потребность порядка — тенденция к упорядочиванию, аккуратности, точ ности; 45 45 45 45 45 2.5. Индивидуальная мотивация • потребность избегания опасности — желание исключить опасность, стрем ление к осторожности, уклонению от борьбы; • потребность к преодолению поражений — желание компенсировать прошлые неудачи и потери. Американский психолог Херцберг выдвинул теорию двух факторов, влияющих на трудовое поведение. Первый фактор — внешние условия труда (заработная плата, предоставляемые льготы, социальный статус, гарантия занятости и др.); второй — содержание труда (степень ответственности и возможности принимать решения, продвижение по служебной лестнице, удовлетворение от результатов труда и др.). Теория двух факторов ориентирует на необходимость сочетания внимания руководителя к работающим и содержанию труда. Херцберг считал, что реализация мотивирующих факторов выгодна как для работника, так и для нанимателя. Он предложил набор принципов рациональной организации труда: • работа должна иметь смысл, общественную значимость; • работа не должна быть примитивной; • рабочее место не должно порождать безразличие к работе; • требования к работнику не должны быть заниженными; • условия работы должны позволять раскрыть способности работника; • результаты труда не должны обезличиваться; • работник должен иметь возможность достижения успеха; • успех должен сопровождаться признанием и поощрением; • каждый работник лучше трудится, если он вовремя получает необходимую производственную информацию; • работнику целесообразно дать возможность самоконтроля; • большинство работающих стремятся во время работы приобрести новые знания; • работа должна давать возможность принимать самостоятельные решения. Теория ожидания Виктора Врума констатирует, что работающий прикладыва ет усилия для достижения целей, которые приведут к удовлетворению его потреб ностей и имеют, по его представлению, наивысшую вероятность успеха. Прежде чем совершить что либо, человек оценивает возможность успеха и уровень требу ющихся усилий. Теория ожиданий подчеркивает важность взаимосвязи: затраты труда—результаты—вознаграждение за труд. Для эффективной мотивации не обходимо гарантированное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Теория равенства предполагает, что в основе трудового поведения человека лежит стремление к справедливой оценке его усилий со стороны организации работодателя. Человек сравнивает собственные результаты и достижения коллег, отношение к себе и к коллегам. Это служит основой для корректировки трудового поведения. Теории мотивации трудового поведения стремятся объяснить конкретные по ступки персонала на основе психологических и физиологических концепций. Каждая из теорий имеет определенные достоинства и недостатки. В реальных Глава 2. Политика предприятия 46 46 46 46 46 ситуациях мотивация носит комплексный характер, отражает индивидуальные особенности работающего и специфику производственной ситуации. Реакция разных сотрудников на управленческие решения может значительно отличаться. Для человека можно выделить (по одной из возможных классификаций) три группы ценностей, представленные в табл. 2.1. Работа — важнейший элемент ценностей. Она приносит удовлетворение, если присутствуют: разнообразие задач деятельности, возможность самостоятельного подхода, доверие со стороны руководства и коллег, ощущение важности выпол няемой работы, сознание значимости труда в общем процессе, объективная оцен ка результатов работы. Можно выделить набор факторов, имеющих преимущественно положитель ную мотивацию. К ним относятся самореализация, прогресс, частная собствен ность, ответственность, работа, признание, успех. Факторами недовольства и кри тики оказываются преимущественно политика компании, безопасность, статус, производственные отношения, заработная плата, рабочие условия, контроль, по ведение администрации. Значимость факторов мотивации варьируется в зависи мости от индивидуальных особенностей работающих. Например, для женщин более предпочтительны признание, ответственность, отношение руководства и условия труда, а для мужчин — повышение в должности, отношение коллег, стиль руководства. Люди могут подниматься по ступеням пирамиды потребностей, могут спу скаться по ним, но потребности могут проявляться одновременно и с различной степенью актуальности. Для объяснения поведения людей американский эконо мист Д. Макгрегор (1906–1964) выделил особые типовые модели. Модель Х — люди в силу своих природных особенностей уклоняются от работы, и их следует принуждать к ней. В данном случае менеджер дает задание, затем, по ходу выполнения работы, прибегает к поощрению или наказанию. Средний инди Таблица 2.1 |