Менеджмент 3-е издание - Глухов В.В.. Учебник для вузов. 3е изд. Спб. Питер, 2008. 608 с. ил. Серия Учебник для вузов
 Скачать 3.25 Mb.
|
|
Группы ценностей человека (одна из возможных классификаций) Физические Эмоциональные Интеллектуальные Комфорт Ответственность Обучение Спорт Постоянство Творчество Богатство Престиж Мудрость Сила Религия Сложность Здоровье Безопасность Общение Путешествия Доверие Разум Работа Любовь Плановость Внешний вид Дружелюбие Состязательность Отпуск Страсть Чтение Активность Открытость Точность Предпринимательство Помощь Совершенствование Свобода Самореализация Отдача 47 47 47 47 47 2.5. Индивидуальная мотивация видуум характеризуется стойкой нелюбовью к работе и, насколько это возможно, избегает ее. Большинство людей следует принуждать к работе и контролировать. Средний индивидуум предпочитает быть руководимым, избегает ответственности, стремится к безопасности и покою. Модель Y — внешний контроль и угроза наказания не являются средствами ориентации людей на достижение целей предприятия. Человек способен к само контролю при стремлении к целям, в достижении которых он заинтересован. Рас ходование физической и духовной энергии в работе так же естественно, как при игре или отдыхе. Соответствие достигнутого результата ассоциируется с прош лыми достижениями, и у среднего индивидуума при определенных условиях появляется не только желание принять на себя ответственность, но и стремление к ней. К сожалению, в условиях современной производственной деятельности ин теллектуальный потенциал человека раскрывается далеко не полностью, но должен быть раскрыт максимально. Задача руководителя состоит в точной оценке уровня потребности в подчи ненном коллективе и в построении модели адекватного процесса управления. В этой связи возможно сформулировать следующие рекомендации: Для ступени «потребность в развитии»: 1. Обеспечивайте подчиненным возможность обучения. 2. Поручайте подчиненным сложную работу. 3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности. 4. Поддерживайте стремление работающих к образованию. 5. Поощряйте стремление к дополнительному образованию. 6. Организуйте систему обучения внутри фирмы. 7. Совершенствуйте систему оплату труда с учетом ее соответствия уровню профессионального развития работающих. Для ступени «потребность в признании»: 1. Предлагайте содержательную работу. 2. Обеспечивайте подчиненным положительную обратную связь. 3. Оценивайте и поощряйте работников. 4. Привлекайте подчиненных к выработке целей и решений. 5. Отчасти делегируйте подчиненным права. 6. Продвигайте подчиненных. 7. Обеспечивайте обучение и переподготовку работников. Для ступени «социальная потребность в общении»: 1. Давайте подчиненным работу, которая позволяет им общаться. 2. Формируйте на рабочих местах дух единой команды. 3. Проводите с подчиненными периодические совещания. 4. Не разрушайте неформальные связи. 5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок. 6. Способствуйте появлению чувства общего успеха внутри группы. 7. Укрепляйте доверие членов группы друг к другу. Глава 2. Политика предприятия 48 48 48 48 48 8. Культивируйте веру в реальность осуществления стоящих перед группой задач. 9. Поддерживайте чувство принадлежности к группе. 10. Будьте одинаково внимательны ко всем группам работающих. Групповая ориентация — своеобразная философия, предусматривающая пред почтение интересов группы личным устремлениям. В условиях принятия указан ной политики уместна пропаганда девизов: «Успехи группы — это твои успехи»; «Выигрывает бригада — выигрываешь ты»; «В единстве — сила». Задача руководителя — помочь коллективу и каждому работающему в отдель ности увидеть в работе смысл. Для достижения названной задачи можно исполь зовать следующие рекомендации: • показывать значимость индивидуальной работы для достижения общего ре зультата, демонстрировать степень причастности достижениям предприятия; • объяснять постановку задач с точки зрения реальных потребностей сотруд ников; • поддерживать стремление к победе: «Чувствовать свою исключительность — внутренняя потребность людей»; • ничего не скрывать от людей, при необходимости обращаться к ним за по мощью; • создавать благоприятный психологический климат в коллективе; • обращать внимание на способности работающих и всячески развивать их; • ориентироваться на качество: «Жертвуя качеством, люди теряют интерес к работе, утрачивают чувство гордости за результат своей деятельности»; • неукоснительно соблюдать «заповеди» предприятия: «Если ты совершил случайную ошибку — фирма тебя простит. Если ты отступил от морального кодекса фирмы — тебе нет прощения»; • обеспечивать совпадение поставленных задач, достигнутой компетенции и возлагаемой ответственности; • создавать сферы возлагаемой ответственности и допустимой свободы, где должен проявляться и получать дальнейшее развитие потенциал сотруд ников. Приобщение сотрудников к деятельности предприятия реализуется через систе му соответствующих мероприятий, включающих: введение фирменной одежды, значков, девизов; празднование знаменательных дат, связанных с деятельностью фирмы; свободу волеизъявления, постоянное обсуждение общих проблем и за дач, постоянное подчеркивание личной значимости работающих, развитие систе мы объективной оценки результатов труда. Один из самых значимых результатов правильной мотивации работающих — стабильность состава работающего персонала. ГГГГГлава лава лава лава лава 3 3 3 3 3 СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ Каталог проблем Каталог проблем Каталог проблем Каталог проблем Каталог проблем Тело с двумя головами — чудовище. А. Файоль Деревья не растут до неба. А. Файоль Судьба вашего дела — в руках самого молодого новичка. Акио Морита Много кормчих — корабль разбивается. Китайская пословица 1. Неоправданно большое количество мелких подразделений. 2. Отсутствуют взаимосвязанные положения о подразделениях. 3. Слабо централизована технологическая служба. 4. Отсутствует автоматизация управления. 5. Излишне высока численность управляющего персонала. 6. Подразделения не выполняют в полной мере возложенные на них функции. 7. Функции подразделений часто дублируются. 8. Отсутствует внутренний хозрасчет. 9. Слаба материальная заинтересованность в результатах труда. 10. Многоэтапность доведения заданий до рабочих мест. 11. Реагирование на производственные изменения происходит с большим опозда нием. 12. Устаревшие штатные расписания. 13. Отсутствуют критерии оценки эффективности управленческих решений. 14. Недостаточность информации в службах управления. 15. Не соблюдаются нормы управления. Глава 3. Структура управления 50 50 50 50 50 16. Недостаточна структуризация задач. 17. Подразделения перегружены мелкими функциями. 18. Оторванность аналитических подразделений. 3.1. 3.1. 3.1. 3.1. 3.1. Принципы рациональной бюрократии Принципы рациональной бюрократии Принципы рациональной бюрократии Принципы рациональной бюрократии Принципы рациональной бюрократии Если фирма желает достичь успехов, необходимо периодически встряхивать «бюрократический горшок». Меняя людей, вы обретаете подвижность. Поэтому, когда дела идут плохо, смешайте все наверху, смените всех. Причины «отложения солей» — в управленческой системе. Из опыта руководителя Одним из первых сформулировал принципы рациональной бюрократии немец кий экономист М. Вебер. Пять его основных принципов предусматривали: 1. Четкое разделение уровней управления, что приводит к появлению высоко квалифицированных специалистов. Иван Алексеевич Вышнеградский (1831–1895) — ученый, предприниматель, государственный деятель. Внес огромный вклад в две различные области дея тельности: науку автоматического управления и экономику государственного управления. Родился в семье священника, окончил физико математический факультет Педагогического института в Санкт Петербурге. В начальный пери од свой деятельности вел активную научную работу. Преподавал математику и механику, был профессором прикладной механики в Михайловской артилле рийской академии, директором Петербургского технологического института. Основоположник теории автоматического управления. С 1870 г. занимался предпринимательской деятельностью (оборудовал пороховой завод, участ вовал в организации зарубежных промышленных выставок, организовывал перевооружение армии). С 1872 г. состоял членом общества Юго Западных железных дорог, правления Петербургского общества водопроводов, Совета торговли и мануфактур. 1884 г. — начальный период государственной деятельности И. А. Вышне градского. Он был членом Совета министров народного просвещения (разра ботал проект промышленного образования в России), членом Государствен ного совета, почетным членом Петербургской академии наук. В 1888–1892 гг. — министр финансов России. И. А. Вышнеградский усилил протекционистское направление таможенной политики правительства, начал подготовку к созда нию винной и табачной монополий, увеличил прямые (государственный позе мельный, с городского недвижимого имущества, торговый и промысловый) и косвенные (ввел акциз на спички и осветительные масла, увеличил акциз на алкогольную продукцию) налоги, гербовый сбор. Осуществил контрольно финансовую и тарифную реформы на железных дорогах, отдал предпочтение ввозу иностранного капитала по сравнению с иностранными товарами. Поли тика Вышнеградского способствовала установлению положительных платеж ных балансов во внешней торговле России и росту золотого запаса. 51 51 51 51 51 3.1. Принципы рациональной бюрократии 2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. 3. Наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стан дартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач. 4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности. 5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произ вольных увольнений. Более 100 лет назад вице губернатор М. Е. Салтыков (Салтыков Щедрин) сформулировал 15 положений Устава для градоправителя: 1. Всякий градоправитель да будет добросердечен. 2. Да памятует градоправитель, что одной строгостью, хотя бы оная стократ сугуба, ни голода людского утолить, ни наготы человеческой одеть не может. 3. Всякий градоправитель приходящего к нему обывателя да выслушает, кото рый же, не выслушав, зачнет кричать, а тем паче бить — и тот будет кричать и бить втуне. 4. Всякий градоправитель, видящий обывателя, занимающегося своим делом, да оставит его при сем занятии беспрепятственно. 5. Всякий да содержит в уме своем, что ежели обыватель временно прегрешает, то оный же еще того более полезных деяний соделывать может. 6. Посему: ежели кто из обывателей прегрешит, то не тотчас такого усекнове нию предавать, но прилежно рассматривать, не простирается ли на него рос сийских законов действие и покровительство. 7. Да памятует градоправитель, что не от кого иного слава Российской импе рии украшается, а прибытки казны умножаются, как от обывателя. 8. Посему: казнить, расточать или иным образом уничтожать обывателей над лежит с осмотрительностью, дабы не умалился от массовых расточений Рос сийской империи авантаж. 9. Буде который обыватель не приносит даров, то всемерно исследовать, какая тому непренесению причина, и если явится оскудение, то простить, а явится нерадение или упорство — напомнить и вразумлять, доколе не будет исправен. 10. Всякий обыватель да потрудится: потрудившись же, да вкусит отдохнове ние. Посему: человека гуляющего или мимо идущего за воротник не имать и в съезжий дом не сажать. 11. Законы издавать добрые, человеческому естеству приличные; противоесте ственных же законов, а тем паче невнятных и к исполнению неудобных — не публиковать. 12. На гуляниях и сборищах народных — людей не давить; против того, сохранять на лице благосклонную усмешку, дабы веселящиеся не пришли в испуг. 13. В пище и питии никому препятствия не полагать. 14. Просвещение внедрять с умеренностью, по возможности избегая кровопро лития. 15. В остальном поступать по произволению. Глава 3. Структура управления 52 52 52 52 52 В 1930 г. была опубликована работа Ч. Барнарда «Функции управляющего», где были сформулированы принципы функционирования формальной и нефор мальной организаций: • организационная форма (формальная организация) играет важную роль; • неформальная организация имеет как инструментальное, так и гуманитар ное предназначение; • существуют границы рациональной деятельности управляющего; • принятие адаптивных последовательных решений необходимо для органи зационной эффективности; • неявное знание имеет важное значение. Ч. Барнард определил фирму как структуру управления: «Выживание органи зации зависит от сохранения достаточно сложного равновесия в постоянно изменя ющейся внешней среде, состоящей из физических, биологических и социальных материалов, элементов и сил и требующей приспособления к ней внутриорганиза ционных процессов. Необходимо изучать природу этих внешних условий, к кото рым должна приспосабливаться организация. Но главный интерес для нас пред ставляет непосредственно процесс адаптации». Формальная и неформальная организации взаимообусловлены. Первая по лучает жизненные силы от второй. Неформальная организация обеспечивает коммуникации внутри фирмы, а также сплоченность структурных звеньев и слу жит для защиты личной неприкосновенности и самоуважения индивидуума от дезинтеграционных эффектов формальной организации. Одним из первых Бар нард определил управленческую значимость поведения персонала (behavioral knowledge): «Такое знание необходимо при осуществлении чего то в конкрет ных условиях. Нигде оно не играет столь решающей роли, как в искусстве уп равления». «Чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия реше ний должны соответствовать сложности и быстроте изменений в среде», — как сказал Р. Эшби. Но на этом пути есть ограничения, так как «отдельные люди и целые организации не в состоянии справиться с проблемами, сложность которых превышает некоторый определенный уровень» (Г. Саймон). В 1947 г. была опубликована работа Герберта Саймона «Административное поведение», где он развил идеи Барнарда. «Подлинная теория организации и адми нистрирования может развиваться при анализе того мира, в котором люди ведут себя преднамеренно рационально, но в действительности обладают способностью лишь в ограниченной степени». Саймон отмечает, что построение организации должно опираться на «знание тех изучаемых общественными науками вопросов, которые связаны с более широко понимаемыми целями организации». Индивиды определяют для себя подцели и стремятся к их достижению, возможно, в ущерб реализации глобальных целей. Категорический вывод о влиянии организацион ной структуры фирмы на результаты хозяйственной деятельности сформулиро вал Альфред Чандлер («Стратегия и структура», 1962). Питер Ф. Друкер в работе «Менеджмент XXI века» (1999) выделяет следу ющие принципы построения организационной структуры: 53 53 53 53 53 3.1. Принципы рациональной бюрократии 1. «Прозрачность» структуры для работающих. 2. Существование лица, принимающего конечное решение в сфере своей ком петенции. 3. Объем власти должен определяться степенью ответственности. 4. Каждый работающий должен иметь только одного руководителя. «Раб, у ко торого три хозяина, — уже не раб, а свободный человек» (римская поговорка). 5. Количество уровней организационной структуры должно быть минимально. «Каждое дополнительное звено удваивает помехи и вдвое снижает ценность сообщения» (принцип теории информации). 6. Каждый отдельный работник должен иметь возможность работать одновре менно в различных структурах организации. Общепризнанными принципами оптимальной структуры управления можно считать: 1. Единоначалие. 2. Оптимальное распределение обязанностей. 3. Оптимальное число уровней. 4. Информационную обеспеченность руководителей. 5. Наличие контроля. 6. Одинаковый характер первичной информации. 7. Оптимальность информационной нагрузки на персонал. 8. Заинтересованность исполнителей в результате. Такая структура отличается небольшими подразделениями с высококвалифи цированным персоналом, малым числом уровней управления. В структуре управ ления выделяют группы специалистов. Оптимальная структура отличается быст рой реакцией на изменения, высокой производительностью труда и небольшими затратами на свое функционирование. Департаментализация — разбивка организации на отдельные блоки (отделы, отделения, бюро). При оптимизации структуры управления необходимо четко сформулировать задачу. Исходной информацией является характеристика объекта управления, материальные и информационные связи объекта, состав задач управления. Опре деляемыми параметрами являются число уровней управления, количество под разделений, распределение обязанностей и работающих по подразделениям, марш руты движения информации. Для сравнения вариантов структуры управления можно использовать следующие частные оценочные показатели: расходы на со держание системы управления, напряженность труда в подразделениях, информа ционная нагрузка на персонал управления, время обработки информации, время реагирования системы управления на производственные и организационные сбои, время решения задач управления, количество ошибок в управленческих задачах. Интегральными оценочными показателями могут быть прибыль предприятия или себестоимость продукции. Задача менеджмента состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее Глава 3. Структура управления 54 54 54 54 54 внутренним и внешним факторам. При этом следует учесть технологию производ ства (фундамент структуры управления), размер предприятия, стратегию бизнеса, имеющийся персонал, сложившуюся систему решений. Одним из важнейших фак торов оказывается персонал. При отсутствии необходимого числа квалифициро ванных менеджеров нет смысла дробить подразделения, а при наличии квалифи цированных кадров следует создать условия для их индивидуальной активности. Эффективная организационная структура необходима, но существует множество различных видов такой структуры. Насколько велико разнообразие организаций, настолько разнообразно множество видов организационных структур. Важно не зацикливаться на поиске «единственно правильной», а научиться выявлять недо статки организации и корректировать их с учетом возникающих задач. 3.2. 3.2. 3.2. 3.2. 3.2. Этапы преодоления информационной перегрузки Этапы преодоления информационной перегрузки Этапы преодоления информационной перегрузки Этапы преодоления информационной перегрузки Этапы преодоления информационной перегрузки На малом предприятии все проблемы управления решаются одним человеком. Он объединяет в себе всю систему управления, которая называется в этом случае простой. По мере развития производства появляется необходимость в помощниках, за местителях, специализированных сотрудниках служб управления. Причиной этого оказывается нехватка времени для решения управленческих задач, необ ходимость специальной подготовки, параллельность выполнения функций. Про стая система трансформируется в сложную, включающую несколько уровней управления и ряд управленческих подразделений. Рост объемов и сложности производства делает нереальным выполнение управ ленческих функций с опорой только на возможности человеческого мозга. Воз никает необходимость соединения вычислительной техники и управленческих 55 55 55 55 55 3.2. Этапы преодоления информационной перегрузки работников для обмена информацией между подразделениями, оформления до кументации, поддержки управленческих решений. Система управления транс формируется в автоматизированную. Вычислительная техника берет на себя функции хранения и обработки информации, обмена данными. Важнейшим фактором структуры управления является соблюдение нормы управляемости. Излишнее число подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей, затрудняет оперативность и качественный анализ принимаемых решений. Введение нормы управляемости создает научную базу для планирова ния численности, корректирует напряженность труда, повышает эффективность управления. Для определения нормы управляемости применяют опытный и ана литический методы. Опытный метод базируется на аналогии, аналитический — на характере работ и затратах времени. Один из первых способов расчета нормы управляемости предложил в 1933 г. французский математик В. Грейкунас. Он утверждал, что норма управляемости определяется количеством контролируемых отношений и связей в организации между подчиненными. При двух подчинен ных совокупность контролируемых связей равняется 6, при трех — 18, четырех — 44, пяти — 110, десяти — 5210 и т. д. В практической деятельности число подчиненных непостоянно. Американский совет национальной промышленности рекомендует при выборе норм управляемости учет следующих факторов: • уровень компетентности руководителя и подчиненного; • интенсивность взаимодействий между группами или отдельными подчинен ными; • пределы, в которых руководитель выполняет работы неуправленческого ха рактера; • сходство или различие характера деятельности подчиненных; • степень принятия возглавляемым коллективом появившихся проблем; • распространенность стандартизированных процедур. В практике предприятий норму управляемости обычно определяют следу ющим образом: 10–12 чел. — для руководителей и их первых заместителей; 7–10 чел. — для руководителей функциональных отделов; 4–6 чел. — для руководителей функциональных бюро; Глава 3. Структура управления 56 56 56 56 56 15–20 чел. — для конструкторских и технологических отделов; 7–10 чел. — для конструкторских и технологических бюро. 3.3. 3.3. 3.3. 3.3. 3.3. Классификация управленческих функций Классификация управленческих функций Классификация управленческих функций Классификация управленческих функций Классификация управленческих функций Много людей шумит на верхней ступени лестницы, но никто не спускается вниз. Древняя китайская пословица Управленческая деятельность на предприятии отличается широтой и разнообра зием. Однако для создания четкого представления о месте конкретной задачи, конкретной управленческой должности или конкретного управленческого под разделения в общей системе управления полезно опереться на классификацию управленческих функций. Признаками, положенными в основу соответствующей структуризации, могут быть выпускаемый продукт, функциональное назначение, обслуживаемая груп па потребителей, обслуживаемый регион, интервал рабочего времени, количество подчиненных, обслуживаемый процесс. По признаку управляемого объекта выделяют: • предприятие в целом; • цех; • участок; • бригаду; • агрегат. По признаку области деятельности различают: • технологическую; • экономическую; • организационную; • социальную области. По признаку содержание труда: • научные исследования; • подготовку производства; • оперативное управление; • снабжение; • сбыт; • бухгалтерский учет; • управление персоналом; • управление финансами; • планирование производства и др. По характеру решаемых задач: • планирование; • организацию; • регулирование; • контроль; 57 57 57 57 57 3.4. Уровни менеджмента • учет и анализ; • стимулирование. По периодичности решения: • годовые; • квартальные; • месячные; • декадные; • суточные; • текущие и др. Например, при разделении по признаку содержания труда различаются следу ющие должности: директор по закупкам, директор по производству, директор по персоналу, директор по продажам. При разделении по видам продукции различа ем директора авиазавода, директора завода по выпуску двигателей, директора за вода по выпуску товаров потребления. Виды потребителей позволяют ввести раз деление по следующим должностям: начальник отдела по поставкам энергии промышленности, начальник отдела по поставкам энергии населению, начальник отдела по поставкам энергии транспорту. Общая сумма результатов всех видов деятельности больше, чем просто сумма результатов каждого из них в отдельности. Это называется синергетическим эффек том в управлении. Фактически при правильно построенной структуре управле ния, «2 + 2 оказывается равным 5». Типовыми примерами отделов на предприятиях являются: • плановый, финансовый, внешнеэкономический, бухгалтерия; • производственный, технический, проектный, техники безопасности, техни ческой информации, технического контроля, экологии; • сбыта, сырья и топлива, снабжения, маркетинга; • кадров, труда и заработной платы, технического обучения, научной органи зации труда и управления; • главного механика, главного энергетика, главного металлурга; • административно хозяйственный, жилищно коммунальный, отношений с по требителями, отношений со средствами массовой информации; • вычислительный; • юридический; • автомобильного транспорта, железнодорожного транспорта. На уровне цехов организуются бюро: экономическое, организации труда, пла ново распределительное, диспетчерское, технологическое, ремонтное, бухгалтер ское, компьютерное. 3.4. 3.4. 3.4. 3.4. 3.4. Уровни менеджмента Уровни менеджмента Уровни менеджмента Уровни менеджмента Уровни менеджмента Власть — это обязанность, а не права. Н. А. Бердяев Выделяют следующие уровни менеджмента: высший менеджмент (стратегиче ская вершина); менеджмент среднего уровня; исполнительный менеджмент (пер Глава 3. Структура управления 58 58 58 58 58 вый уровень); техноструктуру (технические специалисты); вспомогательный об служивающий штат управленческой структуры. Уровням менеджмента соответствуют конкретные должности. Высший уро вень — председатель правления и совета директоров, генеральный директор, ди ректор, заместители директора, главный инженер. Средний уровень — начальник отдела, начальник цеха, заместитель начальника цеха. Первый уровень — началь ник цехового бюро, руководитель группы, мастер, бригадир. Уровни руководства различаются составом решаемых задач, степенью важно сти выполняемых функций, структурой обязанностей. В качестве основных за дач по уровням руководства можно выделить: • высший уровень — определение целей, формирование стратегии деятельно сти, формирование организационной структуры, распределение стратеги ческих ресурсов, согласование интересов структурных подразделений, вы работка внутренних правил функционирования, управление прибылью; • средний уровень — управление подчиненными подразделениями, планиро вание, подбор кадров, контроль и координация деятельности, формирова ние заданий; • первый уровень — руководство деятельностью подчиненных работающих, организация деятельности подчиненного подразделения, контроль за ре зультатами, контроль за использованием оборудования, сырья, материалов и энергии, сбор и первичный анализ учетной информации. Практически на всех уровнях выполняются функции планирования, организа ции, руководства и контроля, но их важность с точки зрения влияния на конеч ный результат различна. Если планирование наиболее важно для высшего уров ня, то для первого уровня самым важным является контроль. Для персонала высшего уровня менеджмента необходимо умение концептуально мыслить, вы рабатывать и анализировать перспективные решения, для первого уровня требу ются навыки управления персоналом и техникой. Типовыми управленческими должностями являются: президент, вице прези дент, генеральный директор, директор, исполнительный директор, советник, за меститель директора, начальник управления, главный специалист (экономист, металлург, механик, энергетик), главный бухгалтер, начальник цеха, начальник отдела, заместители начальника цеха по оборудованию, производству и экономи ке, руководитель группы, начальник центра, начальник бюро, начальник смены, старший мастер, мастер участка, бригадир. 3.5. 3.5. 3.5. 3.5. 3.5. Типовые структуры систем управления Типовые структуры систем управления Типовые структуры систем управления Типовые структуры систем управления Типовые структуры систем управления |