Менеджмент 3-е издание - Глухов В.В.. Учебник для вузов. 3е изд. Спб. Питер, 2008. 608 с. ил. Серия Учебник для вузов
 Скачать 3.25 Mb.
|
|
Линейная структура — это система управления с единым начальником на всех уровнях. Преимуществами линейной структуры управления являются эффективное ис пользование центрального аппарата управления, повышенный контроль, центра лизация и координация управленческих действий, общность интересов управ ленческих подразделений. Недостатками ее являются: затрата значительного 59 59 59 59 59 3.5. Типовые структуры систем управления количества времени на принятие управленческих решений, незначительное про явление инициативы на подчиненных уровнях управления, отсутствие повыше ния квалификации менеджеров. Линейные полномочия на законных основаниях предоставляют руководителю полномочия для управления подчиненными, принятия решений без согласова ния с другими руководителями в пределах своих должностных обязанностей. Управление в линейной структуре реализуется через систему последовательных команд по уровням управления. Линейно штабная структура. Впервые понятие штаба было применено в ар мии Александра Македонского (336–323 до н. э.). Основная идея состояла в раз делении офицеров на две группы: планирующих сражение и управляющих сол датами. Первая группа офицеров являлась помощниками старших офицеров. Вторую группу составляли строевые офицеры. Линейно штабная структура — это линейная структура, дополненная специ фическими подразделениями по подготовке управленческих решений. Эти под разделения не имеют нижестоящих уровней управления, они не принимают решений. Их задача — делать анализ вариантов и последствий решений для конк ретного руководителя, к которому данное «штабное» подразделение прикрепле но. Примерами подобных подразделений могут быть вычислительное бюро, юри дическая служба, исследовательская группа. Штабной аппарат классифицируют на три группы: консультативный, обслу живающий, личный. Консультативный аппарат состоит из профессионалов по направлениям деятельности (право, технологии, экономика и т. п.). Обслужи вающий аппарат обеспечивает деятельность руководителя по вспомогательным направлениям. Это может быть группа поддержки связей с общественностью, анали за потоков корреспонденции, проверки документации т. п. Личный аппарат — это разновидность обслуживающего аппарата. Он включает секретаря, помощника, референта и т. п. Личный аппарат обычно не имеет формальных полномочий, но обладает большой властью. Посредством фильтрации информации они могут контролировать доступ к руководителю. Люди, находящиеся на вершине организационной структуры, должны обла дать широким набором качеств (планирование, организация, комплектование персонала, управление, координация, контроль и учет). Роль управляющего со стоит в ориентации структуры управления на достижение поставленной цели. Привлекаемые специалисты должны быть «под рукой, а не над вами». Достигнув успеха, они начинают думать, что их компетенция вполне естественна и подаются в другие области деятельности. «Королевская мантия в одном государстве не обеспечивает тех же полномочий в другом. Ее ношение будет там не более чем маскарадом» (Л. Гулик, 1937). Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управ ленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Например, у начальника цеха при такой структуре будут считаться руководителями начальники отделов снабжения, сбыта, планирования, оплаты труда и т. д. Но каждый из этих руководителей имеет пра во воздействовать на подчиненного только в рамках своей области деятельности. Глава 3. Структура управления 60 60 60 60 60 При функциональной структуре подразделения выделяются в зависимости от конкретных обязанностей и задач. Если размер организации значителен, то функ циональные подразделения, в свою очередь, подразделяются на более мелкие структуры — вторичные подразделения. Преимущества функциональной структуры: эффективность управления за счет высокой специализации персонала, централизованный контроль за страте гическими решениями, дифференциация и делегирование текущих управленче ских решений. Недостатками этой структуры являются трудности при координа ции подразделений, ограниченная возможность для развития менеджеров, узкая специализация персонала. Программно целевая структура — это временная организация подчиненности подразделений и отдельных сотрудников, ориентированная на решение конкрет ной проблемы. В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставленные цели, ресурсное обеспечение. Программно целевое управление используется предприятием при возникно вении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом и выпадающих из традицион ного режима функционирования. Это могут быть аварийные ситуации, разработ ка новых видов продукции, преодоление кризиса, выход на новые рынки сбыта. Программно целевое управление реализуется в рамках основной системы управ ления. При этом выделяется специальный набор мероприятий, составляющих единый целевой комплекс, строится особая система временной подчиненности подразделений и отдельных сотрудников. Дивизионная структура — это разделение организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Предприятие фактически функционирует как совокупность нескольких субпред приятий. Каждое из них осуществляет рабочий процесс, опираясь на собствен ные ресурсы и штат персонала. Главными создателями дивизионной структуры были Пьер С. Дюпон и Альфред П. Слоун (1920 г., фирмы Dupont и General Motors). Разработанная ими структура подразумевала создание полуавтономных производственных отделений (как пра вило, со статусом центров прибыли), сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку. Производственная деятельность каждого из отделений имела отдельное управление. Генеральная дирекция распределяла ресурсы между отделениями и вырабатывала стратеги ческие планы. Преимуществами дивизионной структуры управления являются оперативное реагирование на изменение внешних условий, сближение стратегических и теку щих задач в производственных структурах, сближение ответственности и принятия решений, хорошие условия для роста генеральных менеджеров, высокая степень координации в рамках одного «дивизиона». Недостатками структуры оказыва ются внутренняя конкуренция за ресурсы и за квалифицированный управленче ский персонал, сложность разделения накладных расходов, трудность согласова ния интересов власти и стратегических целей, различная степень квалификации управленческого персонала в однотипных подразделениях. 61 61 61 61 61 3.5. Типовые структуры систем управления Различные типы дивизионной структуры имеют одни и те же достоинства и не достатки. Продуктовая структура легко справляется с разработкой новых видов товара. Структура, ориентированная по группам потребителей, эффективно на страивается на их запросы. Дивизионная структура используется главным образом в объединениях с круп ными производственными и слабо связанными цехами (заводами). Структура единого стратегического бизнеса предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных (производственных) управлен ческих подразделений, необходимых для обеспечения текущей производствен ной деятельности. Все обеспечивающие функции при этом сосредоточиваются в общих подразделениях на уровне управленческих структур при генеральном директоре. Подобная структура позволяет организовать управление с ориентацией на общие цели деятельности. Однако ее реализация наиболее удобна для крупно го массового производства, опирающегося на поточный производственный про цесс. Матричная структура — это попытка использовать достоинства двух предше ствующих вариантов структур управления (дивизионной и единого стратегиче ского бизнеса). Для каждого управленческого подразделения назначаются два руководителя. Один — по производственному профилю, второй — по функцио нальному. Каждый производственный объект имеет полный набор управленче ских подразделений, одновременно входящих по отдельности в единый соответ ствующий управленческий отдел. Таким образом, получается, например, что снабжение осуществляется сотрудниками единого отдела, руководитель которо го подчинен генеральному директору. Для всех сотрудников отдела соблюдается единая методическая ориентация. Однако отдел состоит из групп сотрудников, каждая из которых закрепляется за одним из производственных объектов и одно временно подчиняется его руководителю, являющемуся подчиненным генераль ного директора. Аналогичным образом организованы и другие функции управ ления. Достоинства матричной структуры заключаются в гибком использовании огра ниченных ресурсов, оперативности при адаптации к внешним условиям, высо ком уровне квалификации менеджеров. Основной недостаток матричной структуры — сложность ее построения. Про блемы возникают из за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, появления тенденций к анархии в распределении функций между рядовыми со трудниками. При подобной организации менеджеры двойного подчинения могут получать противоречащие указания и должны находить компромиссные ре шения. Эффективность функционирования матричной структуры управления определяется ясностью поставленных целей и пониманием их на всех уровнях управления. Пять структур Генри Минцберга. Генри Минцберг предложил свою класси фикацию типовых систем управления. Первый ее вариант — простая структура, второй и третий — разновидности сложной структуры управления (вертикальная и плоская), четвертый и пятый варианты предусматривают сочетание системы управления и производственной структуры: Глава 3. Структура управления 62 62 62 62 62 1. Простая структура — небольшой штат, 1–2 уровня управления, минимум вспомогательных служб. 2. Машинная бюрократия — стандартизация процессов, высокая централиза ция власти, четкие бюрократические структуры, значительное число уров ней управления. 3. Профессиональная бюрократия — сочетание самостоятельности и высокого профессионализма работников, небольшое число уровней управления. 4. Дивизионная структура — объединение квазиавтономных звеньев с высо кой степенью самостоятельности структур управления. 5. «Adhoc кратия» — сочетание жесткой управленческой функциональной и гибкой производственной структур. Отличительный признак лучших систем управления — сочетание разнородных структур при управлении текущей деятельностью, выработке стратегии, разра ботке нововведений. В любой структуре выделяют формальные связи, регламентированные долж ностными инструкциями, неформальные связи персонала, структуры специаль ных решений. Бюрократическая структура Макса Вебера. Макс Вебер предложил норма тивную (идеальную) модель организационной структуры. Она характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, регламен тированными цепочками команд, многочисленными правилами и нормами пове дения персонала. Согласно предложенной модели, признаками построенной организации явля ются: 1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифициро ванных специалистов в каждой должности. 2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. 3. Наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стан дартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач. 4. Дух формальной обезличенности, с которой официальные лица выполняют свои должностные обязанности. 5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произ вольных увольнений. Однако данная структура при множестве положительных черт имеет ряд недо статков: • неспособность к внедрению новшеств; • отсутствие достаточной мотивации сотрудников; • преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм; • отсутствие гибкости взаимоотношений сотрудников внутри организации. 63 63 63 63 63 3.6. Делегирование Адаптивные структуры. Чтобы организация имела возможность реагировать на изменение внешних условий, внедрять новые технологические решения, необ ходимы гибкие (адаптивные) структуры управления, поддающиеся быстрой мо дификации. Их отличие от других структур состоит прежде всего в отсутствии долговременной жесткой структуры управления. Создаваемое подразделение по лучает конкретную задачу, после ее решения подразделение ликвидируется. С ориентацией на систему текущих задач на конкретный срок создается система подразделений, после чего система управления подлежит перестройке. Адаптив ная структура — это не только новый тип, это процесс «существования» структу ры управления, созданной на основе стоящих перед организацией проблем. 3.6. 3.6. 3.6. 3.6. 3.6. Делегирование Делегирование Делегирование Делегирование Делегирование Уничтожение бюрократии достигается изменением правил управления, а не заменой управленческих работников. Из опыта руководителя Делегирование — это: • передача задания, власти, ответственности; • постановка перед кем то цели с одновременным предоставлением ему средств для ее достижения и несение исполнителем ответственности за качество ре зультатов; • не «пожарное задание», а основа для долговременного распределения обя занностей; • не избавление от лишней работы; • не дополнительная работа, навязываемая подчиненному. Вертикальное делегирование — передача права принимать решения вниз по уровням структуры управления. Горизонтальное делегирование — передача права принимать решения подчи ненным, не являющимся руководителями в структуре управления. Делегирование — эффективный управленческий прием, но он должен выпол няться при соблюдении определенных принципов: 1. Четко определять уровень исполнения и требуемые действия. 2. Определять время отчета о результатах. 3. Информировать коллектив, на который распространяется делегированная власть. 4. Обеспечивать подчиненного необходимой информацией. 5. Оценивать сроки, а не методы достижения результата. 6. Делегировать последовательно, а не перепоручать только неинтересные или срывающиеся задачи. 7. Предоставлять подчиненным возможность выбора делегируемых заданий. Выделяют четыре варианта степени передачи полномочий: Глава 3. Структура управления 64 64 64 64 64 1. Полное делегирование (подчиненный выполняет работу и несет за нее от ветственность перед более высоким уровнем управления, непосредственный начальник освобожден от участия в работе). 2. Ограниченное делегирование (подчиненный выполняет порученную рабо ту, но ответственность за ее итоги несет вместе со своим непосредственным руководителем). 3. Нулевое делегирование (подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет его руководитель). 4. Делегирование наоборот (подчиненный, получив задание, перекладывает его исполнение на своего руководителя). При использовании делегирования руководителю необходимо соблюдать сле дующие заповеди: • полная информированность заместителя; • абсолютная искренность во взаимоотношениях; • безусловная лояльность по отношению к заместителю; • поддержка заместителя и отстаивание его интересов; • оказание заместителю всяческого содействия. В свою очередь, заместитель обязан соблюдать заповеди: • действовать в духе руководителя; • абсолютная лояльность по отношению к руководителю; • не проводить собственной политики и тактики; • абсолютная корректность; • полное информирование руководителя. Стремление к делегированию может сдерживаться в системе управления. Для руководителя причинами нежелания делегировать свои полномочия могут яв ляться: отсутствие доверия к подчиненному, боязнь риска, отсутствие способно сти руководить методом распределения работы, уверенность в собственной неза менимости. Для подчиненного причинами нежелания принять полномочия могут быть: боязнь последующей критики за возможные ошибки, отсутствие информации, способствующей эффективному выполнению задания, отсутствие уверенности в своих силах, отсутствие стимулов для принятия возникшей дополнительной от ветственности. Различают три этапа развития делегирования в структурах управления на предприятиях. Первый этап характеризуется командно бюрократическими правилами выра ботки управленческих решений. Делегирование поддерживается на нулевом уровне, решения вырабатываются в централизованной структуре управления, отчетность и нормирование детализированны. Второй этап вводит понятие «управление в сотрудничестве», которое пред усматривает коллективное обсуждение проблем, выработку решений в ходе об суждения, совместное обсуждение вариантов решений, выделение сфер управ ленческой деятельности сотрудников служб управления. 65 65 65 65 65 3.7. Стиль руководства Третий этап развития делегирования связан с появлением понятия «запрет на вмешательства со стороны вышестоящего руководителя». Если первый и второй этап опирались на право руководителя любого уровня контролировать все ниже стоящие структуры, то третий этап ограничил сферу руководства только ближай шим уровнем подчинения. Более того, для каждого руководителя выделяется об ласть собственного управления и ответственности. Параметрами сферы управления являются: территория (используемая или за трагиваемая), время (охватываемое управленческим решением, реагирования на ситуацию), финансовые средства (выделенные лимиты). Этот вариант организации управления предполагает право руководителей нижнего уровня управления на принятие решений и возложение на них ответ ственности. Фактически высший менеджмент ориентирован на создание усло вий, а нижний — на организацию работ. Преимущества централизации состоят в улучшении контроля и координации, уменьшении количества ошибок, допускаемых менее опытными руководителя ми, концентрации ресурсов на стратегических направлениях деятельности. Децентрализация позволяет принимать оперативные решения, направленные на изменение деятельности в крупных фирмах, более эффективные решения за счет хорошей осведомленности руководителя в рассматриваемом вопросе (про блеме), стимулировать инициативу руководителей подразделений, интенсифи цировать процесс становления молодых руководителей. 3.7. 3.7. 3.7. 3.7. 3.7. Стиль руководства Стиль руководства Стиль руководства Стиль руководства Стиль руководства Потребность во власти у руководителя должна быть выражена сильнее, чем желание нравиться своим подчиненным. Из опыта руководителя Проблема дикобразов заключается в том, чтобы установить правильную дистанцию. А. Шопенгауэр Власть дается ролью, выполняемой в организации. Власть реализуется через за конодательные требования, принуждение, вознаграждение, экспертное мнение (власть эксперта — это вера в разумное мнение), убеждение (наиболее эффектив ный способ), лидерские качества руководителя. Сила не есть право, а способность заставлять события происходить по заданному плану. Стиль руководства — это сочетание методов выработки и реализации управ ленческих решений. Стиль вырабатывается под влиянием природных качеств че ловека, опыта практической работы, обучения, самовоспитания. Некоторые чер ты стиля управления неотделимы от характера, другие приобретаются в ходе трудовой деятельности. Теория особенностей базируется на условии, что все удачливые руководители обладают исключительными личными качествами, которые и позволяют им до биваться успехов. Глава 3. Структура управления 66 66 66 66 66 Теория ситуации рассматривает управленческие способности человека в свя зи со сложившимися условиями. В неординарной ситуации человек способен проявить скрытые лидерские ка чества. Руководство может быть определено как желание человека доминировать в той области, где он чувствует себя наиболее уверенно. Выделяют следующие типы руководителей: • Дистанционный руководитель предпочитает не сближаться с подчиненны ми, стремясь сохранить авторитет и высоту положения. • Контактный руководитель строит тесные взаимоотношения, предпочитает эмоциональные контакты. • Целеполагающий руководитель предпочитает постановку целей деятель ности. • Проблемно ориентированный руководитель выбирает постановку проблем и предоставляет свободу при их разрешении. • Делегирующий руководитель стремится к передаче своих полномочий под чиненным. Стиль руководства оказывается реальным способом управления. Можно обо значить следующие схемы действий руководителя: • самостоятельно принимает и объявляет решение; • предлагает варианты решения подчиненным сотрудникам; • предлагает новые идеи и организует обсуждение, а затем выбирает вариант решения; • определяет условия и поручает принять решение персоналу; • делегирует решение проблемы персоналу. Наиболее общая характеристика предусматривает разделение на авторитарный и демократический стили руководства. Авторитарный стиль руководства исполь зуется в следующих ситуациях: • сотрудник не любит работать; • он избегает работы; • его следует принуждать, контролировать, направлять; • сотрудник предпочитает, чтобы им руководили; • он избегает ответственности; • сотруднику необходима безопасность. При авторитарном стиле руководства менеджер навязывает свое решение под чиненным, опираясь на теорию «Х» Макгрегора. Демократический стиль приемлем в ситуации, если: • работа считается естественной обязанностью; • сотрудник способен к самоуправлению; • стремится к ответственности; • наделен чувством рационализма; • проявляет стремление к труду. 67 67 67 67 67 3.7. Стиль руководства В данной ситуации менеджер полностью доверяет подчиненным, привлекает их к участию в работе по определению целей организации и контролю за их до стижением. Более детальная классификация стилей управления, основывающаяся на уче те интересов производства и персонала, предусматривает выделение пяти видов руководства: авторитарного (интересы производства ставятся выше интересов персонала); демократического (идеального); компромиссного; либерального (ми нимальный учет интересов производства); дезорганизации (фактического устра нения от руководства). Рэнсис Ликерт систематизировал существующие стили управления следу ющим образом: • эксплуататорско авторитарная система навязывается подчиненным, мо тивация осуществляется посредством угроз, основная ответственность ле жит на высших уровнях менеджмента, системы коммуникации между работ никами неразвиты; • благожелательно авторитарная система предполагает снисходительное отношение и опеку персонала среднего звена; опеку, повышенную ответ ственность высшего уровня менеджмента, мотивацию вознаграждением, групповую деятельность в ограниченных рамках; • консультативная система реализуется при условии, если руководитель ве рит (хотя бы в малой степени) в возможности работников, мотивация осущест вляется за счет вознаграждения, персонал принимает некоторое участие в выработке решений и несет частичную ответственность, коммуникации достаточно развиты; • система группового участия предполагает полное доверие подчиненным, мо тивацию, опирающуюся на оценку степени достижения целей, широко раз витые коммуникативные связи, значительный объем бригадной работы, полную ответственность персонала. Управленческая «сетка Блейка—Мутона» классифицирует стили управления по двум областям — люди и производство — сферам, требующим к себе посто янного внимания со стороны менеджера. На основе сочетания двух факторов, характеризующих отношение руководства к персоналу и к производству, и клас сификации каждого фактора по трем ступеням — низкой, средней и высокой в управленческой сетке выделяются девять стилей управления: • менеджмент «низкая—низкая» — «обнищавший» менеджмент, неэффектив ное исполнение обязанностей, индифферентные работники; • менеджмент «низкая по персоналу и высокая по производству» — менедж мент задач, невнимание к персоналу, отношение к работникам как к придат ку машинного оборудования; • менеджмент «высокая по персоналу и низкая по производству» — менедж мент «кантри клуба»: главное — хорошие отношения, неверие в значимость производства; • менеджмент «высокая—высокая» — бригадный менеджмент с высокой эф фективностью и др. Глава 3. Структура управления 68 68 68 68 68 Трехмерная классификация Реддина основана на учете следующих факторов: ориентация на задачи, на отношения, на эффективность собственной деятельно сти менеджера. Сочетание уровней данных факторов образует восемь стилей ру ководства: • администратор — ориентирован на решение существенных задач, поддер живает высокий уровень взаимоотношений, обеспечивает принятие эффек тивных решений; • соглашатель — обладает высокой степенью ориентации на определенные за дачи и на отношения, применяет данные качества даже при отсутствии в этом необходимости, малоэффективен в своей деятельности, поддается влиянию; • доброжелательный автократ — обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой — на отношения, знает, чего хочет и как добиться желаемого; • автократ — обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой — на отношения, демонстрирует названные качества даже в неподходящих си туациях, невежлив, сомневается в других; • прогрессист — ориентирован на отношения, в тех случаях, когда позволяет ситуация, пренебрегает решением задач, полностью доверяет персоналу, оза бочен развитием в сотрудниках личностных качеств; • миссионер — обладает высокой степенью ориентации на отношения и низ кой — на задачи, проявляет названные качества даже в неподходящих ситуа циях, малоэффективен в деятельности, стремится к гармонизации окружа ющего; • бюрократ — заинтересован прежде всего в соблюдении правил и процедур, слабо ориентирован на задачи и отношения, стремиться контролировать си туацию с учетом собственной выгоды, эффективен в работе; • дезертир — слабо ориентирован на задачи и на отношения, пассивен и мало эффективен. При выработке определенного стиля управления опираются на следующие ти повые приемы: • обезличивание решений — при принятии непопулярных решений легче да вать распоряжения от имени организации, что помогает не только принять решение, но и обеспечить его безболезненное восприятие подчиненными; • участие подчиненных — вовлечение подчиненных в процесс обсуждения вариантов решений, убеждение части персонала посредством сослуживцев, достижение общего убеждения в правильности предлагаемого варианта до утверждения окончательного решения в виде приказа на исполнение; • изменение непопулярных решений — если решение не выполняется, лучше от ступить и проанализировать ситуацию; • использование дисциплинарных мер — эффективность дисциплинарных взыс каний зависит от того, насколько дорожат подчиненные своей связью с орга низацией; • снисходительность — постоянное незначительное отступление от общепри нятых правил с целью создания доброжелательной атмосферы и установле ния контактов с подчиненными; 69 69 69 69 69 3.8. Коллективные органы управления • постоянство в действиях — последовательное принуждение к выполнению правил, установленных в организации. Хаотичность и непоследовательность в поведении руководителя могут вызвать разногласия и безверие у подчи ненных; • информированность подчиненных — постоянное информирование о состоя нии организации, принимаемых решениях, причинах основных действий, планах развития. 3.8. 3.8. 3.8. 3.8. 3.8. Коллективные органы управления Коллективные органы управления Коллективные органы управления Коллективные органы управления Коллективные органы управления Одна голова — хорошо, а две — еще лучше, но только если это умные головы. Собрание непрофессионалов не лучше, чем один профессионал. Алмаз в земле теряется, а на пальце сверкает. Человек подвержен чувствам, эмоциям и агитации. Из опыта руководителя К коллективным органам управления относятся акционерное собрание, наблю дательный совет, правление, совет директоров, производственный совет, научно технический совет. Подобные структуры должны быть предусмотрены уставом организации, регламентированы внутренними положениями. Деятельность кол лективных органов управления отличается спецификой в организации собствен ной работы и во взаимоотношениях с другими управленческими подразделениями. В коллективном органе решения принимаются голосованием, однако правила выбора конкретного варианта должны предварительно оговариваться. Например, это может быть единогласное голосование, поддержка большинством (более 50%), поддержка большинством в две трети и т. д. Кроме того, может уточняться число учитываемых членов (списочный состав, число присутствующих). Воз можно использование многоступенчатых процедур голосования. Приведем состав основных обязанностей коллективных органов управления, имеющихся на большинстве предприятий. К ним относятся совет руководителей (директоров) и производственный совет — представитель работающих по найму. Основными функциями совета директоров являются: • обеспечение непрерывности руководства организацией; • замена недееспособных администраторов; • принятие ответственности за использование капитала организации; • контроль за следованием руководителями целям организации; • утверждение основных финансовых и оперативных решений руководства; • представление организации во внешних отношениях; • сохранение, пересмотр и обеспечение соблюдения устава и внутренних правил; • изменение организационной структуры. Производственный совет — это регулятор для предпринимательских решений, влияющих на социально экономическое положение трудящихся. Данный орган Глава 3. Структура управления 70 70 70 70 70 отстаивает интересы работающих по найму во внутренних и внешних организа циях. Основными направлениями деятельности производственного совета явля ются: • контроль за соблюдением законов о труде; • согласование условий коллективного договора; • контроль за соблюдением правил приема новых сотрудников; • контроль за соблюдением правил увольнения работающих сотрудников; • защита интересов отдельных групп работающих; • контроль за правилами начисления заработной платы; • отстаивание дополнительных социальных льгот; • согласование правил аттестации работающих; • согласование правил аттестации рабочих мест; • контроль за системой повышения квалификации работающих. ГГГГГлава лава лава лава лава 4 4 4 4 4 СТРАТЕГИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРАТЕГИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРАТЕГИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРАТЕГИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРАТЕГИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Каталог проблем Каталог проблем Каталог проблем Каталог проблем Каталог проблем 1. Не выделены научно обоснованные цели, рассчитанные на далекую перс пективу. 2. Отсутствуют долговременные программы развития. 3. Недостаточно структуризированы перспективные проблемы. 4. Слабо связаны программы развития по различным функциональным областям. 5. Слабо связаны перспективные и текущие плановые решения. 6. Отсутствуют достоверные данные по ресурсному обеспечению на перспективу. 7. Не составляются прогнозы изменения спроса на выпускаемую продукцию. 8. Не привлекаются эксперты для выбора правильного решения проблемы. 9. Слабо соотносятся возможности ресурсного обеспечения и составляемые программы. 10. Не используются математические модели для моделирования динамики технико экономических показателей. 11. Отсутствуют службы, отвечающие за перспективу развития. 12. Недостаточно исследуются изменения в технико организационном уровне производств аналогов. 13. Мало внимания уделяется инженерным предложениям по совершенствова нию оборудования, технологии, организации. 14. Не используются долговременные изменения. 15. Слабо используется инженерный потенциал научных и проектных органи заций. Глава 4. Стратегия деятельнсти 72 72 72 72 72 16. Недостаточно учитывается влияние предприятия на окружающую среду. 17. Производственный профиль недостаточно соответствует программе выпу скаемой продукции. 18. Противоречия при распределении прибыли предприятия между фондом оплаты труда и фондом развития предприятия. 19. Отсутствует долгосрочная программа совершенствования парка оборудования. 20. Отсутствует долгосрочная программа совершенствования кадрового обес печения предприятия. 21. Недостаточен экономический анализ стадий «цикла жизни» выпускаемой продукции. 4.1. 4.1. 4.1. 4.1. 4.1. Философия стратегического управления Философия стратегического управления Философия стратегического управления Философия стратегического управления Философия стратегического управления Когда не ведают далеких дум, то не избегнут близких огорчений. Конфуций Стратегия необходима, поскольку будущее непредсказуемо. Р. Уотерман Стратег — руководитель, наделенный широкими полномочиями. Стратегиче ский менеджмент — программный способ мышления и управления, обеспечива ющий согласование целей, возможностей предприятия и интересов владельцев и работающих. Стратегическая ориентация — ориентация на будущее в сочета нии с поэтапным процессом реализации. Ключевые вопросы при разработке стра тегии: «Какую пользу принесет стратегия для предприятия? Оправдаются ли затраты? Нет ли лучших альтернатив? Обеспечивается ли решение текущих проблем?» Термин «стратегия» многозначен. В зависимости от ситуации употребления понятие «стратегия» приобретает различный смысл. Выделим наиболее употре бительные толкования данного термина: Стратегия — исследование будущего, анализ возможных «сценариев». Стратегия — идея, дающая преимущество в конкурентной борьбе. Рагнар Фриш, лауреат Нобелевской премии 1969 г., родился в 1895 г. в Нор вегии. В 1919 г. окончил Университет Осло, после чего обучался во Франции и Великобритании. Своим самым значительным научным вкладом Фриш считал разработку методологии экономической науки. Он обогатил словарь научной терминоло гии такими точными понятиями, как макро и микроанализ, статика и динами ка, модели принятия решений и др. В теории производства Фриш был пер вым, кто не только сформулировал ее в точной математической форме, но и применил к решению конкретных проблем. Он также описал в общих чертах теорию «затраты—выпуск», построил систему рационального учета. Рагнар Фриш получил почетную докторскую степень многих университе тов. Возглавлял Институт экономики и преподавал в Университете Осло. 73 73 73 73 73 4.1. Философия стратегического управления Стратегия — система способов управленческой деятельности. Стратегия — совокупность ориентиров для деятельности предприятия. Стратегия — комплексный план, предназначенный для осуществления основ ного назначения предприятия и достижения его целей. Стратегия — политическое планирование (разрешение конфликтов между группами работающих внутри и вне бизнеса). Стратегия — совершенствование квалификации и способностей работающих. Стратегия — рамки для инноваций, конкретные действия предприятия по про ведению инновационного процесса. Стратегия — система всеобъемлющего контроля (отслеживание параметров пред приятия — фондов, реализации, трудовых ресурсов, мощности, расходов и т. д.). «Под перспективой часто понимают “мечту”, но эта мечта вполне реальная, и для ее воплощения необходимы терпение и амбиции», — писал Роджер Муэрс. Менеджеры уделяют недостаточно внимания формированию будущего своего предприятия. Это отмечают все руководители при оценке распределения своего рабочего времени. Основные затраты времени в работе менеджеров часто уделя ются решению вчерашних проблем. Это имеет объективное и вполне понятное объяснение, поскольку сегодняшние проблемы являются итогом вчерашнего дня. Положение «белки в колесе» засасывает руководителя и требует от него усилий по организации своей деятельности таким образом, чтобы отключиться от теку щих проблем и рассмотреть стратегические решения, направленные на достиже ние результатов в далекой перспективе. И это необходимо, поскольку за невни мание к будущим проблемам коллективы расплачиваются реальными потерями. Прежде чем взяться за решение стратегических задач, связанных с будущим, руководитель должен освободиться от груза задач дня сегодняшнего. Такое осво бождение достижимо путем изменения самой философии принятия решения. Текущие задачи должны решаться таким образом, чтобы в будущем возникнове ние подобной проблемы оказалось невозможным. Проблему следует снимать «раз и навсегда». Стратегия предприятия включает формулировку целей, концепций, правил, процедур и моделей достижения целей. Стратегия обычно не содержит деталь ных количественных показателей. Можно выделить четыре основных вида стратегической управленческой дея тельности: • распределение ресурсов (технологический опыт, интеллектуальные ресур сы, фонды); • адаптация к внешней среде (выявление благоприятных возможностей и воз можных опасностей, эффективное применение стратегии, рекламная кампа ния, методы продвижения товара); • внутренняя координация (имидж компании, структуры управления); • стратегическое предвидение (выбор целей, разработка новой продукции). Приведем примеры стратегических решений по областям деятельности пред приятия: |