Менеджмент 3-е издание - Глухов В.В.. Учебник для вузов. 3е изд. Спб. Питер, 2008. 608 с. ил. Серия Учебник для вузов
 Скачать 3.25 Mb.
|
|
Базовые стратегии развития. Базовая стратегия опирается на одну из типо вых форм конкурентности: лидирование за счет экономии на издержках, диффе ренциация продукции, сконцентрированность в специфической области. Любое стратегическое решение предприятия должно быть доведено до конца. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках опирается на производи тельность и предполагает контроль над расходами, инвестициями, издержками на сбыт и рекламу. Основная задача — достичь меньшего размера издержек по сравнению с конкурентами. Низкие издержки создают барьер для появления но вых конкурентов, дают возможность выиграть ценовую войну с конкурентами, защищают предприятие от давления со стороны поставщиков материалов. По добная стратегия наиболее удобна для производства простых видов товара. Стратегия дифференциации предполагает формирование у товара отличи тельных свойств. Фирма стремится создать ситуацию монополии за счет отличи тельных черт товара. Это может достигаться за счет имиджа марки, технологиче ского совершенства, внешнего вида, обслуживания после продажи. Такая стратегия требует больших затрат, но позволяет одновременно повышать цену товара. Она предполагает наличие ноу хау в области маркетинга, способность руководства предвидеть эволюцию рынка, постоянное проведение научно исследовательских работ. Стратегия специализации — это концентрация на одном сегменте рынка или конкурентной группе покупателей. Цель состоит в удовлетворении потребностей выделенного сегмента без претензий на монополию. Первая ступень разработки стратегии развития заключается в уточнении при роды удерживаемого конкурентного преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов. Цели роста могут быть сформулированы как: • интенсивный рост на базовом рынке; • интеграционный рост с большим охватом производственной цепочки выпус ка товара; • рост посредством диверсификации вне зоны обычной деятельности. Интенсивный рост допустим, если фирма не исчерпала потребности рынка. В этом случае можно планировать привлечение новых потребителей, стимулиро Глава 4. Стратегия деятельнсти 82 82 82 82 82 вать частотность использования товара, раскрыть новые возможности использо вания, стимулировать частотность разового использования. Планировать можно «захват фирмы конкурента», улучшение и универсализацию товара, расширение сбытовой сети, рост рекламной деятельности, концентрацию на наиболее эффек тивных сегментах рынка. Интегративная стратегия осуществляется с целью повышения рентабельно сти производства посредством дополнительного контроля над звеньями произ водства и продажи товара. Стабилизация снабжения достигается за счет «инте грации назад», улучшение снабжения — за счет «интеграции вперед». Интеграция может осуществляться в целях защиты от неопределенности в поведении парт неров, приобретения новых технологий, получения более полной информации о рынке. Стратегия роста через диверсификацию осуществляется при отсутствии перс пектив в базовом секторе товара. В такой ситуации фирма ищет новые виды дея тельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это рискованные стратегии, так как они требуют значи тельных финансовых и кадровых ресурсов. Диверсификация реализуется через экспансию (захват рынков новых товаров), замещение видов деятельности, пере ход к выпуску товара более высокого класса. В общем виде стратегический план может состоять из: 1. Предположения о характере изменений внешней среды, тенденциях разви тия отрасли и положения предприятия в ней. 2. Формулировки стратегических целей предприятия (миссия, долговремен ные цели развития, финансовые задачи). 3. Общей стратегии. 4. Плана действий по созданию конкурентных преимуществ. 5. Функциональных поддерживающих стратегий (производство, конструктор ские разработки, маркетинг, сбыт, финансы, персонал). Разработанная стратегия должна быть подкреплена механизмом реализации — жесткой авторитарной схемой, предусматривающей утверждение стратегическо го плана в виде документа; концентрацией усилий менеджеров на выполнении конкретных задач; высокой степенью ответственности руководителей подразде лений. Современные подходы к реализации стратегии основаны на понимании необходимости использования предприимчивости большинства персонала и ее поощрении. Понимание того, что основным условием существования фирмы яв ляется активность ее сотрудников, обеспечивает возникновение большого числа разнообразных эффективных проектов и предложений. Второй подход в основ ном ориентирован на развитие стратегического мышления, а не на реализацию заранее составленного стратегического плана. Выработка стратегии на основе сценария. Определяющее влияние на выра ботку стратегии деятельности предприятия оказывает внешняя среда. Ее измене ния требуют адаптационных управленческих решений, если предприятие стре мится к сохранению или повышению эффективности своей деятельности. Описание будущих условий существования предприятия основывается на от боре совокупности значимых прогнозов и предположений. При составлении опи 83 83 83 83 83 4.4. Выработка стратегии сания следует учесть варианты с высокой степенью вероятности, самые небла гоприятные или наиболее предпочтительные последствия. Например, рассматривая стратегическое управление автомобильным предпри ятием, выделяют следующие элементы сценария развития будущих событий: 1. Возможно повышение цен на энергоносители. 2. Возможно падение цены внешнего рынка на нефть. 3. Развивающиеся страны начнут строительство собственных автомобильных заводов. 4. В отношении выбора автомобиля покупатели начнут отдавать предпочте ние малогабаритным и более экономичным машинам. 5. Повысятся требования к экологии производства. 6. В больших городах произойдет стабилизация транспортных потоков. Часть граждан для поездок на работу начнет использовать метро. 7. Возрастет роль телевидения как средства для рекламной деятельности. 8. Будет повышаться доля экологически чистых производств. Каждому внешнему фактору следует дать оценку значимости его влияния, а также предусмотреть действие экономического механизма перехода от измене ния внешних факторов к изменению итоговых показателей деятельности пред приятия. Сбор исходной информации осуществляется экспертами и специалистами предприятия, а также привлекаемыми извне консультационными фирмами. Оценка необходимости разработки нового товара. Необходимость постоян ной адаптации ассортимента продукции к требованиям рынка вынуждает к раз работке и внедрению на рынок новых, более совершенных моделей продукции. Основные причины такого явления заключаются в: • падении объема продаж ниже критического уровня выгодности производства; • снижении рыночной доли предприятия; • трудностях при сбыте продукции; • появлении рекламаций со стороны потребителей; • росте маркетинговых затрат на продвижение товара; • сбыте продукции по сниженным ценам на распродажах в торговых центрах; • появлении у конкурентов более качественной продукции. Для детального обоснования необходимости разработки нового товара следует дать адекватную оценку: эффективности процесса реализации, соответствия за просам покупателей, потребности покупателя в модификации товара, производ ственных возможностей для модификации продукции, а также прогнозировать реакцию потребителя на изменение продукции. Необходимо отметить, что не все товары конкурентов надлежит рассматривать в качестве угрозы. Важную роль здесь играет сравнение характеристик и цены аналогичных товаров (техническое совершенство, привлекательность цен, усло вия реализации и поставок). Техническое совершенство изделия можно измерить с помощью показателей назначения, надежности, технологичности, транспортабельности, эргономично сти, эстетичности, безопасности. Глава 4. Стратегия деятельнсти 84 84 84 84 84 Уход товара из сферы реализации не обязательно связан с его коммерческим провалом. Этот процесс может иметь плановую основу, когда производство и ре ализация изделия сокращаются сознательно. «План ухода» — это график посте пенного прекращения производства и сбыта, изменения ценовой политики, кана лов распространения продукции, средств стимулирования продажи. 4.5. 4.5. 4.5. 4.5. 4.5. Финансовое обеспечение стратегических решений Финансовое обеспечение стратегических решений Финансовое обеспечение стратегических решений Финансовое обеспечение стратегических решений Финансовое обеспечение стратегических решений При выборе способов финансового обеспечения стратегической деятельности необходимо разработать следующие стратегии: привлечения внешних финансо вых ресурсов (источники, сроки), возврата привлеченных средств, инвестирова ния имеющихся средств. Можно выделить следующие способы обеспечения финансами стратегических решений предприятия: 1. «Сам себе голова». Данный способ предполагает использование собствен ных финансовых средств для планомерного внедрения тщательно разра ботанных и отобранных стратегических решений, направленных на обнов ление оборудование и расширение рыночной ниши. Используется обычно средними и крупными компаниями, действующими на устойчивых и сло жившихся рынках. 2. «Консорциум». Система финансирования в ходе реализации крупного стра тегического проекта опирается на союз нескольких партнеров. Способ ис пользуется для формирования новых рынков, создания новых крупных про изводств, освоения принципиально новой продукции. 3. «Поиск наград». Благополучная фирма вкладывает финансовые средства в развитие другого производства с целью расширения сферы действия соб ственного капитала. Применяется при поддержке новых инвестиционных проектов с некоторым риском, но с большой потенциальной прибылью. 4. «Все для вас». Финансовая деятельность, повторяющая (поддерживающая) опережающие шаги крупной фирмы или государственных вложений. Такие вложения часто ориентированы на создание в перспективе совместных про изводств и корпораций. 5. «Черепаха». Финансовые вложения, защищенные многими страховками, обязательствами, контрактами, при реализации средств небольшими порци ями и постоянном контроле за результатами. 6. «Змея». Единичное мощное финансовое вложение под конкретный проект через двусторонний пакет соглашений. 4.6. 4.6. 4.6. 4.6. 4.6. Анализ стратегии Анализ стратегии Анализ стратегии Анализ стратегии Анализ стратегии СВОТ анализ. Одним из способов выработки стратегии развития предприятия является метод СВОТ анализа. Его название образовано первыми буквами анг лийских слов: S — сильные, W — недостатки, O — возможности, T — угрозы. Ме тод состоит в последовательном изучении внутреннего состояния организации, определении ее сильных сторон, недостатков, возможностей и факторов, ставя щих под угрозу деятельность организации. 85 85 85 85 85 4.6. Анализ стратегии Например, к сильным сторонам деятельности предприятия могут быть отнесе ны устойчивые связи с потребителями и поставщиками, размер производствен ных мощностей, малая доля расходов на оплату труда в общей сумме затрат, на личие технологических ноу хау. Недостатками предприятия могут считаться высокие накладные и транспортные расходы, неэффективная система управле ния, устаревшие техника и виды продукции. Возможности предприятия зависят от законодательной поддержки федераль ного или муниципального правительства, интереса инвестиционных фондов, не удовлетворенности сектора потребительского рынка. Факторами, угрожающими деятельности предприятия, являются действия конкурентов, изменение налого вой системы, инфляция, банкротство поставщиков и покупателей. На основании СВОТ анализа разрабатывается стратегия деятельности пред приятия, ориентированная на использование сильных сторон и возможностей, компенсирующая недостатки и снижающая действие факторов угрозы. Оценка стратегии осуществляется путем сравнения результатов проделанной работы с намеченными ранее целями. Фактически это обратная связь с последо вательностью управленческих решений. Эффективность процесса оценки зави сит прежде всего от степени регулярности и системности в его проведении. При оценке стратегии необходимо ответить на пять ключевых вопросов: • согласована ли стратегия с возможностями организации; • укладывается ли стратегия в рамки представления о разумном риске; • имеются ли ресурсы для реализации стратегии; • учитываются ли факторы внешней опасности; • является ли стратегия наилучшим вариантом использования ресурсов фирмы. Весомыми показателями для положительной оценки осуществленной страте гии являются: повышение производительности труда, улучшение качества про дукции и услуг, увеличение прибыли, расширение рынка сбыта продукции, осво ение новых видов продукции, экономия расходов, увеличение дивидендов. Одной из причин успехов в предпринимательской деятельности является ока зание предпочтения программам развития, рассчитанным на длительный срок. Однако одной из причин неудач в ходе реализации стратегии оказывается несо ответствие между стратегией, структурой и внешней средой. Попытки примене ния новой стратегии в условиях существования старой структуры редко приво дят к положительному результату. Способствовать реализации новой стратегии необходимо с помощью перераспределения обязанностей, создания новых под разделений, ликвидации некоторых старых подразделений. Классификация изделий. Предприятие имеет дело с большим числом видов продукции и услуг. Менеджеру необходимо иметь четкое представление об их разделении на группы, что позволит эффективно дозировать свое внимание, рас пределять рабочее время и ресурсы предприятия. Возможна ориентация на распределение по следующим группам: • изделия, дающие прибыль сегодня; • изделия, которые принесут прибыль завтра; • разрабатываемые изделия (пока невыпускаемые); Глава 4. Стратегия деятельнсти 86 86 86 86 86 • неудачные изделия; • изделия, приносившие прибыль ранее, но убыточные на сегодняшний день. Изделия первой группы составляют основную долю производства. Они дают предприятию значительный объем чистого дохода. С целью предотвращения их возможного перехода в группу убыточных изделий необходим постоянный конт роль, причем особого внимания требуют узкоспециализированные изделия, ры нок которых может быть потерян в результате небольших дополнительных уси лий конкурентов. Разрабатываемые изделия пока не являются реальной продукцией. Им еще потребуется завоевать потребителя. Эти изделия заслуживают внимания лучших менеджеров и проектировщиков. Предложенная классификация демонстрирует различные способы работы над выпуском изделий. Возможные решения: расширение производства, внесение изменений и исправлений, сокращение производства, отказ от выпуска, передача выпуска другому предприятию. Представления сотрудников предприятия о намерениях покупателя, скорее всего, не соответствуют действительному положению вещей. Объективным зна нием обладает только сам покупатель. Он не столь часто приобретает то, что ему пытаются продать, и платит не за сам товар, а за удовлетворение, которое тот спо собен принести. По этой причине один товар конкурирует с другим видом про дукции, аналогичным, но имеющим принципиальные отличия во внешнем виде. Свойство, на котором сконцентрировали свое внимание изготовители продук ции, может оказаться малозначимым для потребителя. Покупателя не интересу ют трудности производителя — он озабочен единственным вопросом: «Чем мо жет быть полезен этот товар именно для меня?» У каждого класса покупателей свои нужды, потребности, желания, привычки, ожидания, понятия о ценности. Поэтому, прежде чем начать разработку того или иного вида продукции, производителю необходимо найти ответ на ряд вопросов: • Что вообще покупает потребитель? • Что представляет собой человек, покупающий нашу продукцию? • Какую часть имеющихся средств потребитель расходует на наши изделия? • Какой товар от другого производителя приобретает покупатель и какое удовлетворение приносит ему приобретаемое? После Второй мировой войны группе экономистов США был заказан анализ перспектив развития металлургической промышленности. Вместо ожидаемого сопоставления национального дохода и производства стали был выполнен ана лиз уязвимости стали как продукта на рынке. Технологии производства стали требовали крупных затрат энергии, перевозки значительных объемов сырья, ра боты с большими массами, нагретыми до высоких температур. Выводы исследователей свидетельствовали о необходимости сокращения объемов производства стали, внесения принципиальных изменений в металлур гические технологии, развития новых видов материалов. Металлурги отказались от предложенных рекомендаций, однако последующие события во всей полноте подтвердили правильность стратегических разработок. Большие объемы капита 87 87 87 87 87 4.7. Концепция организации производства ловложений в металлургию не принесли ожидаемых результатов, и с 1950 г. стали активно внедряться принципиально новые технологии выплавки и разливки стали. 4.7. 4.7. 4.7. 4.7. 4.7. Концепция организации производства Концепция организации производства Концепция организации производства Концепция организации производства Концепция организации производства Для концепции организации производства можно выделить два определяющих методологических решения: соотношение производственных и материальных за пасов; организационную структуру производства. 1. Организация производства может быть построена на основании одной из двух концепций: защиты запасами или производственной мощностью. Неравномерность производственной деятельности отдельных звеньев, непред виденные поломки и остановки, сбои в потребности неминуемы. Для защиты от подобных помех предприятие создает промежуточный запас. Страховой запас позволяет снизить зависимость от поставщиков и потребителей. Однако чем больше неравномерность материальных связей, тем крупнее требуемый размер страхового запаса. Вторая концепция базируется на создании запасов производственной мощно сти. При колебании материальных связей соответствующим образом колеблется производительность. Промежуточные запасы в этом случае могут быть уменьше ны и даже ликвидированы. Одновременно от устанавливаемого оборудования требуется повышенная мощность. Выбор концепции организации производства является классической экономи ческой задачей. При отсутствии платы за землю и связывание средств в матери альных запасах разумнее действовать, основываясь на первой концепции. Чем больше расходуется на создание и обеспечение запасов, тем выгоднее опора на вторую концепцию. 2. Под организационной структурой подразумевают состав, взаимосвязь и под чиненность подразделений. Структура организации должна быть ориентирована на реализацию ее стратегии. При изменении стратегии подлежит реконструкции и структура предприятия. Существуют следующие признаки вычленения подразделений: по функциям, видам производимой продукции, группам потребителей, этапам производства, рабочим сменам, географическому положению. Разделение по функциям предполагает вычленение в качестве самостоятель ных структур подразделений снабжения, производства, маркетинга, управления персоналом и т. д. Каждая организационная единица выполняет свои функции в условиях экономической самостоятельности. При разделении по видам продук ции каждая структурная единица концентрируется на конкретной номенклатур ной группе товаров, где и осуществляются производство, снабжение, реализация, финансирование деятельности и т. п. независимо от функционирования других подразделений. Разделение на производственные этапы применяется при много этапном процессе выпуска продукции. На географическом признаке основыва ются при наличии подразделений, расположенных на расстоянии друг от друга, что диктует определенную специфику условий снабжения, финансирования, производства. Глава 4. Стратегия деятельнсти 88 88 88 88 88 При формировании производственной структуры следует учесть следующие принципы: • ориентировать структурные блоки на товары, рынок или покупателя, а не на выполнение функций; • базовый элемент структурного блока — целевая группа специалистов, а не функция; • следует уменьшать число уровней управления и расширять зону контроля; • надлежит централизованно обеспечивать сопряженность подразделений структуры; • каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы. Эффективность деятельности предприятия во многом определяется организа цией каналов распределения продукции. Сбытовая сеть может использовать: • канал нулевого уровня (прямая связь «производитель—потребитель»); • одноуровневый канал (поставка товара через розничного торговца); • двухуровневый канал (поставка товара посредством оптовой, а затем роз ничной торговли). Организация каналов распространения продукции базируется на типовых схемах: 1. Дискретная схема — все участники канала являются независимыми юриди ческими лицами. 2. Вертикальная схема — один или несколько участников канала имеют воз можность диктовать условия реализации товара при его движении от про изводителя к покупателю. 3. Горизонтальная схема — объединение двух и более предприятий для осуще ствления функций распределения товара. 4. Смешанная схема — объединение отдельных элементов типовых вариантов. При построении схем товародвижения особое внимание следует уделить сле дующим характеристикам: объему и периоду товарооборота, стоимости доставки товара, скорости выполнения заказов, эффективности службы экспорта, органи зации складской системы, условиям срочной доставки. ГГГГГлава лава лава лава лава 5 5 5 5 5 ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Основной смысл деятельности экономиста практика заключается в выборе наилучших вариантов функционирования предприятия, а экономиста ученого — в создании методов такого выбора. Из опыта руководителя Каталог проблем Каталог проблем Каталог проблем Каталог проблем Каталог проблем 1. Отсутствуют отработанные процедуры принятия и реализации управленче ских решений. 2. Не отработана технология подготовки решений в отдельных функциональ ных областях. 3. Отсутствует четкая система контроля за выполнением заданий. 4. При принятии решений управленческий персонал не информирован на долж ном уровне. 5. Допускается дисбаланс между заданиями и обеспеченностью ресурсами для их выполнения. 6. Низка эффективность работы группы системного анализа. 7. Низка исполнительская дисциплина работников служб управления. 8. При решении проблемных вопросов неэффективно используется эксперт ная подготовка. 9. Нарушаются сроки подготовки плановых решений. Глава 5. Тактическое планирование 90 90 90 90 90 10. В ходе принятия ключевых решений слабо развита гласность. 11. Передача управленческой информации занимает неоправданно много вре мени. 12. Недостаточен уровень владения руководителей методами управления. 13. Отсутствуют критерии оценки эффективности управленческих решений. 14. Неразвиты критерии оценки последствий решений, реализация которых рассчитана на длительный срок. 15. Недостаточно развита преемственность управленческих решений разных уровней. 16. Часта корректировка плановых заданий. 17. Несовершенна нормативная база. 18. Не сбалансированы ресурсные возможности производства. 19. Отсутствуют резервы времени на подготовку производства. 20. Низкая эффективность инженерных решений. 21. Нестабильна производственная программа. Виктор Валентинович Новожилов (1892–1970) — выдающийся ученый эко номист. Родился в 1892 г. в Харькове. В 1911 г. поступил в Киевский университет, в 1913 г. написал свою первую работу «Обзор внешней торговли России в свя зи с вопросом о внешней политике» объемом более 800 машинописных стра ниц. После окончания университета был оставлен профессорским стипен диатом. В 1922 г. Новожилов переезжает в Петроград и до 1951 г. работает в Политехническом институте (с 1938 г. — заведующий кафедрой экономики машиностроения). Первые научные публикации В. В. Новожилова заложили основы теории «экономики дефицита». В них ученый осуществил анализ актуальных вопро сов хозяйственной практики в сочетании с развитием фундаментальных про блем экономической теории. Он доказывал, что непосредственной причиной дефицита являются не «возрастающие потребности людей, а цены, установ ленные ниже равновесного уровня». Главная трудность предпринимателя на рынке — это сбыт. Отмечалось также, что «трудность найти рынок — есть не что иное, как трудность так организовать и вести предприятие, чтобы оно было целесообразной частью всего мирового хозяйства». В 1950 е гг. В. В. Новожилов стал одним из лидеров экономико матема тического направления в российской экономике. В частности, он использо вал метод Лагранжа в анализе оптимизационных задач. В. В. Новожилов ввел понятие «затраты обратной связи», что позволило учитывать ущерб при альтернативном использовании ресурсов в экономиче ских расчетах. Им был предложен механизм экономического сопоставления вариантов вложения единовременных средств при ограничении общей сум мы ресурсов. В своих работах В. В. Новожилов показал, что многие законы рационального хозяйствования едины для разных хозяйственных систем. Комплексной работой В. В. Новожилова явилась монография «Проблемы измерения затрат и результатов при оптимальном планировании», опублико ванная в 1967 г. Она стала одной из основных экономических монографий того времени и была издана во многих странах. 91 91 91 91 91 5.1. Плановые стратегии 5.1. 5.1. 5.1. 5.1. 5.1. Плановые стратегии Плановые стратегии Плановые стратегии Плановые стратегии Плановые стратегии Мыслите о тайне синевы рублевской и не забывайте, грезя о фиалках, почему колготки семирублевые стоят ровно столько же, сколько кофеварка. А. Вознесенский План — это еще не рожденное дитя. Вложения в план — это для тех, кто может себе позволить эту роскошь. Планы бывают хорошими и плохими, но и реа лизующие их люди бывают грамотными и безграмотными. Из опыта руководителя Развитие хозяйственной системы — это не простое наращивание ее производ ственных мощностей, а движение к определенной цели. В процессе развития тре буется согласованность действий отдельных элементов системы, которую возможно обеспечить планированием деятельности. Планирование — активное и сознатель ное стремление к будущему, но одновременно и концепция целенаправленного поведения. Планирование — не кумир, но важный связующий элемент. Планировать надо либо хорошо, либо не планировать совсем. Начиная плани рование, следует ответить на ряд ключевых вопросов: «На какой срок мы осуще ствляем планирование?», «С чего начинаем?», «Учитываем ли предыдущие ре зультаты?», «Как описываем план?», «Откуда берем нормы?», «Какова степень приуроченности к календарным срокам?» Основными принципами плановой деятельности являются: специализация, разделение планирования и корректировки планов, разделение планирования последовательности работ и привязки плана к календарным срокам, опора пла нирования на компьютерную сеть, реализация планирования как части общего комплекса выполнения заказов. План представляется в виде графического, табличного или словесного образа (ленточный, ступенчатый, сетевой, табличный график, циклограмма). Планирование — это способ достижения цели на основе сбалансированного и последовательного выполнения операций. Планирование необходимо для свое временной подготовки смежных участков, доставки сырья, материалов и инстру мента. Типовыми вариантами плановых стратегий являются: дискретная, остаточная, скользящая, возвратная, зональная, смешанная. Дискретная стратегия предполагает выделение интервалов времени, локали зованных процессами планирования и выполнения плана. Деятельность осуще ствляется как чередование планирования на один шаг, реализация плана за один интервал времени. Точкой отсчета для начала планирования на следующий вре менной этап является констатация достижения цели деятельности за предше ствующий период. Остаточная стратегия предусматривает определение некой конечной цели или требуемого результата и составление плана на весь оставшийся временной период. Начальный этап — составление плана на осуществление всего комплекса работ. По прошествии очередного интервала времени план на оставшийся период подлежит корректировке с учетом выполненных работ или достигнутых резуль Глава 5. Тактическое планирование 92 92 92 92 92 татов деятельности. Анализ результатов может свидетельствовать о необходимо сти интенсификации деятельности в том случае, если в предшествующий период не были достигнуты планируемые результаты, и, напротив, о сокращении объ емов работ, если план на предшествующий период был перевыполнен. Деятель ность предприятия реализуется как чередование планирования на весь остав шийся период, реализация плана ближайшего периода. Скользящая стратегия основывается на фиксированном горизонте планиро вания, включающего несколько временных интервалов. Корректировка плана проводится по истечении каждого намеченного периода времени, но одновремен но отодвигается срок завершающего периода запланированной деятельности. В итоге плановый горизонт постоянно «убегает» при наращивании объемов рабо ты. Например, выбор скользящей стратегии предполагает истечение срока годо вого планирования в начале каждого квартала, но с общей продолжительностью в четыре квартальных интервала. Возвратная стратегия состоит из двух частей. Сначала составляется плановая стратегия на длительный период. Затем с учетом фактического выполнения пла на на очередной период составляется план на следующий ближайший временной интервал. Причем задачей последнего плана является обеспечение в следующий период возврата на первоначальную плановую стратегию. Если по истечении оче редного периода план был недовыполнен, то в следующий период интенсифика цию работ увеличивают исходя из размера недовыполненного в предшеству ющий период. Зональная стратегия допускает инициативную работу до тех пор, пока резуль таты или контролируемые показатели не выйдут в зону планирования. Парамет рами зоны планирования могут быть время, объем фактического результата, от клонение от итогового конечного результата, границы затрагиваемой территории. Например, подразделение может работать на условиях самостоятельной органи зации деятельности, пока до конца месяца не останется 10 дней, после чего его функционирование берется под регулярный контроль при планировании извне. Смешанная стратегия предполагает сочетание разных принципов. Вариантов смешанной стратегии может быть множество. Одним из них является планирова ние, предусматривающее сочетание номенклатурного и позаказного. Техноло гический процесс делится на две части. Для первой части планирование выпол няется по ассортименту продукции, обеспечивая необходимый уровень всей номенклатуры на промежуточном складе. Для второй части технологического процесса планирование привязывается к конкретным поступившим заказам на конечную продукцию. Такая стратегия позволяет резко сократить время выпол нения заказов, так как для них уже имеется задел в виде узлов или частей на про межуточном складе. Отрицательным моментом является увеличение запасов, не которые из которых будут находиться на складе в течение длительного времени. Издержки расходов по обеспечению запасов компенсируются притоком заказчи ков по причине сокращения сроков выполнения заказов. Выбор места разрыва технологической цепочки оказывается сложной экономической задачей. Если разрыв ближе к началу цепочки, то увеличение расходов незначительно и одно временно удается немного сократить сроки выполнения заказов. Если разрыв ближе к концу технологической цепочки, то можно существенно выиграть в сро 93 93 93 93 93 5.2. Виды планов ках выполнения заказов, однако одновременно резко повышаются расходы пред приятия. Практически полностью готовый вариант изделия может долго оста ваться на складе, ожидая появления покупателя. 5.2. 5.2. 5.2. 5.2. 5.2. Виды планов Виды планов Виды планов Виды планов Виды планов Производственная программа — это развернутый план производства и реализа ции продукции. Ее количественные показатели определяют состав продукции и объемы производства. Важнейшими измерителями объемов производства яв ляются номенклатура, ассортимент, товарная, валовая, реализованная и чистая продукция. Номенклатура продукции — это перечень групп изделий в программе предпри ятия, определяющий его специализацию. Объединение продукции в номенкла турные группы происходит по признаку конструктивно технологической одно родности. Обязательным условием при этом является близость по структуре трудоемкости. Ассортимент продукции — это состав продукции по видам и типоразмерам. Товарная продукция включает всю продукцию, изготовленную в течение пла нового периода, которая соответствует требованиям стандартов или договорной документации, принята службой технического контроля и передана на склад для отгрузки. Помимо основной продукции в объем товарной продукции входят услу ги, оказанные другим предприятиям, а также работы по ремонту собственного оборудования. Валовая продукция — это вся продукция предприятия независимо от степени ее готовности. Валовая продукция характеризует весь объем работы, выполнен ный коллективом за определенный период, а также учитывает изменение остат ков незавершенного производства, полуфабрикатов, технологической оснастки собственного производства. Незавершенное производство — это продукция, находящаяся на различных ста диях готовности и подлежащая дальнейшей обработке или сборке. Большая ве личина незавершенного производства облегчает организацию ритмичной дея тельности, но отрицательно сказывается на рентабельности производства. Объем реализованной продукции включает всю продукцию, отправленную в те чение определенного интервала времени потребителям, оплата за которую при шла на счет предприятия. Чистая продукция включает вновь созданную стоимость. Она определяется как сумма нормативной заработной платы с отчислениями и прибыли, начислен ной процентом рентабельности к себестоимости без материальных затрат. Максимальная годовая производственная программа определяется производ ственной мощностью предприятия при максимальном использовании всех име ющихся ресурсов оборудования. Производственная мощность — величина непо стоянная. На начальной стадии эксплуатации оборудования производственная мощность меньше проектной, так как происходят наладка и освоение оборудова ния. В дальнейшем производственная мощность нарастает и достигает своей про ектной величины, далее может повышаться за счет автоматизации или модерни зации, а также падать по причине старения оборудования и остановок на ремонт. Глава 5. Тактическое планирование 94 94 94 94 94 Производственная мощность измеряется в единицах выпуска конкретной или условной продукции. К основным относятся балансовый, нормативный и программно целевой ме тоды планирования. Балансовый метод состоит в сопоставлении ресурсов и потребностей. Баланс составляется в натуральном и денежном выражении и позволяет выявить узкие места предприятия. По конечной продукции можно определить потребность в ма териалах, электроэнергии, инструменте и т. д. При этом рассчитывают коэффи циенты полных затрат и расходов по отдельным стадиям производства для всех видов привлекаемых ресурсов. Нормативный метод предполагает опору на один из исходных показателей и расчет прочих через систему норм. В качестве исходного показателя может быть взято заказанное количество продукции или возможное время работы оборудо вания. Программно целевой метод приводит в соответствиецели деятельности и воз можности ресурсного обеспечения. «Дерево целей» изображается в виде уровней, при этом средства, необходимые для достижения целей более высокого уровня, сами являются целями для уровня, находящегося ниже. Целевые программы яв ляются наиболее динамичной формой управления. Они позволяют концентриро вать усилия коллектива на достижении конкретных целей. Из совокупности планов деятельности предприятия можно выделить: план продажи, складской план, план производства, план НИОКР, план доходов, фи нансовый план, план по персоналу, план закупок, план инвестиций, план расхо дов, кредитный план и др. Определяющим параметром деятельности предприятия оказывается продажа продукции. Она реализуется главным образом на основе спроса, который может варьироваться по интервалам времени. В зависимости от уровня связи спроса с параметрами производственной системы различают стабилизированное произ водственное и стабилизированное складское планирование. Стабилизированное производственное планирование опирается на постоянный выпуск продукции по интервалам времени и удовлетворение колебаний спроса путем изменения числа запасов продукции на складе. Стабилизированное складское планирование пред полагает постоянство количества запасов на складе и изменение объемов выпуска продукции с учетом колебаний спроса. 5.3. 5.3. 5.3. 5.3. 5.3. Принципы планирования Принципы планирования Принципы планирования Принципы планирования Принципы планирования Мудрость — это способность предвидеть последствия совершаемых действий, готов ность пожертвовать сиюминутной выгодой ради больших благ в будущем. Планирование — это оружие мудрых, но планирование — один из самых сложных видов умственной работы, доступных человеку. Р. Акофф Выбирая схему планирования, следует регламентировать вариант каждого из шести признаков этого процесса: 95 95 95 95 95 5.4. Контроллинг 1. Связь уровней управления: • планирование сверху вниз; • планирование снизу вверх (укрупнение плана). 2. Приуроченность к календарю: • планирование по интервалам времени; • привязка к календарным датам; • привязка к датам завершения отдельных работ; • свободное планирование очередности. 3. Длина горизонта планирования: • планирование на один интервал; • скользящее планирование; • остаточное планирование; • гибкое планирование с выбором горизонта. 4. Влияние предшествующего результата: • планирование с нуля (прошлые обязательства пропадают); • возвратное планирование (прошлые обязательства остаются). 5. Описание плана: • планирование по группам продукции; • планирование по заказам; • планирование по технико экономическим показателям; • планирование по статьям калькуляции. 6. Связь планов участков производственного процесса: • планирование по узкому месту; • планирование от «выхода к входу»; • планирование от «входа к выходу»; • последовательная проводка единиц продукции. Планирование не является самостоятельной целью, поэтому предпочтитель ный вариант процесса планирования в конкретных условиях определяется осо бенностями функционирования управляемого производства и задачами, которые перед ним ставятся. 5.4. 5.4. 5.4. 5.4. 5.4. Контроллинг Контроллинг Контроллинг Контроллинг Контроллинг Контроллинг — межфункциональный инструмент управления, обеспечивающий обоснованность принимаемых руководством решений. С помощью контроллинга методом сравнения «план—факт» выявляются отклонения и слабые места по сфе рам ответственности. На их основе принимаются встречные меры по достижению целей деятельности. Сферы задач контроллинга: • планирование — определение целей предприятия; • контроль — сравнение «план—факт» и анализ отклонений; Глава 5. Тактическое планирование 96 96 96 96 96 • управление — принятие встречных мер. В задачи контроллинга входят сбор, систематизация и представление данных о деятельности предприятия и его внешнем окружении с ориентацией на выработ ку решений. Специальными исследованиями службы контроллинга являются: • включение в производственную программу новых видов продукции; • исключение продукции из производственной программы; • выбор глубины кооперации; • экспертиза инвестиционных решений; • анализ баланса; • анализ конкуренции; • анализ потенциалов; • разработка профиля сильных и слабых сторон предприятия; • выявление узких мест; • оценка соответствия результатов и мотивации труда. Стратегический контроллинг основан на интерпретации фактических данных и их прогнозе на будущий период. Его особенности заключаются в учете риска, внешних факторов развития, влияния общественно политического окружения. Оперативный контроллинг основан на данных и результатах текущего перио да, прежде всего на системе бухгалтерского учета. Из конкретных показателей можно сформировать базу контроллинга: 1. Результаты деятельности: • рентабельность оборота; • рентабельность совокупного капитала; • оборачиваемость капитала; • производительность труда; • расход материала (сырья); • структура затрат; • затраты на персонал; • затраты на ремонт; • затраты на энергопотребление; • качество продукции; • объем финансов. 2. Учет затрат: • по статьям калькуляции; • по местам возникновения; • по объектам. 3. Финансовые показатели: • покрытие основных средств; • ликвидность; • задолженность; • структура постоянных затрат; 97 97 97 97 97 5.4. Контроллинг • покрытие постоянных затрат. 4. Показатели по сфере материального хозяйства: • оборот материалов на складе; • продолжительность оплаты; • степень использования материалов; • соблюдение сроков поставки; • материалоемкость продукции; • накладные по сфере снабжения. 5. Показатели по сфере сбыта: • объемы продаж; • изменения ассортимента; • экономичность системы доставки; • степень загруженности транспорта; • порог безубыточности. Эффективное использование контроллинга обеспечивается соответствующей информационной системой. ГГГГГлава лава лава лава лава 6 6 6 6 6 ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Мы знаем — время растяжимо: Оно зависит от того, Какого рода содержимым Вы наполняете его. С. Маршак Каталог проблем Каталог проблем Каталог проблем Каталог проблем Каталог проблем 1. Нестабильность плановых производственных графиков. 2. Не выделены факторы, обеспечивающие устойчивость производственных графиков. 3. Неритмичность поступления ресурсов и материалов. 4. Низок уровень страховых запасов полуфабрикатов. 5. Значителен объем излишних запасов материалов. 6. Частая смена номенклатуры выпускаемой продукции. 7. Дефицит времени на участках подготовки производства. 8. Замедленная реакция системы управления на производственные изме нения. 9. Поступление информации с большим опозданием. 10. Недостаточная информированность управленческого персонала первичных звеньев о перспективных задачах. 11. Отсутствие математических моделей принятия решений. 12. Отсутствие автоматизированной системы оперативного информационного обеспечения. 99 99 99 99 99 6.1. Классификация элементов производственного процесса 13. Отсутствие комплексного анализа оперативной учетной информации. 14. Многовариантная номенклатурность обеспечивающих производств. 15. Несбалансированность производственных мощностей участков. 16. Отсутствие организационных процедур саморегулирования. 17. Неразвитая исполнительская дисциплина управленческого персонала. 18. Для повышения квалификации управленческого персонала не используют ся деловые игры. 19. Не выделены экономические оценки для задач оперативного планирования. 20. Не выделены признаки идентификации производственных ситуаций. 21. Наличие неадекватного восприятия управленческим персоналом сущности производственных ситуаций. 22. Отсутствие научного обоснования применяемых горизонтов оперативного планирования. 6.1. 6.1. 6.1. 6.1. 6.1. Классификация элементов производственного процесса Классификация элементов производственного процесса Классификация элементов производственного процесса Классификация элементов производственного процесса Классификация элементов производственного процесса Избегайте muri, muda, mura — излишков, потерь, неравномерности. Японская пословица Оперативное управление — комплекс организационных и технических мероприя тий, обеспечивающих выбор места и времени выполнения работ. Оперативное управление включает процесс принятия решений, разработку производственных графиков, учет деятельности и ее регулирование. Классификация производствен ного процесса включает следующие элементы: • передел (производство); • цех; • отделение (пролет); • участок (стадия, ступень); • элемент; • движение. Александр Александрович Богданов (1873–1928) — экономист, философ, естествоиспытатель. Основатель и директор первого в мире Института пере ливания крови. Погиб при проведении на себе научного опыта. А. А. Богданов разработал основы всеобщей организационной науки, высказал идею о не обходимости системного подхода, дал характеристику системы и ее элемен тов. Считая организацию сущностью живой и неживой природы, в своей тео рии любую деятельность он в итоге сводил к организационной. «Человек не выдумывает своих организационных методов; они имеют основу в организа ционных закономерностях природы и являются для человека так или иначе вынужденными. Это — основное положение». По мнению ученого, «у челове чества нет иной деятельности, кроме организационной, нет иных задач, иных точек зрения на жизнь и мир, кроме организационных». А. А. Богданов осуще ствил попытку построения на основе сочетания различных типов и ступеней организованности единой концепции Вселенной. Глава 6. Оперативное планирование 100 100 100 100 100 Передел — это группа цехов с однотипным характером производственного про цесса. Цех — основное подразделение предприятия, выполняющее часть производ ственного процесса. Участок — основное производственное подразделение цеха. Элемент — это часть производственной операции, выполняемой при одном ра бочем режиме и составе используемых агрегатов. Совокупность цехов и обеспечивающих хозяйств предприятия называется его производственной структурой. Если они представлены в графическом виде с ото бражением реального расположения на местности, такой чертеж называется ге неральным планом предприятия. Типовыми способами организации производства являются: • обработка единицами (в потоке или на конвейере); • обработка партиями (в потоке или на конвейере); • организация производства на универсальных рабочих местах; • совмещение процессов обработки и движения деталей (роторные линии). Тип производства — это комплексная характеристика технических, организа ционных и экономических особенностей производства, обусловленная его специ ализацией, объемом и постоянством номенклатуры изделий, а также формой дви жения изделий по рабочим местам. При описании организации производства используют понятия детали, сборочной единицы, комплекса или комплекта, партии. Деталь — это предмет, который не может быть разделен на части без его разрушения. Сборочная единица (узел) — разъемное или неразъемное соединение нескольких деталей. Комплекс или комплект — соединение нескольких сбороч ных единиц и деталей. Партия — количество одинаковых предметов, обрабаты ваемых или собираемых на операции непрерывно. В зависимости от размера партии выделяют пять видов организации производ ства: индивидуальное, порционное, мелкосерийное, серийное, массовое. При изучении производственных операций выделяют следующие их виды: простые и сложные, с перекрытием времени выполнения последовательных опе раций и без перекрытия, с опережением времени выполнения последовательных операций и без опережения, циклические и нециклические процессы, с парал лельной и индивидуальной обработкой на операциях. Если группа деталей обрабатывается партией на рабочих местах, то процесс называется последовательным движением. При самостоятельном перемещении отдельных деталей процесс называется параллельным движением. Для математического описания производственных процессов используют сле дующие параметры: • ритм обработки — интервал времени между последовательными изделиями; • время обработки — общее время обработки изделия по всему производствен ному циклу; • производительность процесса — количество изделий, выпускаемое за пла новый интервал времени, поделенный на ритм обработки; • пауза на операции — время между окончанием обработки предшествующего и началом обработки последующего изделия; 101 101 101 101 101 6.1. Классификация элементов производственного процесса • машинное время на операции — время занятости оборудования при обра ботке изделия на операции. При циклическом производственном процессе сумма паузы и машинного вре мени является постоянной величиной по операциям. В составе времени выполнения отдельной операции выделяют: подготовитель но заключительное время (профилактика, перестройка оборудования); основное время (время выполнения производственной операции); вспомогательное время (отбор проб, контрольные замеры); время обслуживания оборудования (смазка, уборка); перерывы в работе. Перерывы дополнительно разделяют на регламенти рованный отдых, непроизводительные простои оборудования по организацион ным или технологическим причинам. Для организации производства выработаны следующие правила: 1. Организация включает три ряда — организацию техники, людей и идей. 2. Чем меньше взаимодействие, тем оно интенсивнее. 3. Чем меньше расстояние между системами, тем сильнее их взаимодействие. 4. Организационное целое превосходит простую сумму его частей. 5. Однонаправленность и непересекаемость потоков упрощают взаимодей ствие систем. 6. Чем меньше элементов в системе, тем выше ее надежность. 7. Прочность цепи определяется наиболее слабым ее звеном. 8. Повторяющиеся процессы регулируют одинаково. 9. Совершенствование организации производства ориентируется на замеще ние квалифицированного труда на менее квалифицированный или машин ную обработку. 10. Все урегулирования нацелены на сохранение и развитие факторов успеха и сильных сторон деятельности. Рационализация рабочих движений играет важную роль при анализе действий рабочих на конвейере, на операциях с большой долей ручного труда. Необходимо дать следующие основные рекомендации для совершения эффективных трудо вых движений (данные принципы сформулированы Ф. Гильбертом): • движения должны реализовываться в пределах нормативной рабочей зоны; • траектория движений должна быть плавной; • перемещать предметы необходимо без излишнего подъема; • загружать требуется обе руки; • одинаковые движения целесообразно совмещать; • холостые движения следует исключить; • размещать используемые предметы (инструмент) следует с учетом частоты их использования; • руки следует освобождать от длительных операций поддерживания. Движения должны быть естественными, ритмичными, симметричными и одно временными. Глава 6. Оперативное планирование 102 102 102 102 102 6.2. 6.2. 6.2. 6.2. 6.2. Методы представления календарных графиков Методы представления календарных графиков Методы представления календарных графиков Методы представления календарных графиков Методы представления календарных графиков У человечества нет иной деятельности, кроме организационной, нет иных задач, иных точек зрения на жизнь и мир, кроме организационных. А. А. Богданов Первый автоконвейер изобрел Ранс Олдс, владелец Olds Motors Company. Генри Форд развил его идею «движущейся сборки» автомобилей, сконструировав лен точный конвейер. Совокупность методов представления календарных графиков можно разде лить на две группы: графические и табличные. К графическим методам относятся планировочный и диспетчерский графики, ленточный график хронограмма, график Ганта (Гант карта), сетевой график. Планировочный график представляет собой схематическое изображение про изводственного процесса. Для каждой работы в графике отводится отдельная строка, в которой пишется наименование работы и с помощью определенного рас положения линии работы по отношению к оси времени указывается время ее вы полнения. Ленточный график хронограмма представляет собой последовательность от резков ленточки, каждый из которых соответствует определенному виду работ. Расположение графика синхронизируется с осью времени. На отрезках ленточки с помощью цвета, штриховки или надписей указываются виды выполняемых опе рации или работ. Диспетчерский график является разновидностью планировочного или ленточ ного, но строится он в процессе фактического выполнения работ. Конечные точ ки графика в каждый момент времени сигнализируют о состоянии оборудования и выполняемых работах. График Ганта строится в координатах «операции—время». По вертикальной оси откладывают номер операций, по горизонтальной — количество времени, тре бующееся для ее осуществления. График обработки конкретного изделия имеет вид нисходящей или восходящей лестницы. Размер ступеньки соответствует объ ему времени обработки на соответствующей операции, наклонный переход от одной операции к другой — времени движения изделия между операциями. Сетевой график состоит из узлов, соединенных стрелками. Стрелки символи зируют отдельные работы рассматриваемого комплекса, узлы — моменты начала или окончания работ. Табличный график выполнения работ менее нагляден, но содержит больше информации. По видам работ в строках таблицы указывают: номер работы, ее наи менование, время начала и окончания, привлекаемые ресурсы, исполнителей и т. д. Критериями оптимизации при выборе очередности могут быть: • минимизация общей продолжительности (интервала времени между момен том начала первой операции в последовательности и моментом окончания последней); • минимизация общего запаздывания (разницы между плановым и директив ным сроком завершения операций); 103 103 103 103 103 6.3. Выбор очередности (одно рабочее место) • минимизация потерь, обусловленных запаздыванием; • минимизация стоимости межоперационных заделов. Для более сложного критерия может быть использована сумма нескольких сла гаемых (потери от запаздывания, производственные затраты, стоимость межопе рационных заделов). 6.3. 6.3. 6.3. 6.3. 6.3. Выбор очередности (одно рабочее место) Выбор очередности (одно рабочее место) Выбор очередности (одно рабочее место) Выбор очередности (одно рабочее место) Выбор очередности (одно рабочее место) Элементарные задачи упорядочения решались с помощью графиков, подобных графикам Ганта. Аналитические методы решения подобных задач разработаны главным образом для несложных типовых случаев. Для большинства задач упорядочения решение приходится искать с помощью метода моделирования или через эвристические алгоритмы построения решения. Ситуация 1. Рассмотрим элементарную практическую ситуацию. В водохра нилище перед шлюзом стоят три судна. Их подготовка и проводка через шлюз требуют 8, 10 и 27 часов соответственно. Требуется выбрать очередность провод ки судов, обеспечивающую минимальную сумму времени ожидания. Если, на пример, первым пойдет второе судно, то два оставшихся будут ожидать 10 часов. Несложно придти к выводу, что предпочтительная очередность соответствует проводке судов в порядке повышения индивидуальных затрат времени. «Мень шее время обработки ставится на первое место». Ситуация 2. Рассмотрим подобную ситуацию с тремя судами при условии, что подготовка и проводка требуют одинакового времени, но плата за простой для судов составляет 1, 5 и 9 руб. в час соответственно. Требуется выбрать оче редность проводки судов, обеспечивающую минимум суммы выплат за простой судов. Предпочтительная очередность соответствует проводке судов в порядке умень шения цены за простой. «Бoльшая цена за ожидание ставится на первое место». Ситуация 3. Рассмотрим практическую ситуацию, объединяющую первые две. В водохранилище перед шлюзом стоят три судна. Их подготовка и проводка че рез шлюз требуют 8, 10 и 27 часов соответственно. Плата за их простой равняется 1, 5 и 9 руб. в час соответственно. Требуется выбрать очередность проводки судов, обеспечивающую минимум суммы оплаты за их простой. На выбор очередности проводки судов влияют два параметра, причем действу ющие в противоположных направлениях. Правило приоритета очередности в этом случае базируется на отношении время/цена. Деление на цену простоя фактиче ски приводит к одинаковой ценности времени и сводит третью ситуацию по «вре мени проводки» к первой, откуда следует правило очередности. «Меньшее время проводки ставится на первое место». Математическая постановка задачи Математическая постановка задачи Математическая постановка задачи Математическая постановка задачи Математическая постановка задачи Совокупность деталей (работ) (J) характеризуется t(i) — временем обработки (выполнения), с(i) — платой за единицу времени простоя (ожидания). Для первой ситуации, в которой предполагается равенство цены простоя, оцен ка имеет следующий вид: Глава 6. Оперативное планирование 104 104 104 104 104 J = T(1) + T(2) + ... + T(i) → min, где T(i) — время ожидания детали, поставленной на i е место. Правило выбора очередности обработки деталей (выполнения работ) должно приводить к условию t(1) < t(2) < t(3)… «Деталь с меньшим временем обработки проходит в первую очередь». Для второй ситуации оценка имеет вид J = T(1) c(1) + T(2) c(2) + … → min. Правило выбора очередности обработки деталей должно приводить к условию с(1) > c(2) > c(3) … «Деталь с большей ценой пролеживания обрабатывается в первую очередь». Для третьей ситуации оценка имеет вид J = T(1) c(1) + T(2) c(2) + … → min. Правило выбора очередности обработки деталей должно приводить к условию (1) (2) (3) (1) (2) (3) t t t c c c < < «Деталь с меньшим приведенным временем пролеживания обрабатывается в пер вую очередь». 6.4. 6.4. 6.4. 6.4. 6.4. Выбор очередности обработки при двух агрегатах Выбор очередности обработки при двух агрегатах Выбор очередности обработки при двух агрегатах Выбор очередности обработки при двух агрегатах Выбор очередности обработки при двух агрегатах (алгоритм Джонсона) (алгоритм Джонсона) (алгоритм Джонсона) (алгоритм Джонсона) (алгоритм Джонсона) Общий случай задачи выбора последовательности обработки деталей на двух стан ках, если детали должны пройти обработку на одном станке, а затем на втором и на станке не может обрабатываться больше одной детали, рассмотрел в 1954 г. С. Джонсон. Метод решения такой задачи называют алгоритмом Джонсона. Рассмотрим участок с двумя агрегатами. Совокупность деталей должна по следовательно пройти обработку на первом агрегате, а потом на втором. Между агрегатами отсутствует склад, поэтому занятость второго агрегата задерживает освобождение первого. Требуется выбрать очередность обработки деталей, обес печивающую меньшее суммарное время занятости участка. Это время рассчиты вается от момента начала обработки первой детали на первом агрегате до оконча ния обработки последней детали на втором агрегате. Очевидным является вывод, что выигрыша во времени можно достигнуть толь ко за счет параллельной работы агрегатов. Длительная занятость первого агрега та, пока второй стоит, так же как и занятость второго, когда первый агрегат уже закончил работу, нерациональны. Отсюда ясно, что на первое место в очередно сти следует поставить деталь с меньшим временем обработки на первом агрегате. Аналогично на последнее место следует поставить деталь, у которой самое корот кое время обработки на втором агрегате. Если это правило распространить на всю совокупность деталей, то получим алгоритм Джонсона. 105 105 105 105 105 6.5. Управление запасами Сначала выбираются детали, у которых время выполнения первой операции короче времени выполнения второй операции. Эти детали обрабатываются в по рядке возрастания времени выполнения первой операции. Остальные детали об рабатываются в порядке убывания времени выполнения второй операции. Условие оптимальной очередности пар деталей выглядит следующим образом: min [a(i), b(i + 1)] < min [a(i + 1), b(i)]. Простой алгоритм решения задачи для двух станков вызвал многочисленные попытки обобщения полученного результата применительно к ситуации наличия нескольких станков. Однако все предпринятые попытки оказались успешными только в немногочисленных частных случаях. Общего алгоритма найти не удалось. Большое распространение получили эвристические методы выбора последо вательности обработки деталей, базирующиеся на правилах предпочтения. Выде лим следующие используемые на практике правила предпочтения: • раньше срок готовности на заключительной стадии технологического про цесса; • больше потери от пролеживания в незавершенном производстве; • меньше запас времени по отношению к сроку готовности; • деталь поступила на обработку первой; • больший процент брака на последующих участках; • меньше время обработки на первой стадии технологического процесса; • больше время обработки на завершающей стадии технологического процесса. 6.5. 6.5. 6.5. 6.5. 6.5. Управление запасами Управление запасами Управление запасами Управление запасами Управление запасами Почему математика, будучи в конечном счете продуктом человеческого мышления, столь превосходно приспособлена к объектам реальности? Альберт Эйнштейн Виды запасов Виды запасов Виды запасов Виды запасов Виды запасов Ключевые вопросы для управления запасами таковы: • Когда заказать? • Сколько заказать? • Сколько иметь на складе? • Сколько отгрузить? Основные понятия для управления запасами: склад, партия, время заказа по ставок, затраты хранения. Склад — сооружение, здание, устройство, предназначенное для приемки, раз мещения и хранения поступающих на него товаров, подготовки их к потребле нию и отпуску потребителям. Склад обеспечивает сохранность материальных ценностей, позволяет накапливать необходимые запасы. Запас материалов необ ходим практически для каждого вида деятельности, связанного с привлечением поставок от партнеров или смежников. Причины появления запасов: Глава 6. Оперативное планирование 106 106 106 106 106 • необходимость накопления партии потребления при поставке малых партий от партнеров; • необходимость накопления партии транспортировки при изготовлении ма лыми партиями; • рассогласование режимов работы поставщика и потребителя; • компенсация сбоев в системе поставок материалов. Запас состоит из годных к употреблению, но неиспользуемых ресурсов: мате риалов, готовой продукции, машин, инструмента. Общий запас на складе предприятия состоит из нескольких слагаемых. Совокуп ный запас предприятия включает запасы средств и предметов труда, предназна ченных для обеспечения непрерывности производства и снабжения потребителей. Совокупный запас складывается из запасов готовой продукции, производствен ных запасов сырья и материалов, запасных частей, инструмента и хозяйственного инвентаря. Товарный запас образуется из готовой продукции на складах у по ставщика и в каналах сферы обращения. В структуре производственного запаса выделяют текущий, подготовительный, страховой, сезонный, излишний запасы. Запасы подготовительные — это часть товарных запасов, наличие которых вы звано необходимостью подготовки ресурсов к использованию в производстве. Подготовка может состоять в сортировке, контроле, раскрое, сушке. Размер под готовительных запасов определяется временем подготовки и объемом их средне суточного потребления. Запасы производственные — часть запасов, распределенная по стадиям произ водства. Они образуются из материалов, хранящихся перед агрегатами и участка ми с целью обеспечения бесперебойности процессов. Текущий запас — основная часть производственного запаса. За его счет обеспе чивается непрерывность снабжения производственного процесса между после дующими поставками. Страховой запас предназначен для непрерывного снабжения производства в случае непредвиденных обстоятельств: отклонения в периодичности и величи не фактических поставок от плановых или договорных, задержке материала в пу ти при доставке от поставщика, непредвиденной порче материала. Сезонный запас образуется при сезонном характере условий поставки материа ла. Его назначение — обеспечить нормальную работу предприятия на время се зонного перерыва в поставке материала или перерывов в работе у поставщика. Нормативная величина сезонного запаса определяется на основе величины его среднесуточного потребления и длительности временного перерыва в поставке. Запасы неликвидные — не используемые в течение длительного срока производ ственные и товарные запасы. Образуются вследствие ухудшения качества матери ала в процессе хранения, ошибок при заказе материала, морального износа. Излиш ние запасы, потребность в которых отсутствует, также считаются неликвидными. Запасы переходящие — это остатки ресурсов материала или топлива на конец отчетного периода. Переработка материальных ценностей на складах предусматривает учет, конт роль, сортировку поступающих грузов, внутрискладскую транспортировку груза 107 107 107 107 107 6.5. Управление запасами к местам временного хранения, установку грузов на складских стеллажах или площадках, формирование партий грузов для отправки заказчику. Время выпол нения отдельных операций называют оперативным временем, а общую сумму временных затрат — циклом грузопереработки. Задачей системы управления яв ляется минимизация затрат на грузопереработку. «Перемещать груз наилучшим образом — это не перемещать его вовсе». Принимая решение о размещении груза, следует учесть, когда и в какой ситуации он потребуется. На складе необходимо снижать затраты, увеличивать оперативное складское пространство, улучшать условия труда. Предпочтительнее получать грузы с учетом последовательности их использования, уменьшать количество промежуточных складских операций, перемещать грузы только на короткие расстояния, размещать грузы в положе нии, удобном для их последующего изъятия со склада. Транспортировку нельзя безоговорочно принимать за плодотворную деятель ность. Перемещение материалов на складе, движение транспортных средств порож няком — это прямая неоправданная потеря средств предприятия. Руководитель складского хозяйства должен стремиться, чтобы всякое перемещение являлось эффективной работой. В складской системе запасы могут храниться в одном или нескольких местах. Когда имеется более одного пункта хранения, то возникает необходимость взаимодействия. Выделяют следующие типы складских систем: • локальный склад (специализированный или универсальный) — одиночный склад; • совокупность складов — несколько совместно управляемых складов; • иерархическая система складов — несколько складов, имеющих линейную структуру подчиненности, при которой склад более высокого уровня обес печивает поставки материалов на зависимые склады, находящиеся уровнем ниже; • специализированная совокупность складов — несколько складов, функцио нирующих параллельно и ориентированных на различные виды материалов; • автоматизированный склад — соединение складского оборудования и систе мы автоматического управления складированием и доставкой материалов. Складские системы имеют существенные отличия друг от друга. Они различа ются размерами, сложностью, составом хранимых материалов, размером издер жек, частотой попадания случайных материалов в общий поток. По условиям хранения различают закрытые, полузакрытые, открытые склады. По характеру труда — немеханизированные, механизированные, автоматизиро ванные, полностью автоматические склады. Склад характеризуется тремя группами параметров: • параметры поступающего потока материалов (размер партии, общая поставка за интервал времени, интервал поставок, тип транспорта, время поставок); • параметры склада (потенциальный размер запасов, тип материалов, издерж ки, выполняемые дополнительные работы, потери, степень автоматизации, режим контроля); • параметры уходящего потока (размер партии, общая потребность, интервал отправки, тип транспорта, время доставки). |