Менеджмент 3-е издание - Глухов В.В.. Учебник для вузов. 3е изд. Спб. Питер, 2008. 608 с. ил. Серия Учебник для вузов
 Скачать 3.25 Mb.
|
|
Маркетинг • На каком сегменте рынка надо сконцентрировать усилия? Глава 4. Стратегия деятельнсти 74 74 74 74 74 • Какова приемлемая доля рынка в каждом регионе? • Какими должны быть ассортимент и качество? Производство • Каков желаемый уровень производства? • Когда и куда лучше вложить инвестиции? • На какой срок производство должно быть обеспечено запасами? Финансы • Каков объем текущих и капитальных затрат? • Каковы источники финансирования? Кадры • Как сократить численность? • Как удержать или привлечь персонал? • Какой уровень квалификации необходим персоналу? Снабжение • Кто будет поставщиком? • Что необходимо заменить в ассортименте поставок? Исследовательская деятельность • На что должны быть ориентированы исследования? • Когда и что необходимо изменить в товаре? Основные стратегические принципы функционирования производства, сфор мулированные в начале ХХ в. Генри Фордом, актуальны и для современного про изводства: «1. Не бойся будущего и не относись почтительно к прошлому. Кто боится бу дущего, т. е. неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи дают только повод начать снова и более умно. Честная неудача не позорна; позорен страх перед неудачей. Прошлое полезно только в том отношении, что указывает нам пути и средства к развитию. 2. Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справ ляется с делом. Попытка расстроить чьи либо дела — преступление, ибо она означает попытку расстроить в погоне за наживой жизнь другого человека и установить взамен здравого разума господство силы. 3. Работу на общую пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не может дер жаться ни одно дело. По существу, в прибыли нет ничего дурного. Хорошо поставленное предприятие, принося большую пользу, должно приносить большой доход и будет приносить таковой. Но доходность должна возник нуть в итоге полезной работы, а не лежать в ее основании. 4. Производить не значит дешево покупать и дорого продавать. Это скорее означает покупать сырые материалы по сходным ценам и обращать их с воз можно незначительными дополнительными издержками в доброкачествен ный продукт, распределяемый затем среди потребителей. Вести азартную игру, спекулировать и поступать нечестно — значит только затруднять ука занный процесс». 75 75 75 75 75 4.1. Философия стратегического управления Стратегическое планирование — это детализация процесса достижения страте гических целей предприятия. Оно включает две основные части. Первая — это составление плана по срокам и объемам достигаемого результата. Вторая — основные организационные действия предприятия в плановый период. При разработке стратегических действий предприятия важно осуществить чет кую структуризацию действий разработчиков: 1. Формулировка ценностей и ожиданий высшего менеджмента. 2. Выработка философии стратегии деятельности. 3. Качественный анализ состояния предприятия. 4. Количественный анализ состояния предприятия. 5. Прогнозирование внешних условий (экономических, социальных, научно технических, законодательных). 6. Маркетинговое исследование. 7. Выявление приоритетов развития. 8. Формулировка продуктовой стратегии. 9. Формулировка ресурсной стратегии. 10. Формулировка стратегии управления. 11. Выявление объектов реформирования. 12. Составление программы развития предприятия в целом. 13. Составление программы развития отдельных структурных подразделений. При осуществлении стратегического управления необходимо обеспечить ряд обязательных условий: • цельность системы планирования; • отсутствие конфликтов между стратегическими и текущими целями; • наличие достоверной и полной информации; • наличие навыков стратегического планирования и управления; • мотивация сотрудников на стратегические изменения; • наличие ресурсов для реализации стратегического плана; • вовлечение квалифицированного персонала в процесс выработки стратеги ческого плана; • высвобождение времени руководителей для стратегического планирования. Для стратегического плана необходимы охват всех сфер деятельности, соотне сенность с внешними обстоятельствами и ресурсными возможностями, практич ность и реализуемость, учет внутрифирменных приоритетов, целей и задач. Руководитель в деятельности при рассмотрении стратегических предложений обычно опирается на свои представления об их воздействиях на тенденции в дея тельности предприятия. Кратко эти представления можно сформулировать сле дующим образом: • «не раскачивать лодку»; • «плыть по течению»; • «все новое — хорошо»; • «создавать будущее постоянно». Глава 4. Стратегия деятельнсти 76 76 76 76 76 Это принципиально разные управленческие философии, но каждая из них мо жет быть разумной в конкретных условиях. Различают несколько типовых теорий стратегического управления. В качестве типовых стратегий роста можно выделить постепенный рост, гиб кий подход, творческий подход. Теория постепенного роста базируется на последовательном приспособлении фирмы к условиям внешней среды путем мелких пробных шагов. Последователь ные действия — это логически обусловленные, закономерные действия, направ ленные на достижение успеха («курочка клюет по зернышку»). Разновидность постепенного роста — плавное «скольжение» от малого к большому. Теория гибкого подхода предполагает быстрые изменения и планирование дея тельности в зависимости от текущих условий. Соотнесение желаний и возможно стей опирается на принцип «выше головы не прыгнешь». Желание — это эмоцио нальная форма направленности личности. Возможности — это средства и условия (знания, капитал, время, имущество и т. д.). Теория творческого подхода делает акцент на предвидении при разрешении те кущих и возможных будущих проблем. В качестве типовых продуктовых стратегий можно выделить следующие: • глобального экспорта — развитие предприятия опирается на зарубежные универсальные торговые представительства. Они обслуживают несколько предприятий и работают с ориентацией на национальные интересы; • отечественного доминирования — предприятие занимает лидирующие по зиции на отечественном рынке, который принят в качестве приоритета дея тельности; • собственного представительства — предприятие создает своего региональ ного дистрибьютора, который берет на себя распространение и торговлю в регионе; • проникновения производства — предприятие разделяет процесс производ ства на две стадии: первая (выпуск современных высококачественных комп лектующих) осуществляется в центральной фирме, вторая (сборка) реали зуется в регионах, где затем происходит продажа продукции. При разработке стратегии ориентируются на один из двух подходов: «от прош лого к будущему» или «от будущего к настоящему». Первый подход опирается на сложившиеся тенденции и закономерности, ста тистический прогноз будущего. Второй подход — это революционное изменение принципов деятельности предприятия, основывающееся на необходимости до стижения сформулированных целей и описанного состояния. 4.2. 4.2. 4.2. 4.2. 4.2. Концепция стратегических решений Концепция стратегических решений Концепция стратегических решений Концепция стратегических решений Концепция стратегических решений О будущем известно лишь то, что оно непознаваемо и не будет таким, как настоя щее. Любая попытка основывать свои действия только на текущем состоянии эко номически неэффективна. Это не означает, что следует отказаться от стратеги ческого планирования. Практика подтвердила необходимость и такого подхода, однако следует попытаться: 77 77 77 77 77 4.2. Концепция стратегических решений • предвосхитить возможные последствия текущих событий; • спланировать определенные события в будущем; • учесть варианты возможного риска. В середине ХХ в. можно было только строить догадки относительно экономи ческих последствий открытий М. Фарадея в области электричества. Большин ство теорий казались фантастическими. Однако ощущение того, что совершен ные открытия способны оказать масштабное влияние на будущее развитие, было всеобщим. Изменения, порождающие будущее состояние, можно обнаружить только пу тем систематического поиска. Между принципиальными открытиями и их по следствиями лежит временной промежуток, но для конкретных областей произ водства последствия предсказуемы. Стратегические решения имеют специфику. В основном менеджер занят реше нием частных задач с ограниченным набором влияющих факторов. Стратегиче ское решение требует мгновенного переключения на другие правила анализа и выработки вариантов решения. Фактически необходимо «приподняться» над настоящим и «изменить угол зрения». Ни результаты, ни ресурсы не существуют внутри организации. Не так то лег ко увидеть изнутри, за что фирма получает деньги. Необходимо попытаться взглянуть на свое дело со стороны. Внимание руководителя, нацеленное только внутрь организации, не даст эффективных результатов при принятии стратеги ческих решений. Внутри себя организация не дает прибыли, там существуют только расходы. Прибыль дают покупатели, рынок. Потребности, финансы, но вое оборудование и материалы можно найти только за пределами предприятия. Некоторые сомнения могут возникнуть относительно знаний — важнейшего ре сурса. Но и применительно к данной области можно отметить, что наращивание знаний связано с привлечением дополнительных специалистов или обучением персонала в других организациях. Кроме того, следует помнить, что знания явля ются общественным ресурсом и их нельзя удержать в секрете длительное время. Таким образом, результаты предпринимательства зависят от внешней по отно шению к предприятию сферы, ресурсов и возможностей, привлекаемых извне. Результатов можно достичь путем использования возможностей, а не путем решения проблем. Разрешение проблем обычно обеспечивает восстановление норм деятельности. За счет этого руководитель в лучшем случае достигает сня тия текущих лимитирующих ограничений. Стратегические результаты обеспечи ваются использованием случайных или подготовленных возможностей. Обнару женные возможности следует использовать без промедления, сконцентрировав в данном направлении ресурсы и усилия. Менеджер должен вовремя распознать возникший шанс и сосредоточить внимание работников предприятия на этом на правлении деятельности. Экономических результатов можно достичь лишь путем подлинного лидерства. Лидерство — это не количественный показатель. Чтобы лидировать, изделие долж но наилучшим образом соответствовать потребительским запросам. Прибыль в итоге эффективной деятельности является наградой за уникальный вклад в результат деятельности, — вклад, который положительно оценен рынком и за Глава 4. Стратегия деятельнсти 78 78 78 78 78 который рынок готов платить. Лидерство завоевывается выпуском качественной продукции, внедрением интеллектуальных разработок, снижением цен. Лидер ство — постоянное обновление, вкладывание ресурсов в развитие новых знаний. Монополист не может быть лидером, так как у потребителя в этом случае про сто нет выбора. При монополии потребитель всегда ждет появления другого произ водителя и готов перейти на потребление его товара. Любое лидерство не может быть постоянным. Это временное преимущество, поскольку ресурсы и знания на рынке являются общедоступными и имеют тен денцию к рассеиванию. Все существующее имеет тенденцию к старению. Самые прогрессивные реше ния актуальны на момент принятия, далее они постепенно и неизбежно устарева ют. Менеджеру необходимо объективно осознать данную тенденцию и вырабо тать соответствующий стиль принятия стратегических решений. Существует опасная схема выработки решения, опирающаяся на прошедший опыт. Обосно вания типа: «Это было выгодно ранее», «Благодаря этому мы выиграли вчера», «Раньше это всегда давало прибыль» приводят к краху. Мы учимся на успехах и ошибках прошлого, но строить будущее следует путем принятия актуальных перспективных решений. Задача состоит в том, чтобы избежать в управленческих решениях «накладывания» прошлой нормы на будущую ситуацию. Все существующее распределяется неверно. Большинство событий в деловом мире отклоняются от равномерного, или гауссова, распределения. 10–20% мероприятий имеют результативность 90%, и 80–90% мероприятий достигают лишь 10% результата. О приведенных результатах справедливо гово рить по отношению к областям обеспечения материалами, улучшения производ ства, подбора персонала. Усилия менеджера должны быть сконцентрированы на секторе наибольшей результативности. До минимума сводится внимание к обла стям деятельности, где рост результативности невелик. Концентрация — основа экономического результата. В каждой организации существует проблема нехватки ресурсов. Финансы, персонал, материалы всегда лимитированы. Попытка заняться всем понемногу ведет к распылению ресурсов. Г. Минцберг в 1989 г. отмечал, что стратегическое управление реализуют орга низации, готовые идти на революционные изменения. Первоначально руковод ство компании противостоит внешним изменениям, которые подталкивают к кор ректировке направления развития. Постепенно несоответствие внешних условий и системы функционирования компании достигает своего критического уровня, что приводит к организационному кризису и последующим революционным внутренним изменениям. Стратегическое управление концентрирует усилия компании на определенном направлении развития, но периодически такая поли тика приводит к организационным кризисам. В 1979 г. Л. Грейнер выделил пять стадий организационного развития, разде ляемых кризисными интервалами: Стадия развития, основанная на творчестве. Стадия начинается в момент за рождения компании и охватывает период разработки продукта, изучения его рынка сбыта. При этом организационная структура компании носит скорее не формальный характер. Необходимость применения новых знаний, слабый внут ренний контроль становятся причиной первого кризиса. 79 79 79 79 79 4.2. Концепция стратегических решений Стадия развития, основанная на руководстве. Преодоление кризиса лидерства переводит компанию в период организационного роста. Здесь четко планируется работа, привлекается профессиональный менеджмент. Однако бюрократическая структура ограничивает творчество среднего звена управления, что становится причиной второго кризиса. Стадия развития, основанная на делегировании. Структурная перестройка дает возможность расширить «интервал власти» среднего и первого уровней. Это уве личивает потенциал компании, стимулирует ее развитие, но и становится причи ной очередного кризиса. Стадия развития, основанная на координации. Кризис контроля преодолевает ся через координацию функционирования подразделений компании. В данный период выделяются стратегические подразделения, имеющие высокую степень самостоятельности при жестком контроле из центра. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно ведет к росту противоречий между стратегическими подразделениями и прочими структурами (кризис внутренней границы). Стадия развития, основанная на сотрудничестве. Требуется высокое мастер ство психологов и высших менеджеров для преодоления межличностных конф ликтов. Объединение коллектива строится на основе общности интересов, еди ных ценностей. Этой стадией завершается цикл развития компании, затем по причине психологической усталости (все устают работать как единая команда) возникает потребность в первой стадии — развития новых видов деятельности, личного общения и неформального руководства. Необходимость изменений в организации возникает независимо от идеологии ее развития. Однако характер осуществляемых изменений существенно влияет на продолжительность отдельных стадий развития, эффективность деятельности компании. Опыт показывает, что организация может существовать без стратеги ческого управления. В этом смысле стратегическое управление выступает стиму лятором активности компании. Однако названный импульс должен быть разум ным по направлению и силе воздействия. Иначе возникает «эффект Икара». Компания сосредоточивается на своих сильных сторонах и исключительных осо бенностях, но в отрыве от тенденций развития внешнего окружения, что ведет к «падению и гибели». Современная стратегия развития должна разумно соеди нить следующие факторы: познание внешних возможностей и опасностей, позна ние и развитие внутреннего потенциала, поиск путей достижения востребован ности возможностей компании, стремление изменить свое внешнее окружение. Д. Миллер (1990) сформулировал четыре траектории организационного раз вития, заводящие организацию в ситуацию «эффекта Икара»: • Конструкторы — организация строит свою деятельность на исключитель ных инженерно конструкторских достижениях, развивает стратегию улуч шения качества и экономии на издержках и незаметно для себя рано или поздно начинает игнорировать мнение своих клиентов в отношении выпу скаемой продукции (Digital, Texas Instruments, Caterpillar). • Строители — компании, имея одаренных лидеров и хорошо организован ный персонал, развивают стратегию экспансии и оказываются вовлеченны ми в такие секторы бизнеса, о которых они имеют слабое представление. Это Глава 4. Стратегия деятельнсти 80 80 80 80 80 приводит к неэффективному растрачиванию их внутренних ресурсов (ITT, Litton Indastries). • Пионеры — организации, имеющие сильные научно исследовательские под разделения и передовые виды продукта, развивающие только свою сильную сторону. В итоге оказываются заложниками футуристических проектов сво их ведущих конструкторов и изобретателей (Wang, Rolls Royce, Polaroid). • Коммивояжеры — организации с развитыми маркетинговыми способностя ми, широким рынком сбыта и известной торговой маркой. Сосредоточива ются на развитии названных качеств, в результате чего теряют цель своего существования. Неизбежно страдает качество продукции, а все функциони рование сосредоточивается вокруг обслуживания заказов (IBM, Procter and Gamble). Решения, принципиальные для предприятия, можно находить с помощью тех нологии Benchmarking. Это понятие пришло из сферы земельных обмеров, где бенч марками (benchmark) называют точки, от которых отсчитываются линии высот. Benchmarking в менеджменте — это заимствование опыта из других обла стей деятельности. Генри Форд предложил линию сборки автомобилей после зна комства с технологией работ на Чикагской скотобойне. В 90 е гг. руководство фирмы Boing провело исследование систем организации на предприятиях луч ших производителей техники по всему миру. В результате устранения отдельных элементов собственной организации фирма сократила цикл сборки самолетов с 18 до 8 месяцев. Современный Benchmarking возрожден фирмой Xerox, которая ввела это поня тие для сравнения методов управления, выпуска продукции и оказания услуг. Benchmarking осуществляется путем анализа и сравнения образцов продукции собственного предприятия с продукцией других. 4.3. 4.3. 4.3. 4.3. 4.3. Жизненный цикл организации Жизненный цикл организации Жизненный цикл организации Жизненный цикл организации Жизненный цикл организации Каждая организация последовательно проходит все стадии жизненного цикла. Жизненный цикл — это объективная реальность, поэтому возрождение организа ции требует особых субъективных действий со стороны управленческого персо нала. Деятельность предприятий на каждой стадии специфична. Рождение — готовность рисковать, высокая работоспособность, новизна про дукции, малые масштабы производства. Детство — стабилизация размеров расходов и ассортимента продукции, рост масштабов производства. Юность — стабилизация управленческой структуры, повышение роли специа листов, возникновение конфликтов в команде. Зрелость — возникновение бюрократии, проникновение в новые производ ственные сферы, появление послушных специалистов, нарастание самодоволь ства. Старение — сдерживание новых идей, рост бюрократии, падение прибыли. Возрождение — замена управленческих кадров, перестройка организационной структуры, обновление ассортимента продукции. 81 81 81 81 81 4.4. Выработка стратегии Задача стратегического управления — свести к минимуму продолжительность нежелательных стадий и продлить время предпочтительных стадий жизненного цикла организации. 4.4. 4.4. 4.4. 4.4. 4.4. Выработка стратегии Выработка стратегии Выработка стратегии Выработка стратегии Выработка стратегии Проведение анализа области деятельности и состояния предприятия выявляет круг проблем, стоящих перед коллективом, и создает некоторое представление о способах их решения. Чтобы выработать стратегию, предполагаемый набор спо собов необходимо преобразовать в систему: все мероприятия согласовать по целям действий, ресурсам и времени так, чтобы они эффективно дополняли друг друга. Одновременно с разработкой стратегии производства разрабатываются поддержи вающие стратегии для подразделений маркетинга, сбыта, проектирования. |