Финансоведение. 35 историй про бизнес_Finanswers. Учебник по финансовому менеджменту, ее задача сделать риски управляемыми и помочь шефу вывести компанию на новый уровень
 Скачать 1.73 Mb.
|
|
2 Дорогие друзья! Представляем вам наших героев. Владимир Петрович — директор производственной компании. Елена Сергеевна — финансовый директор этой компании. Эта пара — как Гарри Поттер и Гермиона, как Маугли и Багира, как Бооби Аксельрод и Венди Родс из “Миллиардов”. Он — храбрый, не боится трудностей, готов рисковать. Она — ходячий учебник по финансовому менеджменту, ее задача — сделать риски управляемыми и помочь шефу вывести компанию на новый уровень. Каждую пятницу Владимир Петрович и Елена Сергеевна встречаются, чтобы разобраться с важными вопросами, которые возникают в любом бизнесе: — почему прибыль есть, а денег нет; — не слишком ли много у нас сотрудников; — кредиты — это зло для бизнеса или инструмент роста; — можно ли увеличить прибыль и на какие кнопки нужно для этого нажимать; — как правильно давать скидки, чтобы не попасть в убыток; — что кроме товаров и услуг может еще продавать компания; — и так далее. Образы собирательные, компания вымышленная, все совпадения случайны. Надеемся, что читать эти истории вам будет не только интересно, но и полезно! Будем рады, если вы напишете нам о своих впечатлениях по любому из каналов связи: Желаем успеха вашему бизнесу! Наталья Удалова, основатель образовательно-консалтингового проекта FinAnswers Ирина Агеева, директор и тьютор проекта FinAnswers 3 Содержание: История 1. Какая у бизнеса цель и при чем тут миссия 5 История 2. Что такое выручка на самом деле 9 История 3. Почему прибыль — это не деньги 12 История 4. Почему прибыль есть, а денег нет 15 История 5. Почему деньги есть, а прибыли нет 17 История 6. Зачем показывать прибыль 19 История 7. Как разобраться с балансом 22 История 8. Сколько стоит компания 26 История 9. Куда деваются деньги 29 История 10. Что делать, если кредиторы предъявят требования 33 История 11. Как продавать зарплату 37 История 12. Как управлять деньгами 40 История 13. Что делать, если денег на инновации нет 44 История 14. Как оптимизировать товарную матрицу. АВС-анализ 47 История 15. Как оптимизировать товарную матрицу. XYZ-анализ 50 История 16. Как увеличить прибыль. Стратегии роста 53 История 17. Как увеличить прибыль. Стратегии сокращения 55 История 18. Что чувствует прибыль 57 4 История 19. Как увеличить маржу для роста прибыли 59 История 20. Когда кредит способствует росту 62 История 21. Когда кредит убивает бизнес 66 История 22. Отрицательный капитал: это хорошо или плохо 69 История 23. Не слишком ли много сотрудников в компании 72 История 24. Как не попасть в убыток со скидками 74 История 25. Как оценить эффективность подразделения 76 История 26. Что такое EBITDA 80 История 27. Каким должен быть лимит основных средств 83 История 28. Как повысить устойчивость бизнеса в кризис 86 История 29. Как измерить эффективность персонала 89 История 30. Зачем нужны 10 видов рентабельности 91 История 31. Налог на прибыль: постоянный или переменный расход 94 История 32. Как найти баланс постоянной и переменной части зарплаты 96 История 33. Как определить потребность в финансировании 99 История 34. Что такое амортизация и зачем она нужна бизнесу 102 История 35. Куда пойти учиться 105 5 История 1. Какая у бизнеса цель и при чем тут миссия Елена Сергеевна подошла к кабинету генерального, за дверью которого было очень шумно. — Что вы несете? При чем здесь миссия? — раздавался голос Владимира Петровича. — Ну как же, Владимир Петрович, мы же прогрессивная компания, наша миссия… Елене Сергеевне показалось, что это был начальник отдела маркетинга Олег Викторович. Похоже, будет жарко. Она вздохнула и открыла дверь. В кабинете помимо генерального и главного маркетолога были руководители всех ключевых подразделений. Совещание было экстренным и пока непонятно в чем суть спора. Финансовый директор поздоровалась и села на свободное место у стола. Владимир Петрович обвел глазами присутствующих и сказал: — Так, теперь все в сборе. Начинаем. Повторяю вопрос: какая цель у нашей компании? Маркетолог не сдавался, быстро нашел что-то в своем смартфоне и решил призвать на помощь коллег: — Послушайте, ну вот же у ИКЕА например: “Изменить к лучшему повседневную жизнь простых людей”. А, как вам? Начальник производства одобрительно закивал головой. Маркетолог продолжил: — Или Samsung: “Мы используем человеческие и технологические ресурсы компании для создания товаров и услуг превосходящего качества, осуществляя тем самым свой вклад в улучшение глобального состояния общества”. Прямо как про нас написано. Начальник склада поднял вверх большой палец. Елена Сергеевна обеспокоенно посмотрела на Владимира Петровича, лицо которого начало менять цвет на красный. Но маркетолог был не настолько внимателен к реакциям шефа, и бодро читал дальше: — Zappos: “Обеспечивать для клиентов самый лучший сервис, который только возможен”. Это ведь тоже про нас, согласны? Олег Викторович посмотрел на шефа, и улыбка сползла с его лица: 6 — Не подходит, Владимир Петрович? — Нет! — рявкнул шеф. — Что вы мне про миссию толкуете? Цель у нас какая? — Ну вот цель и есть — товары превосходящего качества, использовать ресурсы, сервис, вклад в общество. Владимир Петрович бессильно махнул рукой и обратился к Елене Сергеевне: — А вы, финансовый директор, тоже считаете, что в этом наша цель? Елена Сергеевна понимала: то, что она скажет, многие сидящие за столом воспримут в штыки, но выхода не было: — Нет. Наша цель — деньги. Владимир Петрович облегченно выдохнул: — Наконец-то хоть один нормальный человек нашелся! За столом начало недовольное роптание: — Что значит “деньги”? — А как же потребители? Мы работаем для того, чтобы удовлетворить спрос? — Мы на складе, у нас денег вообще никогда не было и нет! Елена Сергеевна твердо повторила: — Цель нашей компании — делать деньги и приносить прибыль собственникам. Миссия у нас тоже есть, и она, конечно же, про высокое качество продукта, вклад в общество, превосходный сервис. Одно другому не мешает. Теперь Владимир Петрович поднял палец вверх: — Вот! Совершенно правильно говорит Елена Сергеевна. Цель — делать деньги, а все остальное, что мы делаем — средство достижения этой цели. Каждое действие каждого сотрудника должно приближать нас к цели, а не уводить от нее. — Можно вопрос? — Это был голос Олега Викторовича. — Конечно, задавайте. Мы сейчас и собрались для того, чтобы обсудить все. — Тогда получается, что единственный показатель, который нам нужен — это объем продаж? 7 Владимир Петрович вопросительно посмотрел на Елену Сергеевну. Она ответила: — Нет, это не так. Просто объем продаж ничего не говорит о том, что мы достигли цели — “сделали деньги”, потому что в продажах у нас есть себестоимость, то есть наши затраты. Для того, чтобы собственники компании поняли, что цель достигнута, есть показатель рентабельности капитала, то есть сколько денег получено на каждый вложенный собственниками рубль. Владимир Петрович подхватил: — И не выгоднее ли было отнести деньги в банк под проценты. — Верно, Владимир Петрович! — Спасибо, Елена Сергеевна. Так вот, уважаемые коллеги, если по итогам этого года окажется, что доход по банковскому депозиты выше, чем в нашей компании, мы с вами все можем отправиться на улицу. Ясно? Раздались нестройные голоса: — Конечно. — Что ж тут непонятного. — Минуточку, — не унимался маркетолог. — А как каждый из нас может влиять на этот показатель рентабельности собственного капитала? Что нам на каждом участке надо делать? Владимир Петрович с интересом посмотрел на Олега Викторовича: — А ведь правильный вопрос задаете! Что скажете, Елена Сергеевна? — Коллеги, для ответа на этот вопрос есть формула Дюпона. Не буду грузить вас лишними подробностями, но суть такова: рентабельность капитала зависит от рентабельности бизнеса, оборачиваемости активов и финансового рычага. Судя по выражению лиц, требовались пояснения. Елена Сергеевна сказала: — Владимир Петрович, у меня предложение. Давайте я напишу статью на нашем корпоративном портале, где все подробно объясню. — Отличное предложение. Срок вам неделя. — Сделаю! — А что потом? 8 Это, конечно, Олег Викторович. Елену Сергеевну совсем не раздражал маркетолог, она была рада, что тот задает много вопросов. — А потом я предлагаю создать рабочую группу, чтобы выработать план действий по каждому из направлений для достижения нашей цели — делать деньги. Владимир Петрович вынес вердикт: — Согласен. Статью про формулу Дюпона чтоб все прочитали. Если что непонятно — к Елене Сергеевне за разъяснениями. Все свободны. В смысле все за работу! 9 История 2. Что такое выручка на самом деле По пятницам Владимира Петровича иногда тянуло на размышления о сущности вещей. Например, о том, почему Игги Поп до сих пор жив, или о том, что же такое выручка. И если феномен славного рокера не поддавался логическим объяснениям, то с выручкой наверняка можно разобраться. Дверь кабинета открылась, и очень кстати вошла Елена Сергеевна. — Владимир Петрович, добрый день! Что сегодня на повестке дня? — Здравствуйте! Давайте, Елена Сергеевна, сегодня поговорим про такой странный предмет как выручка. Что с ней происходит? — А что с ней происходит? Она есть. — Есть-то она есть, только как понять, сколько ее? Елена Сергеевна не стала закатывала глаза и говорить (про себя, естественно): “Ну что тут непонятного?!” К сожалению, мало кто из предпринимателей и руководителей вне зависимости от размера компании может четко определить где выручка, а где деньги. Словно прочитав ее мысли, Владимир Петрович спросил: — Почему все так запутано? Почему выручка - это не деньги, а деньги - это не выручка? — Сейчас разберемся! Елена Сергеевна, бодро стуча каблуками, подошла к флипчарту, взяла фломастер и перевернула лист. Владимир Петрович устроился поудобнее в дорогом директорском кресле и приготовился слушать. — Сначала поговорим о правиле трех. Выручка признается только при одновременном, я подчеркиваю — одновременном, соблюдении трех условий. Елена Сергеевна нарисовала большой круг и продолжила: — Во-первых, компания выполнила все свои обязательства перед клиентом - поставила товары, выполняет работы или оказала услуги. Во-вторых, компания понесла все расходы на выполнение этих своих обязательств. В- третьих, компания получила от покупателя денежные средства или обязательства (то, что называется дебиторской задолженностью) или другой актив, стоимость которого четко определена. 10 Внутри круга появились три буквы: О - обязательства, Р - расходы, Д - денежные средства или дебиторская задолженность. — Вот удивляюсь я, Елена Сергеевна. Откуда все эти “понесла расходы”, “осуществила работы”? Почему нельзя проще сказать? Елена Сергеевна вздохнула. Претензии шефа были ей вполне понятны, но упростить эти формулировки еще больше у нее не получалось. Видел бы он, как они описаны в стандартах МСФО! — Владимир Петрович, сейчас перейдем к примеру и будет интереснее! Директор заметно оживился, взял ручку и придвинул к себе ежедневник, с которым так и не мог расстаться, несмотря на google-календарь, напоминания в телефоне и прочие современные штучки. Елена Сергеевна повернулась к флипчарту и стала писать: — Отгрузили товар Клиенту на 1 млн. руб. с отсрочкой платежа 3 месяца. Что думаете, Владимир Петрович? — Думаю, что выручка ноль, так как денег нет, а дебиторка есть – 1 млн. руб. Судя по выражению вашего лица, я не прав. Елена Сергеевна вздохнула и сказала: — Да, в этом случае вы не правы. Давайте разбираться. Помните наши три условия с буквами ОРД? Обязательства мы выполнили? — Выполнили, товар ведь отгрузили. — Так. Расходы понесли? — Если у нас был товар, то мы его или произвели, или купили. Значит, расходы понесли. — Отлично. А что с денежными средствами или обязательствами? Смотрите: деньги мы еще не получили, но у нас есть обязательство покупателя заплатить четко определенную сумму 1 млн. руб. через три месяца. Так что же получается в итоге, Владимир Петрович? — Выручка 1 млн. руб. Дебиторская задолженность 1 млн. руб. Так? — Вот теперь верно! Владимир Петрович задумался, переваривая информацию. — А если мы получили предоплату, то есть деньги за работу, которую еще не выполнили? Тогда что будет с выручкой? Что скажете, Елена Сергеевна? 11 — Давайте рассуждать логически. Допустим, мы получили предоплату 1 млн.руб. за этап работ по ремонту помещения, который еще не сдали заказчику. Что имеем? Разве мы выполнили свои обязательства перед заказчиком? Нет. Понесли все расходы на выполнение обязательств? Пока нет. Получили деньги или другой актив? Да, получили. Но одновременно все три условия не выполнены. Значит, Владимир Петрович, это пока не выручка, а чужие деньги, которые мы должны отработать. А выручкой они станут тогда, когда два первых “нет” превратятся в уверенное “да”. Согласны? — Согласен, конечно. Деньги это не выручка, а выручка это не деньги. С вами не поспоришь. Елена Сергеевна посмотрела на часы. Ее ждала финансовая модель и кофе. — Я вижу, что теперь все стало намного понятнее, и вы можете определить где выручка, а где деньги. Верно? — Верно. Но скажите мне, Елена Сергеевна, неужели нет бизнеса, где можно без этой все путаницы обойтись, где деньги равны выручке? — Почему же нет? Например, в ресторанном бизнесе, в рознице - там, где оплата осуществляется одновременно с исполнением обязательств. — Ну нет, в розницу или ресторан я уйти не готов. — Честно говоря, я тоже. Владимир Петрович, если больше вопросов по выручке нет, то я пойду? — Идите, Елена Сергеевна! Я пока буду переваривать то, что узнал. * * * 12 История 3. Почему прибыль — это не деньги Владимир Петрович смотрел в окно, где порывы осеннего ветра срывали с берез и кленов последние листья. “Вот так и деньги с расчетного счета улетают, — тоскливо думал он. — Одни расходы, только успеваешь счета подписывать”. Владимир Петрович повернулся к монитору, вывел на экран дашборд, посмотрел на цифру под надписью “Остаток на расчетных счетах и в кассе”, и у него появились совсем другие мысли. Ровно в 10 часов дверь открылась, и в кабинет вошла финансовый директор Елена Сергеевна. — Ну что ж вы, Елена Сергеевна, вводите руководство в заблуждение? Говорите, что в этом квартале дивиденды собственникам выплачивать не будем, прибыли нет, а у нас вон какие остатки на счетах и в кассе, при этом все расходы этого месяца оплачены. Как это понимать? Елена Сергеевна работала в компании не первый день, такие вопросы не были для нее неожиданными. Она считала, что посвящать шефа в тонкости финансового менеджмента, объяснять что такое выручка, почему кредиты не всегда зло, за счет чего у убыточной компании может быть хороший денежный поток и погружаться в разные другие темы — это часть ее работы. Педагогический талант у Елены Сергеевны, несомненно, был, а Владимир Петрович, к счастью, схватывал все на лету, что позитивно влияло на стиль его руководства и эффективность управленческих решений. Странно, что вопрос с прибылью возник только сейчас, но это дело поправимое. Елена Сергеевна поправила очки и сказала: — Дело в том, Владимир Петрович, что цифра, которую вы видите на экране — это не прибыль. Это остаток денег на наших счетах и в кассе. — Что, опять все так же запутано, как и выручкой? — Можно сказать и так. Суть в том, что при расчете прибыли расходы, так же как и доходы, учитываются в том же месяце, в котором они начислены. Возьмем, к примеру, зарплату за этот месяц. Мы будем выплачивать ее сотрудникам пятого числа следующего месяца, но начислили ведь в этом — значит, на прибыль уменьшается на эту сумму. Владимир Петрович задумался на минуту, потом спросил: — А с поставщиками то же самое получается? 13 — Да, если мы приняли товар, акты подписали в этом месяце, но у нас есть отсрочка платежа до середины следующего месяца, то прибыль надо уменьшить. — Елена Сергеевна, вопрос чисто философский: почему не сделать проще и все считать по деньгам? Все, что пришло в этом месяце на счет — выручка. Все, что ушло — расходы. Все, что осталось — прибыль. — Можно считать и так, это называется “кассовый метод”. Его удобно применять, когда бизнес совсем небольшой, со всеми контрагентами расчеты производятся сразу, без всяких отсрочек. Но если компания более крупная, расчеты становятся сложнее, и при применении кассового метода сильно искажается реальное положение дел. Все равно, что ловить рыбу в мутной воде. Вот, например, компания арендует офис за 50 тыс. руб. в месяц. В октябре оплатили аренду офиса за текущий месяц и сделали предоплату за два следующих месяца. Сколько денег ушло с расчетного счета? Владимир Петрович даже не задумывался: — 150 тысяч. — Верно. А сколько мы учтем при расчете прибыли в октябре? Возникла пауза, и Владимир Петрович неуверенно произнес: — 50 тысяч? — Верно. 50 тысяч. Все остальное — это расходы будущих периодов. — Значит, и в обратном направлении это тоже работает: денег на счету может быть меньше, а прибыли больше? — Да, верно. И метод начисления позволяет нам все корректно учесть. Владимир Петрович молчал, а Елена Сергеевна продолжила: — Вот представьте, если бы мы сейчас взяли за прибыль ту цифру, которую вы сейчас видите на своем экране — остатки денежных средств. Мы бы выплатили дивиденды, а в следующем месяце попали бы в кассовый разрыв, потому что не хватило бы денег на зарплату и расчеты с кредиторами. — Нет, кассовые разрывы я хорошо помню. В овердрафтах до вашего прихода сидели по несколько лет. Ну так что скажем собственникам компании? Денег нет? — Деньги есть, а вот прибыли для выплаты в этом квартале меньше чем ожидали за счет сами знаете каких ограничений. К тому же мы приняли 14 решение формировать резервные фонды: на “форс-мажор”; на сезонные спады (если они четко прослеживаются на основе анализа за последние несколько лет), на будущие платежи. В этом квартале сделаем первые отчисления. Генеральный вздохнул: — А хорошее что-нибудь скажете? — Конечно! Все наши деньги работают. И остатки на счетах, которые вы видите, мы размещаем в короткие депозиты, иногда даже овернайт. Вот посмотрите, сколько мы сегодня на процентах заработали. Елена Сергеевна открыла свой планшет и назвала приятную цифру. — Хотите, мы вам на дашборд эти данные выведем? Владимир Петрович был доволен и чувствовал, что предстоящий разговор с собственниками бизнеса пройдет хорошо. Как все-таки здорово, что в компании есть грамотный финансовый директор, который к тому же умеет делать все сложное и непонятное простым и понятным. |