Финансоведение. 35 историй про бизнес_Finanswers. Учебник по финансовому менеджменту, ее задача сделать риски управляемыми и помочь шефу вывести компанию на новый уровень
 Скачать 1.73 Mb.
|
|
История 32. Как найти баланс постоянной и переменной части зарплаты В кабинете генерального было громко. Начальник Отдела продаж пытался отстоять свою точку зрения, но шансов вклиниться в поток слов Владимира Петровича не было. Тот горячо убеждал: — Вы ничего не понимаете в финансах! Если зарплата привязана к выручке, это очень хорошо для компании: есть выручка - платим зарплату, нет выручки - не платим. А то сейчас голову ломаем, чем платить будем, если продажи снизятся. — Владимир Петрович, мы не можем так поступить! — Ладно, пусть будет постоянная часть в размере МРОТ. — Этого недостаточно! — Хватит защищать своих сотрудников. Пусть больше продают! В этот момент дверь открылась и вошла Елена Сергеевна. Владимир Петрович оживился: — Вот сейчас нам финансист все и разложит по полочкам! — Что и куда нужно разложить? — Скажите, Елена Сергеевна, я прав, что чем больше переменная часть зарплаты и меньше постоянная, тем лучше для компании? Елена Сергеевна посмотрела на красное от возмущения лицо начальника отдела продаж и поняла, что вопрос возник не из воздуха. — В теории да. — Что значит “в теории”? Вы же сами предлагали мне часть зарплаты в переменные перевести! — Да, но для этого нужно учитывать массу факторов. — Почему у вас всегда так сложно? Я вот предлагаю просто платить менеджерам по продажам МРОТ и процент с выручки. Что здесь не так? 97 — Давайте сначала разберемся с тем, когда большая доля переменных затрат это хорошо, а когда нет. Это зависит от стратегии компании — она может быть агрессивной и направлена на рост прибыли, а может быть консервативной и направленной на повышение устойчивости. — Для устойчивости хорошо, когда переменных много, верно? — Да, Владимир Петрович, верно. Сейчас непростое время, у нас задача удержать рынок, то есть для нас важно работать на повышение устойчивости. — Что вы мне голову морочите? Я так и говорил. — Подождите. Нужно ведь принимать во внимание и другие факторы. — Какие еще факторы? — Например, риск роста текучки кадров из-за изменений системы материальной мотивации, которая приведет к падению их дохода. — Пусть продают больше, тогда доход и не упадет! Начальник отдела продаж воспользовался паузой и выпалил: — Не все в наших силах! Мы можем наращивать выручку либо ценой, либо объемом. Цена у нас и так среди конкурентов самая высокая, а потенциал рынка не позволяет продавать больше в нашем регионе, надо выходить в соседние. Такие планы были, но кризис их скорректировал. Елена Сергеевна одобрительно кивнула на словах “цена” и “объем” — ее уроки по анализу выручки для отдела продаж не прошли даром. Владимир Петрович задумался, но ненадолго: — Это единственный фактор? — Нет. Есть рыночные условия оплаты труда, в рамках которых нам нужно держаться, чтобы не потерять сотрудников. Есть задача не платить меньше, а стимулировать рост выручки. — Это все общие слова. Что вы предлагаете? — Я предлагаю не принимать поспешных решений, а все рассчитать. Возьмем для начала несколько вариантов соотношения постоянных и переменных расходов с учетом изменений в системе оплаты труда и просчитаем: нужно найти баланс, чтобы и запас финансовой прочности был 98 хороший, и чтобы до минимума по марже не дойти. Потом выборочно проанализируем зарплату менеджеров по продажам за последние несколько месяцев и пересчитаем ее с учетом новой мотивации, посмотрим что меняется. Это поможет скорректировать расчеты. — А дальше? — Дальше обсудим все с начальником отдела продаж. Если будет падение дохода сотрудников при новой системе расчета, нужно искать дополнительные бонусы — например, за заключение контрактов с новыми клиентами или за выгодные для нас условия расчетов. Владимир Петрович посмотрел на сияющее лицо начальника отдела продаж и кивнул: — Согласен. Работайте. Но первый вариант — МРОТ и процент! — А какой процент, Владимир Петрович? — Вот вы мне и скажете! * * * 99 История 33. Как определить потребность в финансировании — Елена Сергеевна, что вы мне принесли? Вы что, одинаковые книги с начальником производства читаете? Он мне про управление запасами “точно в срок”, вы мне про то же самое, да еще и финансирование сюда добавили. Какая связь? — Владимир Петрович, дело не в книгах. Хотя точно знаю, что Элияху Голдрата и я, и начальник производства читали. Дело в том, что нам нужно сократить потребность в финансировании. Ставки сейчас пошли вверх и кредиты дорого нам обходятся. — А при чем здесь “точно в срок”? Стоимость сырья и материалов от этого никак не меняется. Елена Сергеевна поняла, что придется начать издалека. Она открыла планшет с данными, подошла к флипчарту и начала писать: — Сейчас у нашей компании годовая выручка 780 млн. руб., себестоимость 450 млн. руб.; средние запасы 100 млн. руб.; дебиторская задолженность составляет 65 млн. руб.; промежуток времени между закупкой сырья и погашением кредиторской задолженности в среднем равен 25 дням. — Елена Сергеевна, к чему все эти цифры? — Они нужны нам для расчета финансового цикла. — А он тут при чем? — Финансовый цикл — это время, в течение которого компания остается без денег. — Как без денег? Вы говорили, что у нас с деньгами все в порядке. Финансовый директор поняла, что надо быть осторожнее с формулировками: — Сформулирую по-другому: в течение финансового цикла деньги компании участвуют в операционной деятельности и выведены из оборота, поэтому ей требуется дополнительное финансирование. — Это другое дело. 100 — Финансовый цикл это сумма периодов оборачиваемости запасов и дебиторской задолженности за вычетом периода оборачиваемости кредиторской задолженности. Считаем: период оборачиваемости запасов равен равен величине запасов, деленной на себестоимость, и умноженной на число дней в году, примем его за 360. Получаем 80 дней. Верно? Владимир Петрович записывал формулы на листочке, поэтому быстро пересчитал и кивнул в знак согласия. Елена Сергеевна продолжила: — Период оборачиваемости задолженности дебиторов равен сумме этой задолженности, деленной на выручку, и умноженной на 360. Получаем 30 дней. Период погашения кредиторской задолженности у нас 25 дней, поэтому финансовый цикл равен 85 дней. — То есть у нас 85 дней деньги находятся в операционной деятельности и нам нужно финансирование. Сколько? — Нам нужно финансирование для покрытия себестоимости, т.е. для выплаты зарплаты, закупки сырья и материалов и так далее. Себестоимость у нас за год равна 450 млн руб., но финансирование нужно не на весь год, а на 85 дней, поэтому находим долю финансового цикла в году, а далее умножим на себестоимость. Получаем 106,25 млн. руб. — И эти деньги нам нужно где-то найти… — Не спешите, Владимир Петрович. Если посмотреть на формулу, то видно, за счет чего можно сократить длительность финансового цикла. Мы сможем высвободить деньги, которые можно будет потратить на развитие бизнеса, погашение кредита, покупку оборудования, выплату дивидендов и т.д. — Как это сделать? — По расчетам начальника производства, за счет управления запасами по системе “точно в срок” можно сократить запасы в 5 раз. — Дайте-ка я сам попробую рассчитать на сколько мы сможем сократить потребность в финансировании. Если запасы сократятся в 5 раз, их величина станет 20 млн.руб. Период обращения запасов снизится до 16 дней, период обращения дебиторской задолженности останется 30 дней, кредиторской 25 дней. Финансовый цикл сокращается до 21 дня, и в деньгах это 26,25 млн.руб. 101 Елена Сергеевна одобрительно кивала головой — цифры были абсолютно верные. — Другими словами, Владимир Петрович, потребность в финансировании сократится на 80 млн.руб. или на 75%. — Так что же вы стоите? Начальника производства ко мне! Срочное совещание по системе “точно в срок”! * * * 102 История 34. Что такое амортизация и зачем она нужна бизнесу В жизни Владимира Петровича было два вопроса, которые не давали покоя: есть ли жизнь на Марсе и что такое амортизация? И если ответ на первый могла дать только космическая миссия на далекую планету, старт которой все откладывался, то со вторым можно было разобраться через несколько минут. Ровно в 10 часов дверь открылась и вошла Елена Сергеевна. — Елена Сергеевна, вы точны как всегда. У меня к вам есть один важный вопрос. Что такое амортизация? Финансовый директор знала, что амортизация считается одним из самых сложных для понимания понятий. Редко кто из собственников и руководителей компаний мог внятно сказать, зачем бизнесу нужно амортизировать активы и в чем польза этого процесса. — Хороший вопрос, Владимир Петрович. А почему вы его задаете? — Я же смотрю Отчеты о прибыли и убытках, там всегда амортизация указана. Это расход, из-за него наша прибыль становится меньше. Если ее убрать, результат работы компании будет лучше. Так зачем она нужна? — Давайте начнем с того, что в финансах выделяют два вида амортизации — амортизация основных средств (depreciation) и амортизация нематериальных активов (amortization). — Это я помню, вы рассказывали об этом, когда разбирались с EBITDA. — Отлично! Тогда перейдем сразу к сути. Амортизация — это постепенный перенос стоимости основных средств или нематериальных активов по мере их износа — как материального, так и морального — на стоимость произведенной и проданной конечной продукции. Владимир Петрович тоскливо смотрел на финансового директора: — А можно как-то проще объяснить? 103 — Можно! Представьте: мы купили здание для нового склада за 10 млн.руб. Если бы не было амортизации, то мы бы сразу отнесли эту сумму на расходы и наша прибыль моментально уменьшилась бы на эту величину. У нас были бы резкие скачки расходов, связанные с покупкой подобных активов. Амортизация позволяет переносить эту стоимость на расходы постепенно, в течение нескольких лет. — То есть смысл только в этом? В постепенном переносе? — Есть еще кое-что. Амортизация — это источник денежных средств, которые бизнес может направить на обновление своих активов. — Как это? Амортизация ведь не связана с движением денег. — Сейчас поясню на примере. Елена Сергеевна подошла к флипчарту: — Давайте посмотрим на примере начинающей транспортной компании, где уставный капитал сформирован за счет взноса транспортного средства. Цифры условные, для простоты примем, что у компании нет запасов, нет дебиторской, кредиторской задолженности, займов и кредитов. Исходный управленческий баланс этой компании выглядит так: Активы: Транспортное средство 200.000 Пассивы: Капитал и резервы 200.000. Владимир Петрович с интересом смотрел на цифры. Была у него идея открыть транспортную компанию, так что пример пришелся кстати. Елена Сергеевна продолжала: — Компания начинает работать и за год получает выручку в размере 2 млн. руб. При этом расходы составили 1,5 млн.руб., в том числе амортизация 40 тыс.руб. Прибыль по итогам года 500 тыс.руб. Владимир Петрович, можете сказать, как будет выглядеть баланс по итогам года? Генеральный гордо сказал: — Легко! В активах Транспортное средство 160.000, то есть исходные 200.000 за минусом амортизации 40.000. В пассиве Капитал и резервы увеличились до 700.000, то есть уставный капитал 200.000 плюс прибыль 104 500.000. Остались денежные средства, вычитаем 160.000 из 700.000 и получаем 540.000. Верно? — Абсолютно! А теперь предлагаю сравнить полученную за год прибыль с величиной денежных средств на конец года. — Денег больше чем прибыли на 40.000! Магия какая-то! — Не магия, а амортизация! При совершении полного цикла от денежных средств к кредиторской задолженности, затем к товарно-материальным запасам, дебиторской задолженности и в конце концов снова к денежным средствам, количество циркулирующих в системе денежных средств возрастает на величину прибыли и амортизации. — И эти деньги компания может использовать? — Конечно! В том числе и на замену устаревающих основных фондов — транспорта, оборудования и так далее. — Ну спасибо, Елена Сергеевна! Я понял, зачем бизнесу нужна амортизация. Полезная штука. Теперь у меня остался только один нерешенный вопрос. — Какой же? — Есть ли жизнь на Марсе? * * * 105 История 35. Куда пойти учиться Владимир Петрович решил не ходить вокруг да около и сразу задал вопрос: — Елена Сергеевна, а вот откуда у вас это все? Елена Сергеевна растерялась — иногда ей все-таки было трудно понять, что именно интересует генерального директора. Что “все” — туфли, часы, квартира в ипотеке и машина в кредит? — Э, не совсем поняла вопрос. Что значит “все”? — Ну, вот это все — знания, навыки, способность сразу находить нужные данные и делать выводы. Этому можно научиться? Может, книги какие-то почитать? Хочу прокачаться. Елена Сергеевна выдохнула, сняла очки и задумалась на минуту. Список, конечно, есть. Но вряд ли будет достаточно только изучить тонну литературы. Нужна практика, нужен опыт, нужна возможность кому-то задавать вопросы и получать понятные ответы. — Владимир Петрович, а по какой именно теме вы хотите прокачаться? — А какие есть? Все становилось сложнее. Если нет четкой и понятной цели, то вся полученная информация осядет, как ил на дне. — Смотрите, тем много: финансовый менеджмент, корпоративные финансы, бюджетирование и финансовый контроллинг, инвестиционная оценка и инвестирование, финансовый анализ, бизнес-процессы, стратегия, бизнес-модели, ключевые показатели эффективности и так далее. — И вы все это знаете? — Конечно. Без этого финансовому директору невозможно работать на повышение эффективности и прибыльности бизнеса. Владимир Петрович задумался. Елена Сергеевна воспользовалась моментом и решила уточнить: — Владимир Петрович, а цель в изучении литературы какая? — Хочу лучше понимать что происходит, самому считать какие-то моменты, прогнозировать. Мы ж тогда с вами, Елена Сергеевна, горы свернем, если на одном языке говорить будем. Согласны? — Согласна, конечно. Аргумент у вас железный. Владимир Петрович, список вам пришлю... 106 Владимир Петрович приободрился. Елена Сергеевна продолжила: — … но только на него рассчитывать не стоит. Вполне возможно, что в итоге вы решите пройти обучение. — А вы где учились, Елена Сергеевна? — У меня базовое финансовое образование, но учусь я постоянно. — Любите учиться? — Это тоже, конечно. Но важно оставаться в хорошей профессиональной форме, понимать, что ты не заточен под один проект, одну отрасль, а можешь работать везде. Плюс разные интересные побочные эффекты получаю от хорошего обучения. Генеральный директор заинтересовался: ему нравилось, когда за можно получить больше, чем рассчитываешь. — И какие же? — Например, я перестала с опаской относиться к личным кредитам, Применяю технологии финансового менеджмента к личным доходам и расходам, недавно поменяла машину на более дорогую и осталась в плюсе, потому что расходы на ежемесячное обслуживание и ремонт сократились. В кредитах главное — все просчитать! Владимир Петрович подошел к окну, из которого открывался вид на служебную парковку. — Это вон та красная BMW ваша? Лицо Елены Сергеевны приобрело оттенок ее же машины, и она с гордостью сказала: — Моя! Но это не все побочные эффекты. — Что-то еще есть? — Я занялась инвестициями, покупаю акции. — Тоже побочный эффект? — Да, делаю сравнительный финансовый анализ эмитентов, применяю формулу Дюпона. — Так, Елена Сергеевна. Мне нравится то, о чем вы говорите. Где вы эти побочные эффекты получили? — В FinAnswers, в “Школе финансовых менеджеров”. Для собственников и руководителей бизнеса есть отдельная программа “Финансовая система для увеличения прибыли” 107 — Ссылку мне пришлите. И список литературы тоже! Владимир Петрович явно вдохновился. Елена Сергеевна тоже была довольна. Желание шефа говорить на одном языке вселяло оптимизм. * * * Надеемся, что читать эти истории было не только интересно, но и полезно! Подписывайтесь на наш Telegram - канал, чтобы не пропустить новые выпуски историй. Будем рады, если вы напишете нам о своих впечатлениях по любому из каналов связи: Любое копирование и воспроизведение текста, в том числе частичное и в любых формах, без письменного разрешения правообладателя запрещено. Finanswers © |