Финансоведение. 35 историй про бизнес_Finanswers. Учебник по финансовому менеджменту, ее задача сделать риски управляемыми и помочь шефу вывести компанию на новый уровень
 Скачать 1.73 Mb.
|
|
* * * 69 История 22. Отрицательный капитал: это хорошо или плохо Елена Сергеевна шла в сторону кабинета генерального директора и гадала — о чем сегодня пойдет разговор. Не было ничего такого, что требовало особого внимания. Но Владимир Петрович умел подбросить задачки. Елена Сергеевна как раз такие любила. — Доброе утро, Владимир Петрович! Генеральный повернулся и задумчиво спросил: — Отрицательный — это хорошо или плохо? Елена Сергеевна, не задумываясь, выпалила: — Если анализ на вирус, то хорошо! — При чем тут вирус? — А вы что имели в виду, когда спрашивали про отрицательный? — Капитал. Если он отрицательный, то это хорошо или плохо? Елена Сергеевна выдохнула: вопрос из сферы финансов ей был гораздо ближе, чем медицинский. — Смотря какой капитал, Владимир Петрович. — Наш капитал, в бизнесе. — Так я и говорю — смотря какой. Владимир Петрович вздохнул и подумал, что наверно все-таки придется пойти поучиться, чтобы разобраться со всей этой терминологией. — Давайте, Елена Сергеевна, про все капиталы — когда хорошо, когда плохо? — Если мы говорим о собственном капитале компании, то его отрицательное значение обычно является негативным фактором, но на определенных этапах развития бизнеса это совершенно нормально. — Поясните, Елена Сергеевна. Елена Сергеевна подошла к флипчарту и изобразила баланс в виде таблицы: активы слева, пассивы справа. — Смотрите, у нас есть источники средств, на которые бизнес собственно осуществляет деятельность: приобретает активы. В этих источниках у нас собственный капитал и заемный капитал. К собственному относится 70 уставный капитал, нераспределенная прибыль или убыток. Еще может быть добавочный капитал. — Так значит, если в компании убыток, то собственный капитал может быть отрицательным? — Все верно, Владимир Петрович. Такое часто бывает на старте, когда бизнес еще не успел заработать прибыль. — И что означает отрицательный собственный капитал? — Он означает, что компания убыточная и находится в полной зависимости от кредиторов. — И что, надо тогда банкротиться? — Не обязательно. Помните, мы говорили с вами, что если у компании нет прибыли, но есть деньги, то это не так плохо. В случае с отрицательным собственным капиталом нужно смотреть на этап развития компании, на ее финансовую модель, на структуру заемного капитала — “длинные” или “короткие” деньги, простые у нее кредиты или облигационные займы, и так далее. Владимир Петрович на минуту задумался. — Так, с собственным капиталом более или менее понятно — минус это не слишком хорошо и нужно стремиться, чтобы был плюс. А что там с другими капиталами? — Есть еще оборотный капитал. И с ним не все так однозначно. Елена Сергеевна перевернула лист на флипчарте и написала формулу: — Оборотный капитал равен сумме денежных средств, запасов и дебиторской задолженности за минусом кредиторской задолженности. Давайте посмотрим на эту формулу. — Давайте. — Владимир Петрович, какие у вас предположения? Когда оборотный капитал положительный? — Когда сумма денег, запасов и дебиторской задолженности больше, чем задолженность перед кредиторами. Это понятно. Что это означает? — Это означает, что если вдруг все кредиторы сразу предъявят требования, то бизнес может быстро по ним рассчитаться. — То есть это хорошо? 71 — Есть плюс — хорошая ликвидность, но есть и минус — деньги по сути “заморожены”. — А у отрицательного оборотного капитала тоже есть плюсы и минусы? — Есть. С одной стороны, это дефицит ликвидности. С другой стороны — это бесплатный товарный кредит. Владимир Петрович смотрел на флипчарт. Все-таки в этом плане медицина была ему ближе. Там “отрицательный” имело только одно значение — положительное. По крайней мере, с анализами все так и было. — Ладно, Елена Сергеевна, спасибо. А как у нас в этом плане? Что там у нас отрицательное, что положительное? — Собственный капитал положительный, оборотный капитал отрицательный. — И это хорошо? — Да, мы максимально эффективно управляем оборотным капиталом и используем деньги поставщиков и подрядчиков, чтобы финансировать свою деятельность. Владимир Петрович выдохнул. Хорошо, когда все хорошо. * * * 72 История 23. Не слишком ли много сотрудников в компании Владимир Петрович был хорошим руководителем. Он пришел работать в компанию, когда она был маленькой, почти семейной. Сейчас число сотрудников сильно выросло, уже не каждого генеральный знал по имени и это его сильно беспокоило. Сегодня он собирался задать финансовому директору один очень важный вопрос на эту тему. Как только Елена Сергеевна вошла, она услышала: — А не слишком ли у нас много сотрудников? — В каком смысле, Владимир Петрович? Это уточнение было не просто так. Вопрос генерального мог быть вызван разными причинами. Например, тем, что он увидел, сколько компания тратит на ежедневное обеспечение производственного персонала горячим питанием. Или тем, что он увидел в интернет данные по средней оплате труда в регионе. Или поговорил с коллегой из Сибири. В общем, уточнить не помешает. — Елена Сергеевна, ну какие тут могут быть варианты? Я спрашиваю, потому что мне кажется, что численность сотрудников растет быстрее, чем выручка. Соответственно, хочу знать, если будет меньше сотрудников, как это повлияет на выручку. — Владимир Петрович, давайте посмотрим на цифры. Чтобы ответить на ваш вопрос, нам понадобятся расчеты эффективности персонала. Для начала посмотрим на то, сколько выручки приносит каждый сотрудник. Для этого выручку разделим на численность персонала. Елена Сергеевна открыла планшет и показала данные за последний квартал. — И что это нам дает? Это хорошо или плохо? — Отличный вопрос, Владимир Петрович! Данные по эффективности сами по себе совершенно не информативны, их нужно смотреть в динамике. Елена Сергеевна нажала в таблице на какую-то кнопку, и отобразились данные за последние три года. Тут же появился график, на котором линия тренда уверенно шла вверх. — Так, это хорошо. А как в других компаниях с этим? — К сожалению, корректные данные по конкурентам найти сложно, да и по отраслям тоже статистика хромает. Но есть любопытные данные по 73 зарубежным компаниям. Например, среднегодовая выручка на одного сотрудника в Apple 1,962 миллиона долларов, Toyota — 750 тысяч долларов, Mars 437 тысяч долларов, BP 4,076 миллионов долларов. — Да, впечатляет. Но это гиганты, куда нам до них! — Есть данные по Великобритании, там как раз про малый и средний бизнес. Так вот, у них в нашем секторе выручка на одного сотрудника при численности до 9 человек составляет 102 тысячи фунтов в год. Владимир Петрович задумался. Цифры, конечно, намного выше, чем в их компании, но почему бы и не стремиться к ним? Амбициозная задача его вдохновила. — Так, Елена Сергеевна, есть еще что-нибудь? — Конечно. Можно рассчитать эффективность и по прибыли. Вот смотрите, что получается. — Интересно. По прибыли показатели растут быстрее, чем по выручке. Ладно, Елена Сергеевна, будем смотреть в динамике. Спасибо, я получил ответ на свой вопрос — на текущий момент та численность, которая есть, работает вполне эффективно и показывает хорошие результаты. Не такие, как в Великобритании или у гигантов рынка, но вполне достойные. * * * 74 История 24. Как не попасть в убыток со скидками В кабинете генерального раздавались громкие голоса. Елена Сергеевна остановилась у двери и шепотом спросила секретаря: — Кто там? Вера подняла глаза от экрана, в котором пыталась синхронизировать расписание шефа, и сказала: — Продажник. Вернее, кандидат на должность. Владимир Петрович собеседование лично проводит. — А почему так громко? — Откуда мне знать? — Так мне что, заходить? — Конечно, Елена Сергеевна, вас же вызывали. Финансовый директор вздохнула и потянула за ручку двери. — О, вот и наш финансист. Сейчас вы, Евгений Николаевич, и поясните суть ваших предложений по активизации продаж нашей компании. Елена Сергеевна, это наш кандидат на должность руководителя отдела продаж. Елена Сергеевна поздоровалась и села. Кандидат горячо продолжил: — Я предлагаю новую программу лояльности для крупных клиентов — скидка 20 процентов при заказе 1,2 млн. руб. Мы будем стимулировать заключать крупные контракты, обеспечим загрузку производства, будем иметь четкий план продаж и отгрузки. — Не пойдет, — сказала Елена Сергеевна. Евгений Николаевич будто споткнулся. Он ослабил узел галстука, сделал глоток воды из стоявшего рядом стакана. — Это почему не пойдет? — Да, Елена Сергеевна, объясните что не так с этим планом, — подключился Владимир Петрович. — У нас наценка установлена на уровне 20 процентов. — И что? — два мужских голоса слились в один. Елена Сергеевна поднялась, подошла к флипчарту и написала формулу: 75 — Наценка — это отношение разности между ценой реализации и себестоимостью к себестоимости. — В процентах? — В процентах. Из этой формулы получаем, что себестоимость 1 млн. руб. Согласны? — Получается так. — Вы, Евгений Николаевич, предлагаете дать скидку 20 процентов, то есть цена реализации снижается до 960 рублей. Соответственно, предоставляя такую скидку на каждом контракте в 1,2 млн. руб., мы несем убыток в 40 тыс. руб. — Просто и элегантно. Впрочем, как всегда. Спасибо, Елена Сергеевна, — сказал генеральный. — Есть у вас еще идеи, Евгений Николаевич? — А если мы дадим скидку не 20, а 18 процентов? Евгений Николаевич подошел к флипчарту, взял у Елены Сергеевна маркер и начал считать: — Ну вот, прибыль 20 тысяч рублей. Здорово же? — Нет, — в один голос сказали Елена Сергеевна и Владимир Петрович. — Евгений Николаевич, нам нужен новый руководитель отдела продаж не для того, чтобы прибыль по сделкам в 10 раз сокращать. Спасибо, что уделили время. Кандидат вздохнул, но возразить было нечего. Когда он ушел, Елена Сергеевна сказала: — Идея давать скидки от объема не новая, и для продажников это, как правило, легкий путь. Но нам гораздо интереснее давать скидку за изменение условий оплаты — при предоплате или при сокращении сроков оплаты после отгрузки. У меня даже есть калькулятор, который позволяет оценить: что лучше — пополнить оборотные средства с помощью займа или стимулировать предоплату с помощью скидки. И по расчетам выходит, что нам выгоднее дать скидку при предоплате. — Отлично, Елена Сергеевна, я в вас не сомневался! На этой позитивной ноте Елена Сергеевна вышла из кабинета, а секретарь Вера уже начала звонить следующему кандидату в списке, чтобы назначить собеседование. * * * 76 История 25. Как оценить эффективность подразделения Владимир Петрович пил кофе и морально готовился к трудному разговору. Но сначала надо убедиться, что он принял правильное решение, а для этого требуется все просчитать на цифрах и взвесить — или пригласить Елену Сергеевну, которая наверняка уже все посчитала и взвесила. Финансовый директор вошла в кабинет через несколько минут. — Доброе утро, Владимир Петрович! — Здравствуйте, Елена Сергеевна. Боюсь, что не для всех это утро окажется добрым. Елена Сергеевна удивленно посмотрела на шефа. Тот вздохнул и задал вопрос, над которым мучительно размышлял последнюю неделю: — Неужели у нашего филиала в городе N нет никаких шансов и придется закрывать? — Владимир Петрович, вы же видели данные. У этого филиала нет перспектив. — Может, стоит дать им еще время? Может, какие-то другие меры принять? Елена Сергеевна почувствовала, что шеф опять скатывается в эмоции. С одной стороны, его можно понять: для него каждый филиал как ребенок. Но с другой стороны, трезвый расчет и умение смотреть в глаза цифрам никто не отменял. — Давайте я вам еще раз на цифрах все объясню. — Давайте, Елена Сергеевна. Может, вы где-то посчитали неправильно? Да уж, видимо, надежда умирает последней. Елена Сергеевна открыла планшет и показала таблицу: 77 — Смотрите, вот данные по выручке каждого филиала, по прямым затратам и по рентабельности валовой прибыли. — Так, давайте здесь подробнее. Прямые — это какие? — Прямые затраты — те, которые непосредственно относятся к объекту анализа, то есть к каждому филиалу. Кроме себестоимости продукции, которую реализует филиал, сюда можно отнести, например, расходы на аренду и содержание помещения, зарплату персонала филиала, транспортные расходы, расходы на региональные маркетинговые акции и так далее. — А кроме прямых какие есть? — Есть косвенные затраты — те, которые необходимы для функционирования объекта, но напрямую с ним не связаны. — Как-то сложно. Давайте на примере. — Например, ваша зарплата — это косвенные затраты. Бухгалтерия, логистика, финансовая служба у нас централизованные, обслуживают все филиалы, значит, эти затраты тоже косвенные. Определиться с принадлежностью затрат к прямым или косвенным проще всего через вопрос “каких затрат не будет, если не будет объекта?” Владимир Петрович, который немного оживился от объяснений Елены Сергеевны, снова погрустнел при словах “не будет объекта”. Но не сдавался: — А почему тогда вы косвенные затраты не учитываете в результатах филиала? Может, если их учесть, филиал будет не хуже других? Елена Сергеевна радовалась, когда шеф пытался разобраться и задавал вопросы, давая повод начать финансовую дискуссию. — Владимир Петрович, а как бы вы распределили косвенные затраты? — Поровну между всеми филиалами. — Почему поровну? — А почему нет? Например, моя зарплата — я ведь одинаково занимаюсь всеми филиалами. То же самое бухгалтерия, юристы, логисты. — Не могу с вами согласиться. Прежде всего, филиалы у нас разные: где-то объемы больше — и соответственно, больше работы для бухгалтерии; где- то больше персонала — больше работы для кадровой службы; расстояния 78 и доступность дорог разные — это для логистики. И так далее. Но есть и другая причина. — Какая? Елена Сергеевна быстро набросала на флипчарте таблицу, где указала выручку, валовую прибыль и рентабельность по валовой прибыли по каждому филиалу. Добавила строку “косвенные затраты”, “операционная прибыль” и “рентабельность по операционной прибыли”. — Смотрите. Например, у нас косвенные затраты условно 100 единиц. Мы их разделили на 5 филиалов поровну, по 20 единиц. Рентабельность по операционной прибыли в результате у филиалов получилась вот такая. — Ну вот, я же говорил, что этот филиал не настолько хуже других! Сгладились цифры-то! — Не спешите с выводами. А что, если мы закроем филиал? Мы распределим эти косвенные затраты на 4 филиала, данные по операционной прибыли опять поменяются. А если откроем еще один филиал и разделим уже на 6 филиалов? Опять все поменялось! Но это же просто игра с цифрами, манипуляции, которые не помогают принять объективное решение. Владимир Петрович вздохнул. — Ладно, поровну делить плохо. А если привязать к выручке? Чем больше выручка, тем больше затрат? Теперь вздохнула Елена Сергеевна. — Это просто другой способ аллокации, то есть распределения затрат. Сути не меняет. Плюс в предложенном вами варианте филиалу вообще невыгодно давать большую выручку. Владимир Петрович задумался. Дело и правда казалось непростым. — А если к численности персонала? — Тогда для филиала будет выгоднее держать меньше сотрудников, а это приведет к перегрузке и переработкам. Да и экономическая суть такого 79 распределения вызывает сомнения. Предвижу ваш вопрос: по занимаемой площади тоже не нужно. — А что же делать? Елена Сергеевна кивнула на флипчарт: — Посмотрите на эти данные. При любом из предложенных вами способов распределения косвенных расходов валовая прибыль филиала и рентабельность по валовой прибыли остаются неизменными. Именно этот показатель отражает реальную эффективность объекта, то есть нужно исходить из этих цифр при принятии решений. Согласны? Аргументов у Владимира Петровича больше не осталось. Надежды тоже. — Согласен. Будем готовить решение. Елена Сергеевна решила немного утешить генерального директора: — Знаете компанию “Вкусвилл”? Так вот они в 2011-2012 году развивали сеть “Избенка”, открыли более 300 точек и почти столько же закрыли. Иногда съезжали из арендованного помещения через 3-4 дня работы, теряя депозит и предоплату за аренду. Со стороны выглядело странно, но содержать убыточные точки они не могли: каждая точка должна была зарабатывать деньги на открытие следующей. Это была модель, которая позволяла компании расти и развиваться без кредитов. — Модель интересная. Надо нам тоже установить лимит убыточности. — Не поняла, Владимир Петрович. Как это? — Ну сколько месяцев филиал может быть убыточным? — Я бы поставила вопрос по-другому. За сколько месяцев филиал должен выйти на плановый уровень рентабельности по валовой прибыли? — Согласен. Подготовьте ваши предложения на этот счет. * * * 80 История 26. Что такое EBITDA Елену Сергеевну никогда не пугали “вызовы на ковер”. Во-первых, никакого ковра в кабинете генерального не было, а во-вторых, каждая встреча с Владимиром Петровичем становилась возможностью раскрыть новые вопросы искусства финансового менеджмента — а это Елена Сергеевна очень любила. — Елена Сергеевна, у меня к вам вопрос. — С удовольствием отвечу, Владимир Петрович. — Как нам увеличить прибыль? — Какую? — Что значит “какую”? Нашу. Прибыль нашей компании. — Какую именно? В чем задача? Владимир Петрович задумался. Регулярные встречи с финансовым директором не прошли даром. Он научился видеть общие закономерности, но детали от него пока ускользали. — Елена Сергеевна, прибыль есть прибыль. Получили доход, понесли расходы, потом налог. Что осталось — прибыль. — Теперь более понятно. Вы говорите о чистой прибыли — той, что остается в распоряжении компании и которую можно направить на выплату дивидендов. Ее нужно увеличить? — Теперь я в этом не уверен. Какие еще виды прибыли бывают? — Если из выручки последовательно исключать разные группы расходов, то получим: маржинальную прибыль, валовую, операционную — она, в свою очередь, делится на EBITDA и EBIT, прибыль до налогообложения, налогооблагаемую, чистую прибыль. Елена Сергеевна остановилась, чтобы перевести дыхание. Владимир Петрович решил задать вопрос, который давно не давал покоя: — Что такое эта EBITDA? Почему так называется? 81 — Это из западной финансовой терминологии, расшифровывается как “Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization”, то есть прибыль до выплаты процентов, налогов и амортизации. — А depreciation что означает? Вы никак это слово не расшифровали. — Западные стандарты предполагают разные термины для амортизации основных средств — это как раз depreciation — и для амортизации нематериальных активов — это amortization. У нас термин один. — С этим ясно. А почему вы говорите про этот вид прибыли, хотя у нас в бухгалтерском отчете я такого не встречал? — EBITDA показывает реальную операционную прибыль компании без поправок на факторы, которые не касаются операционной деятельности. Рентабельность по EBITDA — в этом смысле самый объективный показатель. — Ясно, хороший показатель. Но ведь у нас в бухгалтерском отчете о прибыли и убытках его нет. Как в этом случае мы его можем рассчитать? — По бухгалтерской отчетности мы можем рассчитать только примерно, используя способ “снизу вверх”: берем за основу чистую прибыль и увеличиваем ее на сумму налогов, на сальдо процентных доходов и расходов, на величину начисленной амортизации и на все расходы, которые не относятся к операционной деятельности — получаем EBITDA. Владимир Петрович зацепился за название способа: — Если есть способ “снизу вверх”, наверняка есть и “сверху вниз”. — Да, его используют при составлении управленческого отчета о прибыли и убытках. За основу берется выручка, из нее вычитаются себестоимость, коммерческие, управленческие и административные расходы — то есть только те расходы, которые относятся к операционной деятельности компании. Генеральный директор был дотошным: — А чем способ “снизу вверх” лучше? — Чтобы двух зайцев убить: этот способ лежит в основе формирования отчета о движении денежных средств косвенным методом. — Господи, а он-то нам зачем? 82 — Владимир Петрович, давайте сегодня не будем отклоняться от темы прибыли, про косвенный метод в другой раз. Елена Сергеевна продолжила: — Дальше все проще: из EBITDA исключаем амортизацию - получаем EBIT, то есть прибыль до уплаты налогов и процентов. Из EBIT исключаем сальдо процентных доходов и расходов — получаем EBT, то есть прибыль до налогообложения. Потом вычитаем сумму уплаченных налогов — получаем чистую прибыль. Владимир Петрович оторвался от блокнота и спросил: — Все? — Все. — Ну так что, как нам прибыль увеличить на 5%? Елена Сергеевна улыбнулась и сказала: — Какую? — EBITDу! — Владимир Петрович, я подготовлю нужные расчеты и рекомендации с учетом чувствительности прибыли к изменению разных факторов. — Жду, Елена Сергеевна! |