Финансоведение. 35 историй про бизнес_Finanswers. Учебник по финансовому менеджменту, ее задача сделать риски управляемыми и помочь шефу вывести компанию на новый уровень
 Скачать 1.73 Mb.
|
|
* * * 83 История 27. Каким должен быть лимит основных средств Владимир Петрович сидел за столом, нетерпеливо постукивая карандашом. Как только открылась дверь, он воскликнул: — Ну наконец-то, Елена Сергеевна! — Что-то случилось? Шеф кивнул на две лежавшие перед ним пачки бумаги: — Случилось. — Бумага снова подорожала? — Нет. Что вы можете сказать об этих пачках? — В одной несколько листов, а другая гораздо больше. — Вот именно! Я попросил бухгалтерию дать мне расшифровку основных средств. Они уточнили — для какого учета? Я сказал: “Давайте для всех” — и вот пожалуйста. Как это понимать? Почему пачек две, почему они разные? У нас что, двойная бухгалтерия? Владимир Петрович нервничал. Елена Сергеевна невозмутимо поправила очки и сказала: — У нас все в порядке, законы соблюдаем, налоги платим вовремя и ровно столько, сколько нужно. — Тогда почему так? — Сейчас объясню. В маленькой пачке — расшифровка по правилам налогового учета, где указаны основные средства с первоначальной стоимостью выше 100.000 рублей. Здесь оборудование, транспорт, здания цеха, склада и так далее. В другой пачке — основные средства по правилам бухгалтерского и управленческого учета. Для этих целей у нас лимит 10.000 рублей, поэтому пачка гораздо больше: здесь и недорогие станки, которые мы на вторичном рынке покупали, и компьютеры, и даже ваш стол. Владимир Петрович вздохнул: — Почему так сложно? Почему нельзя сделать единый лимит? 84 — У нас хотя бы два лимита. Бывает и три — для налогового, бухгалтерского, управленческого учета. Мы уже сделали большую работу, когда установили в учетной политике такой же лимит для бухучета, как для управленческого. — Мы молодцы, это понятно. Но смысл в чем? Зачем вести двойную работу? — Основные средства — это наши активы. На них строится бизнес, они формируют стоимость компании, поэтому важно отражать их в учете, показывать в балансе. Что такое лимит, установленный для целей налогового учета? По сути, это льгота, законный способ оптимизации налогов. — Как это? — Мы имеем право сразу отнести на расходы основные средства стоимостью менее 100.000 рублей и уменьшить таким образом свою налогооблагаемую прибыль. — А почему в бухгалтерском и управленческом учете не сделать так же? — Потому что в этом случае мы уменьшим стоимость своих активов, ведь основные средства стоимостью ниже лимита в балансе не отражаются, амортизация на них не начисляется. — Ну и что? — Компания в этом случае стоит гораздо меньше. Посмотрите на строку “Итого” в каждой из этих пачек с расшифровками — вот она разница. Владимир Петрович нашел нужную строку и сравнил: — Да, внушительно получается. — Но это не все. Прибыль компании тоже зависит от того, какой лимит по основным средствам применяется. Чем ниже лимит, тем выше прибыль. — Надо же, никогда не задумывался над тем, что от подобных лимитов может столько зависеть. — Конечно, может! И это очень важно для собственников компаний. Вот захотят они инвестора привлечь, долю продать или весь бизнес — оценка обязательно начнется с активов и прибыли. И если мы вели бы бухгалтерский и управленческий учет как налоговый, то реализовать эту стратегию было бы проблематично. 85 Владимир Петрович подумал о своих KPI, один из которых был привязан к прибыли, и спросил: — А может, нам еще лимит понизить? — Владимир Петрович, мы лимт не с потолка взяли, а просчитали. К основным средствам в целях бухгалтерского и управленческого учета можно относить активы, которые имеют срок полезного использования более 12 месяцев. У нас больше 1000 единиц таких активов с первоначальной стоимостью ниже 10.000 рублей. Снижать нет смысла, прибыль “съест” зарплата бухгалтерии, куда придется еще пару сотрудников взять. Шеф вздохнул и вынужден был согласиться. * * * 86 История 28. Как повысить устойчивость бизнеса в кризис Владимир Петрович изучал лежавшие перед ним таблицы. Среди нескольких показателей больше всего его интересовала прибыль. Она росла не так быстро, как этого хотелось, хотя и не падала так сильно, как этого можно было ожидать в условиях кризиса. Задумавшись, Владимир Петрович не заметил, как в кабинет вошла Елена Сергеевна. — Елена Сергеевна, а почему у нас с прибылью так происходит? — А что с ней происходит? — Она у нас какая-то … — Владимир Петрович задумался, подбирая подходящее слово, — какая-то вялая. — Прибыль — это плата за риск, а наша стратегия в кризис направлена на повышение устойчивости. Вся работа, которую мы до этого проводили по переменным и постоянным расходам, сейчас дает свои результаты. — Переменные и постоянные — в чем разница? Как они на устойчивость влияют? Елена Сергеевна поправила очки, вспомнила, как в детстве мечтала стать учительницей, и начала объяснять: — Переменные — расходы, которые прямо пропорционально зависят от выручки. Например, себестоимость. — С себестоимостью понятно. Она “сидит” в каждой единице продукции. А кроме нее? Елена Сергеевна решила “включить коуча”: — А у вас какие идеи? — Я бы исходил из того, что если не будет выручки, то и этих расходов не будет. 87 — Направление верное, но строго говоря, у нас все расходы направлены на то, чтобы получать выручку, а иначе зачем они? В этом смысле большая часть расходов условно-переменные и условно-постоянные. Но давайте я сначала про постоянные скажу. Это расходы, которые не зависят от выручки от реализации. Например, аренда офиса у нас никак не изменится, сколько бы мы ни продали товара. — А что насчет зарплаты? — Системы оплаты труда разные. Если есть бонусная часть, которая “привязана” к выручке (например, у менеджеров по продажам), то она относится к переменным расходам, а окладная, фиксированная часть — к постоянным. — А транспортные? — Если мы сотрудников доставляем на работу — это постоянный расход, мы будем их возить даже при падении выручки. А транспортные расходы на доставку товаров в наши магазины в большей степени зависят от выручки. — В принципе с переменными и постоянными понятно. А какое отношение они имеют к устойчивости? — Чем больше переменных расходов, тем устойчивее компания. Есть такое понятие как точка безубыточности. Она показывает сколько выручки нужно получить, чтобы покрыть все расходы. Елена Сергеевна продолжила: — Выручка в точке безубыточности равна отношению постоянных расходов к маржинальности, то есть рентабельности по валовой прибыли. Чем выше доля переменных расходов в выручке, тем меньше нужно продать, чтобы достичь точки безубыточности. — А с устойчивостью что? — Размер точки безубыточности имеет прямое отношение к запасу финансовой прочности. Он показывает, какое падение выручки может выдержать бизнес, прежде чем начнет получать убытки, и равен отношению разницы выручки от продаж и выручки в точке безубыточности к выручке от продаж. Чем выше запас прочности, тем выше устойчивость. 88 Владимир Петрович задумался. — Я так понимаю, что минимальный целевой объем продаж, на который ориентированы наши менеджеры — это точка безубыточности? — В нашей компании точка безубыточности не только покрывает все расходы, но и позволяет получить целевую прибыль. — А вы молодец, Елена Сергеевна! То есть именно поэтому у нас в кризис прибыль все-таки есть? — Это наша стратегия — больше устойчивости, меньше риска, но и меньше прибыли. Так работает перевод постоянных затрат в переменные. * * * 89 История 29. Как измерить эффективность персонала Владимир Петрович не отрываясь смотрел на таблицу с цифрами. Кофе остывал, а генеральный был уже в шаге от состояния “все мысли покинули вас”, которого ему не удавалось достичь в приложении для медитаций. — Здравствуйте, Владимир Петрович! Голос финансового директора вернул руководителя компании к реальности. Он кивнул на лежащий перед ним листок и сказал: — Елена Сергеевна, вы вовремя. Поясните, зачем рассчитывать столько показателей? Рентабельностей разного вида 10 штук, в разделе “Эффективность персонала” три строки. Что нам это даст? В детстве Елена Сергеевна мечтала стать учительницей, поэтому очень любила вопросы, которые давали возможность проявить педагогический талант. — Владимир Петрович, давайте начнем с эффективности персонала. Вы черчение в школе любили? — Был у нас такой предмет, но при чем тут черчение? Елена Сергеевна подошла к флипчарту, нарисовала два треугольника и один круг: — Как вы думаете, что это? — Елена Сергеевна, это два треугольника и круг. Детский сад какой-то. Давайте ближе к персоналу. — Мы к нему и идем! То, что я нарисовала — это три проекции фигуры. Если посмотреть с одной стороны — круг, с двух других — треугольник, а на самом деле это конус. Так и с эффективностью персонала — три показателя помогут нам получить 3D-картинку, увидеть реальное положение дел. 90 — С конусом понятно, с эффективностью персонала — не очень. Если она растет, то по всем показателям. Разве не так? — Давайте будем разбираться. Первый показатель — отношение выручки к численности персонала или размер выручки на одного сотрудника. Он помогает понять как существующий персонал в компании генерит выручку. У нас этот показатель растет и это хороший тренд. Владимир Петрович довольно кивнул: — Ну вот, у нас всё хорошо. Зачем еще что-то считать? — Второй показатель — доля фонда оплаты труда в выручке. Он помогает оценить структуру расходов компании, сравнить ее с показателями конкурентов или лидеров отрасли. — Так, интересно, и что у нас тут? Показатель увеличился, но не намного. Это хорошо? — Рост этого показателя означает, что фонд оплаты труда рос быстрее, чем выручка. — Так, я начинаю понимать почему вы мне тут про конус рассказывали. Давайте про третий показатель и тогда, надеюсь, картинка сложится. — Третий показатель — отношение выручки к фонду оплаты труда или выручка, приходящаяся на каждый рубль, вложенный в персонал компании. С его помощью мы понимаем, как существующие затраты на персонал генерят выручку. — Этот показатель у нас снизился. Как я понимаю, это не очень хорошо. И что там у нас с 3D получается? — Если собрать все вместе, то получается, что за период у выручка на сотрудника выросла, но затраты на персонал стали хуже генерить выручку и их доля в структуре выручки тоже выросла. Поэтому в целом нельзя сказать, что у нас выросла эффективность персонала. В компании уменьшилось количество сотрудников, но при этом вырос фонд оплаты труда, причем темп его роста опережал темп роста выручки. — И что делать с этой информацией? — Я бы предложила пересмотреть мотивацию персонала, увеличить переменную часть зарплаты, которая зависит от выручки. — Да, набирать сотрудников мы не планируем, к тому же это привело бы к дополнительному росту расходов на зарплату. Сокращать оклады тем, кто уже работает, тоже нельзя. Так что ваш вариант, Елена Сергеевна, 91 выглядит оптимальным. Подготовьте предложения, обсудим с руководителями отделов. История 30. Зачем нужны 10 видов рентабельности Владимиру Петровичу не давали покоя 10 видов рентабельности из отчета финдира. Он понимал, что каждый из этих показателей явно несет в себе глубокий смысл и открывает возможности роста бизнеса. Только без помощи финдира быстро разобраться с этим не удастся. Елена Сергеевна была точна как часы на руке генерального, ровно в 10 дверь в кабинет открылась. — Елена Сергеевна, я с рентабельностью разбираюсь, нужны пояснения по всем этим видам. — Начнем с того, что рентабельность определяется как отношение результата к затратам и показывает, насколько эффективно бизнес использует имеющиеся ресурсы. Можно рассчитать рентабельность продаж, персонала, активов, капитала и так далее. Начнем с рентабельности разных видов прибыли, пойдем сверху вниз. Первая прибыль, которая возникает в процессе продажи товаров — маржинальная, разница между выручкой и переменными расходами. Про переменные мы с вами уже говорили. Рентабельность здесь показывает, сколько рублей маржинальной прибыли содержится в 100 рублях выручки. Владимир Петрович быстро уловил суть: — Тогда рентабельность по операционной, прибыли до налогообложения и чистой прибыли показывают сколько соответствующей прибыли содержится в 100 рублях выручки. Так? — Да. — Зачем считать их все? Почему не взять чистую прибыль, это ведь главный результат бизнеса? — Рассчитывая рентабельность прибыли на всех уровнях в динамике, мы идем “сверху вниз” и видим, где проседаем. По маржинальной прибыли темп снижения рентабельности у нас меньше 7%, по операционной 11%, а по чистой уже больше 19%, тут явно есть над чем поработать. 92 — Так, тут стало понятнее. Давайте дальше. Рентабельность по валовой прибыли, 3 штуки. — Рентабельность по валовой прибыли считаем по трем филиалам, чтобы оценить эффективность работы каждого. Валовая прибыль — разница между выручкой, которую дает филиал, и его прямыми затратами. — Я вижу здесь отрицательный показатель. — Да, несмотря на все усилия по увеличению выручки и сокращению расходов один филиал показывает отрицательную рентабельность по валовой прибыли, он стабильно убыточен уже на этом этапе. Предлагаю обсудить с собственником компании рассмотреть вопрос о закрытии филиала. — Спешить не будем, давайте с оставшимися 3 показателями рентабельности закончим. — С одним из них мы с вами в прошлый раз разбирались, это рентабельность затрат на персонал, которая равна доле фонда оплаты труда с соответствующими налогами и отчислениями в выручке. Показатель отражает, какой процент выручки идет на покрытие расходов на персонал. — Правильно я понимаю, что в отличие от показателей рентабельности прибыли это тот случай, когда рост показателя должен насторожить — значит, расходы на ФОТ растут быстрее, чем выручка? — Верно, Владимир Петрович. Давайте про оставшиеся два вида. Рентабельность активов показывает, насколько эффективно используются активы компании — здания, оборудование, сырье, деньги — и какую прибыль получает компания с каждого рубля, вложенного в активы. — С этим понятно, у нас рост. — Не все так однозначно. Если посмотреть глубже, то увидим, что основную роль в этом сыграло сокращение стоимости активов за счет амортизации, а выручка выросла совсем незначительно. Последний показатель — рентабельность собственного капитала, который показывает сколько рублей чистой прибыли зарабатывает собственный капитал, а также под какую ставку работают собственные средства собственника. — Если собственник сравнит ее со ставкой депозита, он может решить, что выгоднее отнести деньги в банк и ну его, этот бизнес со всеми рисками и проблемами? 93 — В целом да. Нам это, к счастью, не грозит, но я считаю, что рентабельность собственного капитала — главный показатель для собственника бизнеса. Владимир Петрович еще раз посмотрел на все 10 показателей, и сказал: — В понедельник обсудим план действий. Готовьте предложения. 94 История 31. Налог на прибыль: постоянный или переменный расход Владимир Петрович изучал лежащую перед ним таблицу и хмурился. Суть была понятна, но одна строка не давала покоя. Может, финдир специально ошиблась, проверяя насколько он запомнил их разговор про переменные и постоянные расходы? Сейчас он это выяснит. Дверь в кабинет открылась, вошла Елена Сергеевна. — Доброе утро, Елена Сергеевна! А я у вас тут ошибку нашел! — Заинтриговали, Владимир Сергеевич! И где же ошибка? — Вот, смотрите: налог на прибыль у вас постоянный расход. — Вы считаете, что это неверно? — Конечно! Я же помню, что переменные расходы пропорционально зависят от выручки. Налог на прибыль зависит от выручки — если ее нет, то и налога не будет. Значит, это переменный расход. Елена Сергеевна решила для начала проверить, помнит ли шеф для чего вообще нужно это распределение, что оно дает для управления бизнесом. — Владимир Петрович, а что вообще изменится, если мы перенесем налог на прибыль из постоянных в переменные? Генеральный вспылил: — Это дело принципа! — Это понятно, а кроме принципа? — Это ведь искажает понимание степени устойчивости компании, меняет запас финансовой прочности, влияет на точку безубыточности, к которой у нас кстати и KPI менеджеров по продажам привязаны. — Отлично! Извините, я просто проверить хотела. 95 Елена Сергеевна продолжила, не давая шефу опомниться: — Все так — и про прочность, и про устойчивость. Но налог на прибыль все же постоянный расход. Если говорить совсем строго, то он условно- постоянный, но для наших управленческих целей мы относим к постоянным. — Почему же? А как же зависимость от выручки? Опять вы меня хотите запутать! — Сейчас все объясню. Налог на прибыль рассчитывается от величины прибыли, то есть он зависит не только от выручки, но и от расходов. Вспомните, у нас были периоды, когда изменение выручки и расходов шло в разных направлениях: выручка росла, а расходы снижались и наоборот. При этом даже если выручка и расходы одновременно растут или снижаются, темпы их изменений могут быть разными. Например, выручка выросла на 10%, а расходы на 13%. — Но ведь ставка налога одна и та же! — Да, одна и та же, но это ставка от налогооблагаемой прибыли, а база для ее расчета может меняться не только за счет разницы между выручкой и расходами, но и за счет применения разных льгот, вычетов, за счет получения бизнесом прочих доходов. И в этом смысле прямая зависимость от выручки не прослеживается. А еще может быть такая ситуация, когда у компании убыток и тогда налог на прибыль будет к восстановлению, и это вообще не расход, а доход. — Как все сложно. То есть у вас все-таки все верно в таблице? — Да, все верно. — А еще есть статьи расходов, по которым такие же сложности? — Владимир Петрович, я детально анализирую каждую статью, поэтому выделяю переменные части в фонде оплаты труда менеджеров по продажам, в арендной плате по магазину, где у нас есть привязка к выручке, в расходах на доставку и страхование товара. — Значит, ваши расчеты по запасу финансовой прочности и точке безубыточности верные. Так я понимаю? — Так. — Что ж, тогда у нас действительно все неплохо выглядит. И судя по плановым данным, и дальше так будет! * * * |