Финансоведение. 35 историй про бизнес_Finanswers. Учебник по финансовому менеджменту, ее задача сделать риски управляемыми и помочь шефу вывести компанию на новый уровень
 Скачать 1.73 Mb.
|
|
* * * 44 История 13. Что делать, если денег на инновации нет После встречи с собственниками компании Владимир Петрович был на взводе. Он ходит по кабинету от двери до окна, явно проговаривая про себя какую-то речь, ключевые моменты которой подкреплял взмахом сжатой в кулак руки. В таком состоянии его и застала Елена Сергеевна. — Владимир Петрович, вызывали? Что-то случилось? Владимир Петрович резко остановился. — Да, Елена Сергеевна. Нам нужна встряска. Садитесь, обсудим, а то меня уже заранее трясти начинает. — Я внимательно слушаю. — У собственников нашей компании появилась идея — сделать что-то инновационное, вывести на рынок совершенно новый продукт, который сможет дать серьезный толчок продажам. — Владимир Петрович, но ведь вывод нового продукта требует не только серьезных инвестиций, но и сроков на его разработку. Или прототип уже есть? — В том-то и дело, что нет. — Риски слишком высоки. Наш бюджет не предусматривает в ближайшей перспективе таких затрат. Кредитную нагрузку сейчас тоже не можем наращивать. — Вот именно! Но собственники хотят увеличить свой доход, требуют перемен, тут я их вполне понимаю. Но может есть какой-то другой способ? Что скажете, финансовый директор? Елена Сергеевна задумалась, перебирая в уме известные ей варианты. В кабинет вошла секретарь с подносом, на котором дымились две чашки кофе и две булочки с корицей. Владимир Петрович поблагодарил и сказал: — Угощайтесь, Елена Сергеевна. Активная мыслительная деятельность требует большого расхода калорий, надо компенсировать. Елена Сергеевна взяла чашку, посмотрела на булочку и тут же ее осенило: — Владимир Петрович, я вспомнила одну историю. Давайте расскажу, может натолкнет на какие-то идеи. Владимир Петрович устроился поудобнее в рабочем кресле, втянул носом аромат кофе и корицы и приготовился слушать. 45 — Кэт Коул сейчас главный операционный директор компании Focus Brands, которая управляет в том числе сетью кафе-пекарен Cinnabon. Она пришла в Cinnabon больше 10 лет назад — в тот момент продажи в компании падали уже несколько лет: сработал фактор кризиса плюс стремление к более полезной еде. В общем, требовалось какое-то инновационное решение, встряска. Владимир Петрович кивнул, параллель была ему понятна. Елена Сергеевна продолжила: — В Cinnabon решили запустить новый проект, который должен был стать ответом на желание потребителей снизить количество потребляемых калорий. Провели исследования, которые показали, что можно повысить продажи, если предложить клиентам булочку, в которой меньше 600 ккал. Правда, для этого пришлось бы использовать искусственные подсластители и стабилизаторы. К тому же новый продукт явно уступал по вкусу той версии Cinnabon, к которой привыкли покупатели. Владимир Петрович, который уже поднес булочку ко рту и собирался откусить кусочек, отвел руку, подозрительно посмотрел на мучное изделие и положил его обратно на тарелку. — Так, и что же они решили? Как вышли из этой ситуации? — Коул эту инициативу отвергла как раз из-за того, что компания могла потерять клиентов, разочарованных переменами. Но как удовлетворить желание покупателей ограничивать себя в калориях и есть вкусные булочки одновременно? Есть идеи, Владимир Петрович? Генеральный директор сделал глоток кофе и задумался. Он вспомнил свою давнюю поездку в США, где среди прочего его удивили размеры булочек в Cinnabon — они были размером с лицо, не меньше. Потом он перевел взгляд на тарелку — это, конечно, не знаменитая выпечка с корицей, но… — Размер! Они просто уменьшили размер! — Точно, Владимир Петрович! Теперь булочка стала размером с кулак и “весила” всего 350 ккал, при этом вкус остался тем же восхитительным. — Но… — Что “но”? — Должно же быть какое-то “но”? Елена Сергеевна улыбнулась. 46 — Конечно. Коул пришлось преодолеть сопротивление франчайзи, которые были настроены скептически. Прежде всего они опасались, что покупатели просто переключатся на MiniBon, который стоил на доллар меньше, чем его оригинальная версия. — Все ведь хорошо закончилось? Иначе вы бы мне не рассказывали эту историю. — Да, новый продукт привлек клиентов, которые не рискнули бы съесть калорийную бомбу, а мини-версию вполне могли себе позволить. Если кратко, то продажи оригинальных булочек почти не сократились, а общие продажи благодаря мини-версии выросли на 6%. — Мораль этой истории, Елена Сергеевна? Как мы можем у себя это использовать? — Смотрите: в случае с Cinnabon произошла подмена задачи: менеджмент хотел запустить низкокалорийный продукт, а нужно было повысить продажи. Согласны? — Согласен. То есть нам не надо думать про инновационный продукт, а надо думать как повысить продажи за счет того, что у нас уже есть, или того, что требует минимальной доработки. — Верно. При этом вариант, предложенный Коул, соответствует концепции минимального риска — как и то, о чем вы говорите, Владимир Петрович. Новый товар не гарантировал Cinnabon повышения продаж и грозил ударить по бренду, который построен на качестве и удовольствии. Маленькая булочка с корицей к тому времени продавалась в нескольких магазинах сети, то есть это был уже готовый продукт, который просто распространили на всю сеть и стали активно предлагать покупателям. За несколько лет прибыль выросла вдвое, а цена бренда Cinnabon достигла $1 млрд. Владимир Петрович молчал под впечатлением от последней цифры. Директора — генеральный и финансовый — сделали по последнему глотку кофе. — Ну что ж, Елена Сергеевна, планшет у вас с собой? Давайте-ка тряхнем продуктовую матрицу, посмотрим что у нас там перспективного есть. А я пока приглашу начальников отдела продаж и производства. Найдем вариант, я уверен! * * * 47 История 14. Как оптимизировать товарную матрицу. АВС-анализ Владимир Петрович смотрел на цифры, и они не радовали. Сюрпризов тут не было: квартальный план по выручке не выполнили, прибыль гораздо меньше, чем хотелось бы собственникам компании. Пришла пора принимать жесткие меры, о которых давно говорила Елена Сергеевна. Директор открыл другой файл. В нем был список из 10 инструментов антикризисного управления, который представила финдир в первый же месяц своей работы. Из головы не выходили последние мировые новости про компанию LG, которая планирует к середине года закрыть убыточное производство мобильных телефонов. “И если мы не хотим ждать, пока наши убытки превысят миллиарды долларов как у этого корейского промышленного монстра, то решать нужно быстро”, — думал Владимир Петрович. Ровно в 10 часов дверь открылась, и вошла Елена Сергеевна. — Ну что ж, Елена Сергеевна, пришло время разобраться с нашими продуктами, которые не приносят денег. Кризис не оставляет нам выбора. — Владимир Петрович, я рада, что мы вернулись к этому вопросу, хотя считаю, что пересматривать товарную матрицу имеет смысл не только в кризис. — С чего начнем? Я бы хотел сначала выслушать ваши предложения, а потом уже соберем руководителей ключевых подразделений и все обсудим. Елена Сергеевна открыла рабочий планшет, с которым всегда приходила в кабинет руководителя. Там были цифры — самый четкий и понятный язык для общения, особенно в вопросах, которые требуют жестких и непопулярных решений. — Я провела АВС-анализ нашей товарной матрицы по итогам прошлого года и по итогам первого квартала, чтобы определить наиболее перспективные направления работы. Для этого собрала данные по выручке в разрезе товаров, сделала сортировку по убыванию, а потом ввела дополнительный столбец с нарастающим итогом. В результате выделила три группы товаров: группа А приносит компании 80% выручки, группа В — 15%, группа C — оставшиеся 5%. Елена Сергеевна показала директору результаты расчетов на планшете. — Как я понимаю, все, что находится в группе С, можно снять с производства и с продаж? 48 — На основании только этой таблицы я бы не стала делать таких выводов. Если провести такой же АВС-анализ не по выручке, а по марже, то смотрите, какая получается картина. Елена Сергеевна открыла другую таблицу. В ней распределение было другим. В группе С первой и второй таблицы совпадали лишь 2 товарные позиции из 5. — Владимир Петрович, я сделала сводную таблицу, где объединила данные распределений по выручке и по марже. У каждой товарной позиции есть кодовое обозначение из двух букв в зависимости от того, к какой группе они относятся. Директор посмотрел в графу с кодами. Всего было 9 вариантов — АА, АВ, АС и так далее, но его интересовали прежде всего те, что имели обозначение СС. — Исходя из ваших расчетов, Елена Сергеевна, у нас есть явные аутсайдеры. Это 2 позиции, которые одновременно приносят меньше всего выручки и меньше всего маржи. Это явные претенденты на вывод из нашей товарной матрицы. Я дам задание руководителям производства и отдела продаж к понедельнику подготовить свои соображения по этому поводу и будем принимать решение. — Владимир Петрович, есть также смысл обсудить в понедельник и группу АА — те несколько товарных позиции, которые приносят самую высокую прибыль и лучше всего продаются. Что нам нужно сделать, чтобы увеличить выручку по этим позициям? Производственные мощности нам позволяют выпускать больше, а вот что скажут “продажники”? — Да, это драйверы роста, нужно бросить на них наши ресурсы. Что ж, Елена Сергеевна, не мы первые будем принимать болезненное для бизнеса решение. “Додо Пицца” закрывает сеть в Китае. Видели, что написал по этому поводу Федор Овчинников? Владимир Петрович открыл вкладку на своем экране и прочел: «Мы сделали столько, что больно терять. Столько эмоций, усилий, творческой энергии, времени, нашей души было вложено в наш проект в Китае. И у нас есть ресурсы и возможности для развития. Но мы закрываемся. Для меня это было одно из самых сложных решений в бизнесе. Это не укладывается в долгосрочную стратегию, и как бы нам ни нравился проект, сколько бы мы ни делали, как бы качественно ни работали, нужно было принимать такое решение ради долгосрочного будущего». 49 Елена Сергеевна очень любила “Додо Пиццу”. Не за еду — тут вопрос был спорный, а за бизнес-модель, харизму и талант ее основателя. Она вздохнула и сказала: — Решение действительно непростое. Но я уверена, что “Додо Пицце” оно пойдет на пользу. И мы тоже примем взвешенное и основанное на цифрах решение, которое даст возможность развивать ключевые и перспективные направления нашего бизнеса. — Так и будет. До понедельника, Елена Сергеевна. Скажите секретарю, пусть пригласит ко мне начальника производства и руководителя отдела продаж. * * * 50 История 15. Как оптимизировать товарную матрицу. XYZ-анализ Владимир Петрович изучал данные, которые представил начальник отдела продаж. Он горой стоял за некоторые позиции и убеждал, что нельзя отказываться от них только на основе того, что мало выручки или низкая маржа. Говорил про спрос, про менеджеров, которые, не покладая рук и мобильных телефонов, работают над новыми контрактами. Вошла Елена Сергеевна с планшетом в руках. Сегодня им предстояло составить шорт-лист товарных позиций, с которыми придется проститься. — Елена Сергеевна, а не упускаем ли мы еще что-то? Какие еще аргументы есть, чтобы убедиться в том, что мы принимаем правильные решения? Может, у нас бешеный спрос на низко-маржинальную позицию СС, а АА мы продаем раз в месяц. Елена Сергеевна подняла бровь одновременно с очками и посмотрела на директорский стол — нет ли там учебника по финансовому менеджменту, который тайком читает руководитель. — Владимир Петрович, есть такой аргумент. Называется он XYZ-анализ. — Опять три буквы? — Опять три. Но они позволяют определить картину спроса на каждую товарную позицию. — Елена Сергеевна, а сколько у вас есть в запасе ещё инструментов на 3 буквы? — Владимир Петрович, для вас пару-тройку могу подобрать, но лучше остановимся на этих. Елена Сергеевна открыла планшет, где у нее уже все было посчитано — как всегда. — Смотрите: есть формула, которая показывает процентное отклонение фактического объема продаж от среднего. В зависимости от полученного значения выделяем три группы: X – товары с отклонением 10%, спрос на эти товары стабилен; Y – товары с отклонением 10 – 25%, спрос на них колеблется; Z – товары с отклонением более 25%, спрос спрогнозировать практически невозможно. — Так, и что же у нас получается? 5 наших позиций попали в аутсайдеры, а как показывает склад, мы постоянно держим по этим позициям хороший 51 запас, потому что непонятно когда, сколько и кому они понадобятся. Убрать из матрицы? Но вдруг получится как с детскими садами, помните? Про детские сады Елена Сергеевна слышала впервые, в списке клиентов такой категории не было, это она помнила совершенно точно, поэтому переспросила: — Детские сады? — Ну да. Когда рождаемость в стране сильно упала, детские сады были полупустые, их активно начали отдавать под бизнес — торговля, офисы. А потом демографическая ситуация изменилась, а детей отдавать некуда, пришлось заново строить. — А, в этом смысле. Да, риски есть всегда. Но есть способ минимизировать. Финансовый директор снова обратилась к своему планшету. — Опять табличка? — Да, Владимир Петрович, табличка. В ней я объединила данные АВС- анализа, который мы рассматривали в прошлый раз, и данные XYZ- анализа. Теперь каждый товар у нас имеет обозначение из трех букв. Елена Сергеевна развернула планшет к директору, тот несколько минут внимательно изучал таблицу, переводя взгляд с последнего столбца с буквенными кодами на первый с наименованиями товарами. — Я понимаю так: есть явные лидеры — ААХ, и явные лузеры — ССZ. ААХ означает максимальную выручку, максимальную маржу и стабильный спрос. ССZ — это низкая маржа, низкая выручка и непрогнозируемый спрос. Верно? Елену Сергеевну радовал подход директора, который схватывал на лету: — В общих чертах так, но вы берете крайние полюса таблицы, это очень радикальный подход. Смотрите. Финансовый директор открыла другой лист таблицы, где строки были выделены разным цветом. Она намеренно не показывала этот вариант сразу, ей хотелось, чтобы Владимир Петрович получил возможность сделать выводы самостоятельно. — В таблице 4 цвета. Зеленый — это лидеры: ААХ, ААY, ABX, BAX. Красный — аутсайдеры: CCZ, ССY, CBZ, BCZ. Есть один желтый элемент, на который стоит обратить внимание — AAZ. остальные товарные позиции — крепкие середнячки. 52 — Так, Елена Сергеевна. Сделайте копию этого листа таблицы, отправьте мне и начальнику отдела продаж, чтобы он подготовил предложения о стабилизации и увеличении спроса AAZ. Елена Сергеевна просияла. Это просто мечта, когда решение не откладывается в долгий ящик. — По аутсайдерам однозначно убираем из матрицы CCZ. По остальным 4 позициям создадим рабочую группу, разработаем план мероприятий на полгода. Надеюсь, что удастся их вытянуть. — И я надеюсь, Владимир Петрович! * * * 53 История 16. Как увеличить прибыль. Стратегии роста Владимиру Петровичу хотелось кофе и прибыли. С первым пунктом все было просто, и уже через пять минут на столе дымилась чашка честного двойного эспрессо. Со вторым пунктом было сложнее. Генеральный директор посмотрел на часы и решил, что кофе выпить вполне успеет. Елена Сергеевна вошла в кабинет ровно в 10, пунктуальность была ее “пунктиком”. — Доброе утро, Владимир Петрович! — Здравствуйте, Елена Сергеевна! Вижу, вы как всегда с планшетом. Значит, все сразу на цифрах будем смотреть. — По-другому нельзя. Знаете, когда Инне Чуриковой один режиссёр сказал: “Вы же великая актриса, сделайте мне чудо!”, она ответила: “Каждое чудо требует тщательной подготовки”. Вот в бизнесе, Владимир Петрович, точно так же. Генеральный директор улыбнулся, ему понравилась эта история. — Ладно, Елена Сергеевна, давайте займемся нашими чудесами. Надо увеличить прибыль. Как мы можем это сделать? Елена Сергеевна отложила планшет, подошла к флипчарту и взяла фломастер. — Существует основная формула финансовой модели. — Опять лекция? — Я постараюсь коротко. Без этой формулы нам не обойтись. Итак, чтобы рассчитать планируемую прибыль, нужно планируемое количество проданных товаров умножить на разность между средним чеком и переменными расходами на единицу продукции, а потом из полученной величины вычесть постоянные расходы. — Так, про переменные и постоянные расходы я помню, мы этот вопрос обсуждали, когда искали возможность обойтись без сокращений персонала в трудные времена. — Отлично, тогда повторяться не буду. Елена Сергеевна кратко записала формулу на доске: 54 — Давайте посмотрим на эту формулу чисто с математической точки зрения. Какие составляющие нужно увеличить, чтобы вырос результат? — Предположу, что количество и цену. Так? — Да, верно. Существуют две стратегии роста, которые направлены на увеличение прибыли: увеличение количества проданных товаров и увеличение цен. Эти стратегии успешно применяются самыми разными компаниями. Елена Сергеевна взяла планшет и быстро открыла нужную вкладку. — Например, согласно отчетности за 2020 год сеть "жестких" дискаунтеров "Светофор" оказалась лидером по приросту продаж: ее выручка по итогам 2020 года выросла на 39%, до 188,7 млрд рублей. Несмотря на то, что в пресс-релизе не пишут, что рост выручки произошел за счет количества проданных товаров, но это логично предположить из формата компании. — Ну, с увеличением цен и примеры не нужны — они в каждом магазине видны, да и у поставщиков наших цены растут. Я правильно понимаю, что не все так просто с этими стратегиями? — Да, есть ограничения. Количество товаров, которые мы можем продавать, ограничено, во-первых, нашими производственными мощностями, во-вторых, объемом рынка, который мы можем занять. — А по цене, как я понимаю, мы тоже ограничены рынком? — Да, мы не можем продавать дороже, чем наши клиенты готовы купить. — Так, ясно. И что же нам выбрать? — Есть еще стратегии сокращения. Давайте сначала и их разберем. Владимир Петрович посмотрел на часы, потом на Елену Сергеевну, и сказал: Но это уже не сегодня. Пора ехать на важную встречу. |