Финансоведение. 35 историй про бизнес_Finanswers. Учебник по финансовому менеджменту, ее задача сделать риски управляемыми и помочь шефу вывести компанию на новый уровень
 Скачать 1.73 Mb.
|
|
История 9. Куда деваются деньги К приходу Елены Сергеевны Владимир Петрович был готов. Балансовый отчет лежал на столе, некоторые цифры были подчеркнуты. Как ни странно, анализ скучных документов оказался делом увлекательным, в генеральном директоре проснулся талант сыщика. Сегодня он с помощью своего финдира собирался заняться поиском ответа на денежный вопрос. Едва открыв дверь в кабинет, Елена Сергеевна услышала голос шефа: — Доброе утро, Елена Сергеевна! Я предлагаю сегодня расследовать вопрос куда деваются деньги. Елена Сергеевна взглянула на лежавший перед шефом документ и сказала: — Хорошо. Только для этого одного баланса недостаточно. — Это почему? Баланс ведь главный документ? — И да, и нет. Владимир Петрович закатил глаза. Ну почему все так запутано! — Елена Сергеевна, давайте сначала. У нас есть строка “Денежные средства”, и мы видим, что их величина выросла за период. То есть денег стало больше. Так? — Так. — А почему у меня ощущение, что это не так? Владимир Петрович и сам запутался в этих “так” и “не так”, но был уверен, что Елена Сергеевна его отлично поняла. — Владимир Петрович, мы, финансисты, не полагаемся на ощущения — только на цифры. Поэтому мы с вами обратимся к Отчету о движении денежных средств 30 Елена Сергеевна открыла на планшете таблицу с отчетом и повернула экран к шефу. — Смотрите, что у нас получается. Есть три основных потока денег в бизнес: операционный, финансовый, инвестиционный. Сначала посмотрим на операционный. Он показывает сколько денег приносит нам основная деятельность — продажа товаров, работ, услуг. Признак здорового бизнеса — положительный денежный поток по этому направлению. Давайте посмотрим, какой поток у нас? Владимир Петрович наклонился к экрану, нашел нужную строк и радостно сказал: — У нас плюс! Значит, у нас все хорошо? — Да, так и есть. Но давайте не спешить с выводами. Смотрим дальше. Инвестиционное направление. Что у нас входит в этот раздел? Владимир Петрович начал перечислять: — Покупка основных средств — да, было такое, купили новую производственную линию. Продажа основных средств — и такое было, продали несколько станков, которые стали не нужны. — Все верно. И что у нас в итоге по этому разделу? Владимир Петрович ахнул: — Минус, да еще какой! Катастрофа, да? Значит, ощущения меня не подвели? Елена Петровна улыбнулась, но постаралась сделать это как можно незаметнее. — Владимир Петрович, не стоит так волноваться. Нам нужно посмотреть на сумму операционного и инвестиционного потока. Можете посчитать? Шеф достал калькулятор, начал быстро нажимать на кнопки. Посмотрел на результат, нажал на “сброс”, пересчитал еще раз. Поднял грустные глаза на Елену Сергеевна и тихо сказал: 31 — Минус. Два раза пересчитал. — И это, Владимир Петрович, говорит нам о том, что компания в этот период активно инвестировала в свое развитие, а не распродавала имущество. — А делать-то что? — В этом случае нужно привлекать дополнительные средства. Шеф с надеждой спросил: — Мы так и сделали, да? — Да. Посмотрите в раздел “Финансовая деятельность”. Владимир Петрович послушно повернулся к экрану: — Так, тут у нас деньги, взятые в кредит, и… возврат кредитов. Это нормально? — Конечно, нормально. Часть кредитов мы погасили, взяли новые транши. Теперь самое интересное — какой у нас суммарный денежный поток по всем трем видам деятельности? Владимир Петрович с опаской посмотрел в строку “Сальдо денежных потоков” и просиял: — Положительное! — Да, так и есть. А теперь давайте возьмем из баланса цифру по статье “Денежные средства” на начало периода и прибавим к ней это сальдо. Владимир Петрович нашел в Балансе нужную строку, быстро сложил два числа на калькуляторе и показал результат Елене Сергеевне. Она удовлетворенно кивнула и сказала: — Владимир Петрович, сравните это число с тем, что вы видите в строке “Денежные средства” на конец периода. Шеф изумленно ахнул: — Одинаково. Магия какая-то! 32 Елена Сергеевна улыбнулась теперь уже не пытаясь скрыть своих эмоций: — Это не магия, а связь между формами отчетности. Так и должно быть! Генеральный директор откинулся на спинку рабочего кресла, посмотрел на баланс, на экран планшета и сказал: — Значит, все у нас хорошо. Основная деятельность генерит положительный поток денег, мы инвестируем в развитие и покрываем дефицит за счет банковских кредитов. — Так и есть. Отличное расследование получилось, вы согласны? — Еще бы! * * * 33 История 10. Что делать, если кредиторы предъявят требования Сегодня с утра у Владимира Петровича было странное настроение. Его преследовали страхи и тревоги. Что будет, если закончатся запасы нефти и газа? Что будет, если во всем мире погибнет урожай кофе? Что будет, если сразу все кредиторы предъявят к компании свои требования? От последней мысли Владимиру Петровичу стало нехорошо. В кабинет вошла Елена Сергеевна, и Владимир Сергеевич понял, что последний вопрос он произнес вслух. — Владимир Петрович, что случилось? Почему возник такой вопрос? — Это я так, гипотетически. Хотя… Если серьезно, то что будет с нашей компанией? Елена Сергеевна невозмутимо открыла планшет. Владимир Петрович приготовился слушать. — Помните, мы разбирались с отрицательным капиталом? — Да, помню. Собственный плюс, оборотный минус. Елена Сергеевна просияла. Все-таки шеф молодец, разобрался в теме и запомнил, о чем тогда говорили. — Да, так и есть. Мы эффективно управляем оборотным капиталом, поэтому у нас есть возможность вкладывать в оборот не собственные средства, а деньги кредиторов. — А они, наши кредиторы, знают об этом? — Владимир Петрович, мы действуем в рамках заключенных договоров, соблюдаем сроки расчетов, так что все в порядке, не волнуйтесь. 34 Генеральный выдохнул с облегчением. Елена Сергеевна поправила очки и продолжила: — Так вот, если чисто гипотетически предположить, что сразу все кредиторы потребуют немедленно с ними рассчитаться, то мы будем реализовывать свое имущество, чтобы выполнить эти требования. — Имущество — это наши активы, так? И как быстро мы сможем их реализовать? — Для ответа на этот вопрос я предлагаю посмотреть не просто на активы, а на их структуру с точки зрения ликвидности, то есть скорости реализации. Елена Сергеевна открыла на экране баланс на последнюю отчетную дату, положила планшет перед шефом, а сама подошла к флипчарту, чтобы записывать. — Итак, Владимир Петрович, сколько у нас чисто гипотетически могут потребовать кредиторы? Владимир Петрович задумался. Кредиторская задолженность в балансе была разная: и по налогам, и по зарплате, и перед поставщиками. Учитывать ее всю? — Елена Сергеевна, я правильно понимаю, что мы берем всю кредиторскую задолженность? — Будет зависеть от ситуации, конечно. У нас нет просроченной задолженности, мы сроки расчетов соблюдаем. Но в очередности платежей налоги и зарплата, конечно, в приоритете. В нашей фантастической ситуации давайте их тоже возьмем для наглядности. Так сколько там? Владимир Сергеевич назвал цифру, которую Елена Сергеевна написала. — Теперь смотрим наши активы. Что можно реализовать быстрее всего? — Готовую продукцию, конечно. 35 — Нет, Владимир Петрович. Быстрее всего — деньги. Это самый ликвидный актив. Посмотрите, сколько у нас на отчетную дату денежных средств. Вот их мы в первую очередь и направим на погашение требований кредиторов. Владимир Петрович назвал цифру, которая тут же появилась на флипчарте. — А после денег готовая продукция, запасы сырья и материалов. Так, Елена Сергеевна? — Верно. Это следующая группа с точки зрения ликвидности. Что у нас там еще в оборотных активах? — Только дебиторская задолженность. Но что с ней можно сделать? — Продать! — Как это? — Через уступку прав требования. Конечно, с дисконтом, но в критической ситуации придется на это пойти. Сколько у нас дебиторской задолженности? На флипчарте появилась цифры. Елена Сергеевна быстро в уме провела расчеты и вывела промежуточный итог. Владимир Петрович грустно смотрел на цифру. оборотные активы закончились, а задолженность перед кредиторами еще оставалась. — И что нам с этим делать? Задолженность ведь осталась. — Верно. Мы реализовали наиболее ликвидные активы. Пора переходить к группе внеоборотных — то есть основные средства, нематериальные активы. — Но их же реализовать быстро не получится. — В этих активах есть разные группы — процесс продажи зданий, сооружений, земельных участков действительно не быстрый. Но есть оборудование, транспорт. Это более ликвидное имущество. Шеф посмотрел в баланс и повеселел. 36 — Кажется, этого нам хватит! Елена Сергеевна написала цифру — и действительно, хватило. — Ну и заставили вы меня поволноваться, Елена Сергеевна! Елена Сергеевна удивленно подняла брови, хотела оспорить это утверждение, но вслух произнесла другое: — Владимир Петрович, теперь вы видите, что даже если все кредиторы одновременно предъявят нам требования, то нам удастся сохранить большую часть имущества компании. Владимир Петрович посмотрел в окно. Там было солнце, и ни одного облачка на небе. Это точно знак. Все будет хорошо! 37 История 11. Как продавать зарплату Владимир Петрович сидел в кабинете и готовился к встрече с коллективом. Все было непросто: кризис, падение продаж, кассовые разрывы. Люди ждали от него решений, сроков, цифр, а ему хотелось только повторить ставшую легендарной фразу: “Денег нет, но вы держитесь”. “Или увольняйтесь”, — продолжил про себя Владимир Петрович, потому что сокращение штатов компания тоже не могла себе позволить. Дверь открылась, в кабинет вошла Елена Сергеевна. Она подошла к директорскому столу и протянула Владимиру Петровичу книгу с закладкой где-то посередине. —Вот, посмотрите. Это может быть нашим решением. “Просто гениально!”. Директор быстро прочел название, хмыкнул и раскрыл книгу. Финдир хоть и работала недавно, но уже успела внести несколько дельных предложений. Может, и сейчас у нее есть идея, как в кризис сохранить персонал и оптимизировать расходы на зарплату. “Компания Lincoln Electric была основана в 1895 году и известна во всем мире как один из крупнейших американских производителей оборудования для сварки и резки. Без лишнего шума она вошла в историю, пообещав в 1958 году никогда не сокращать штат сотрудников, вдобавок с 1934 года распределяя среди них существенную долю прибыли. В далеко не модной отрасли на фоне рецессий, финансовых крахов и быстрых изменений технологий Lincoln Electric достигла высот, поняв однажды, что люди лучше всего работают, когда у них есть доля в деле и место за общим столом”, — прочел Владимир Петрович, обратив внимание на дважды подчеркнутую фразу “никогда не сокращать штат сотрудников”. Директор бросил книгу на стол: — Ерунда какая-то. Прибыли у нас и так нет. Что распределять будем? Елена Сергеевна понимала настроение шефа и решила начать издалека: — Смотрите: прибыль — это риск, на который готов идти собственник бизнеса. В кризис надо думать о том, как сохранить бизнес, чтобы быстро восстановиться, когда пройдет этот сложный период. Значит, риски нужно снижать. — Елена Сергеевна, мне не до лекций, давайте ближе к делу. Как это связано с сохранением рабочих мест? Через три дня, как вы помните, 38 встреча с коллективом, и пока у меня есть два сценария этой встречи: плохой и очень плохой. Елену Сергеевну не смутил резкий тон директора. Она знала, что Владимир Петрович болел за дело и совсем не хотел увольнений, и продолжила: — Мы можем использовать один из способов снизить риски — перевести постоянные расходы в переменные. Постоянные расходы у нас — это аренда, зарплата сотрудников в виде окладов, налоги, проценты за займы и кредиты и т. д., они никак не зависят от выручки. А с переменными совсем другое дело: выручка есть — они возникают, выручки нет — этих расходов тоже нет. Елена Сергеевна увлеклась и хотела все-таки прочесть небольшую лекцию на эту тему, но увидела напряженное лицо Владимира Петровича, и отказалась от этой идеи. Она с надеждой спросила: — Зарплата у нас сейчас — это постоянные расходы, понимаете? — Если мы переведем постоянные расходы в виде заработной платы в переменные, то, по сути, наши покупатели будут платить зарплату сотрудникам нашей компании. Правильно я понял суть вашего предложения? — Да, точно! Мы будем “продавать” расходы. В этом случае сотрудники компании станут не просто наемными работниками, а, можно сказать, перейдут в статус партнеров, будут принимать на себя риски, связанные с падением продаж, и получать оплату своего труда в виде процента от выручки. Владимир Петрович вдохновился: — Ну что ж, сейчас это действительно может стать решением. Способ, конечно, понравится далеко не всем. Но если каждый будет заинтересован в том, чтобы были продажи, это пойдет компании только на пользу. В кризис нам не нужны “просто работники” — это балласт, который только увеличивает риски. В кризис нам нужны те, кто “про бизнес”, кто готов разделить риски с собственником. Елена Сергеевна, подготовьте расчеты, будем презентовать эту идею коллективу. — Хорошо, Владимир Петрович. Я подготовлю предложение, по каким категориям сотрудников целесообразно в первую очередь перейти на новую модель, и сделаю расчеты. Елена Сергеевна уже взялась за ручку двери, когда услышала: — А что еще мы можем перевести из постоянных затрат в переменные? 39 Финансового директора такой порыв энтузиазма удивил, но вида она не подала: — Были в моей практике случаи, когда “привязывали” арендную плату к выручке магазина, но не все арендодатели готовы идти на такой риск. Тут надо вести переговоры. Владимир Петрович твердо поставил точку: — Надо — значит, будем. Возвращаясь в свой кабинет, Елена Сергеевна думала о том, что меры по оптимизации затрат на персонал в кризис могут быть жесткими и непопулярными, но результат оправдывает средства — бизнес повышает устойчивость и сокращает риски. Можно разделить с сотрудниками риски в сложный период или уволить. Владимир Петрович принял трудное, но правильное решение. * * * 40 История 12. Как управлять деньгами Владимир Петрович нервно мерил шагами кабинет. Дверь открылась, и он резко сказал: — Ну наконец-то! Входите, Елена Сергеевна, у меня к вам серьезный разговор. Такое поведение шефа было не совсем обычным, и это заставило Елену Сергеевну задуматься. Она перебирала в голове все, что они обсуждали в последнее время, что происходило в компании — но ничего странного или выходящего за рамки обычных рабочих процессов не было. — Жалуются на вас, госпожа финансовый директор! Это было очень неожиданно, но Елена Сергеевна умела держать себя в руках, к тому же была человеком деликатным, и не хотела ставить шефа в положение, когда ему придется столкнуть ее с другим сотрудником. Поэтому спросила не “Кто?”, а сформулировала вопрос по-другому: — Жалуются? По какому поводу? — Не разрешаете платежи проводить. Деньги на счетах есть, поставщики ждут оплаты, а вы отклоняете документы, говорите, что не наступил срок платежа. — Ах, вот оно что. Давайте я все объясню, Владимир Петрович. — Конечно, давайте. Объясняйте. — Мы с вами только недавно говорили про управление оборотным капиталом, помните? — Помню. У нас с ним все хорошо, мы в обороте активно используем деньги наших поставщиков. Так сказать, бесплатный кредит. 41 Елена Сергеевна была довольна, что ее объяснения на прошли даром — Владимир Петрович явно был не из тех, у кого в одно ухо влетело, а в другое вылетело. — Все верно. Мы используем отсрочку, которую предоставляют нам поставщики, чтобы не привлекать кредиты банков или деньги собственников для загрузки производственных мощностей. Мы достаточно долго выстраивали работу в этом направлении, потому что по щелчку пальцев условия поставки не меняются. Елена Сергеевна перевела дыхание и продолжила: — Вспомните, Владимир Петрович, сколько совещаний мы провели, сколько времени потратили на то, чтобы каждый сотрудник, который занимается закупками, четко знал какие условия оплаты для нас являются самым выгодными, а какие — неприемлемы. Вспомните, как мы искали новых поставщиков, которые были готовы работать с нами без предоплаты. Владимир Петрович вздохнул: это он хорошо помнил. Елена Сергеевна раскраснелась, но продолжала: — Да, это была рискованная стратегия: у нас были минимальные запасы на складе, новые поставщики — можно сказать, “темные лошадки”. Но в то же время это самая доходная стратегия! — Да уж, время было нервное. — Вот именно, Владимир Петрович. Мы столько тендеров провели , чтобы собрать наш пул поставщиков, выстроить с ними максимально выгодные отношения, и что теперь — все насмарку, только потому, что кто-то очень хочет избавиться от денег на расчетном счете? “Кое-кто” — это главбух, с которой периодически возникали трения на почве очередности и сроков платежей. Сейчас была возможность разрешить этот конфликт на высшем уровне. — Ну а почему не заплатить-то, Елена Сергеевна, если деньги есть? Елена Сергеевна вздохнула. Видимо, она что-то непонятно объясняет. 42 — Владимир Петрович, у нас есть Платежный календарь , в нем четко по дням указано кому, когда и сколько мы должны платить в соответствии с условиями заключенных договоров, или в соответствии со сроками оплаты налогов, выплаты заработной платы. В нем также есть и поступления, которые мы планируем получить от наших покупателей и заказчиков. Так вот, с поступлениями могут быть отклонения — сами знаете, случается разное. Сейчас наш месяц распланирован так, что кассовых разрывов нет, все ровно. Но если мы отвлечем сумму на оплату поставщику раньше срока, а нас подведет кто-то из заказчиков, то придется “влезать” в овердрафт, а это не бесплатно, вы же понимаете. — Понимаю, конечно. Мы уже давно овердрафт не используем, хотя раньше то и дело лимит под ноль выгружали. — Поэтому и не используем, что хорошо управляем деньгами. — Да, Елена Сергеевна, здесь во многом ваша заслуга. Елена Сергеевна сдержанно сказала: — Спасибо, Владимир Петрович. Поэтому давайте не будем ломать систему, которая эффективно работает. Деньги на расчетном счете у нас не лежат просто так, мы их размещаем в короткие депозиты, зарабатываем проценты. — Вот это отлично, поддерживаю! И много заработали? Елена Сергеевна открыла планшет и назвала цифру за последние три месяца. — Однако! — довольно улыбнулся Владимир Петрович. — Ну что ж, Елена Сергеевна, теперь мне все понятно, раньше срока платить поставщикам нельзя. — Не совсем так. Шеф поднял глаза к потолку: ну почему опять все так сложно? — Значит, все-таки можно? — Можно, только если в обмен на досрочное погашение задолженности поставщик даст нам скидку. То есть платим раньше — значит, платим меньше. 43 — Вы хотите сказать, Елена Сергеевна, что поставщикам можно продавать задолженность перед ними же? — Точно! — Ну вы даете, Елена Сергеевна! Мне бы такое и в голову не пришло! А что выгоднее — продать поставщику задолженность или разместить деньги на депозите? Елена Сергеевна открыла таблицу на планшете и показала расчеты: — По моим расчетам получается, что продать чуть выгоднее, но если учесть риск непоступления платежа от наших дебиторов и добавить в формулу проценты за овердрафт, то ситуация меняется. Так что мое предложение: разместить в депозит. Чуть менее выгодно, но и рискуем меньше. — Согласен. Елена Сергеевна, скажите секретарю, чтобы главбуха ко мне пригласила. |