Финансоведение. 35 историй про бизнес_Finanswers. Учебник по финансовому менеджменту, ее задача сделать риски управляемыми и помочь шефу вывести компанию на новый уровень
 Скачать 1.73 Mb.
|
|
* * * 55 История 17. Как увеличить прибыль. Стратегии сокращения Владимир Петрович не любил незаконченных дел. Ему хотелось разобраться со стратегиями увеличения прибыли и закрыть на время этот вопрос. — Входите, Елена Сергеевна, я уже жду! Времени у нас немного, поэтому давайте сразу к делу. — Хорошо. Елена Сергеевна перевернула лист на флипчарте до нужного места, где в прошлый раз писала формулу. — Мы остановились на стратегиях сокращения, которые помогут нам увеличить прибыль. Напомню основную формулу финансовой модели: чтобы рассчитать планируемую прибыль, нужно планируемое количество проданных товаров умножить на разность между средним чеком и переменными расходами на единицу продукции, а потом из полученной величины вычесть постоянные расходы. Исходя из этого, какие составляющие нужно уменьшить, чтобы вырос результат? — Мы можем сократить либо переменные расходы, либо постоянные, а лучше и те, и другие. Так? — Верно. В управлении прибылью есть две стратегии сокращения, у каждой из которых есть свои ограничения. Как вы думаете, какие? Владимир Петрович начал размышлять вслух: — Переменные расходы — это прежде всего себестоимость. Что мы можем сокращать в производстве? Самая большая статья у нас — сырье и материалы. Можно попробовать найти более дешевые аналоги тому, что используем сейчас. Но тут может пострадать качество продукции. — Верно, Владимир Петрович. Ограничением в рамках этой стратегии является требуемый уровень качества продукции. Но это не значит, что мы не можем использовать другие меры: например, установить контроль за нормами расхода, экономить электроэнергию, получать более выгодные цены от поставщиков, проводить тендеры на закупки и так далее. Пока финансовый директор говорила, Владимир Петрович делал пометки в своем блокноте. — Хорошо, с этим понятно. Теперь к постоянным расходам. К ним относится арендная плата, фиксированная (окладная) часть заработной 56 платы и так далее — все, что необходимо оплачивать, даже если продаж нет. Как мы можем их сокращать? Можем, например, склад готовой продукции перенести за город, где аренда дешевле. Но будет ли это удобно покупателям, да и сотрудникам туда ездить тоже неудобно? — В правильном направлении идете! Ограничением в рамках этой стратегии является качество сервиса внешних и внутренних клиентов. Владимир Петрович задумался. — Так какую же стратегию нам выбрать? Можем мы использовать сразу несколько? — Конечно, можем. Мы можем чуть поднять цену и одновременно снизить себестоимость, увеличить объем продаж и оптимизировать переменные затраты. — А как бы нам прикинуть результаты? — Для этого можно провести анализ чувствительности прибыли и определить какой из факторов даст лучших результат. — Вот к следующей нашей встрече и подготовьте такой анализ. Обсудим! * * * 57 История 18. Что чувствует прибыль К пятнице Елена Сергеевна подготовила расчеты и ровно в 10 вошла в кабинет генерального директора. — Входите, Елена Сергеевна, я вас уже жду. У нас же сегодня важный день — выбираем стратегию увеличения прибыли. Верно? — Все верно, Владимир Петрович. Но для начала давайте посмотрим на чувствительность прибыли. — И что там с ней? Что она чувствует? Елена Сергеевна привыкла к шуткам шефа и не обращала на них внимания. Она подошла к флипчарту и открыла чистый лист. — Я сделала расчеты, но вначале давайте расскажу вам о том, как провести анализ чувствительности, чтобы было понятно откуда что берется. Владимир Петрович поудобнее устроился в кресле в ожидании короткой и интересной лекции, проводить которые Елена Сергеевна умела как никто другой. У нее был талант рассказывать просто о сложном. — Итак, мы разобрали основную формулу финансовой модели и выяснили, что есть 4 стратегии роста прибыли: повысить объем реализации или цену, снизить переменные расходы на единицу продукции или постоянные расходы. — Да, с этим мне все понятно. — Отлично! Идем дальше. Чтобы понять какую стратегию использовать, нужно определить, на изменение какого из 4 факторов прибыль отреагирует сильнее. И поможет нам в этом операционный рычаг. — Про рычаг я из школьных уроков физики помню. Простейший механизм, который помогает поднять тяжелые предметы. Здесь действие такое же, верно? — Да, в некотором смысле прибыль — это наш тяжелый предмет. На другом конце рычага — один из наших факторов. И нам нужно определить усилие, которое нужно применить к фактору, чтобы поднять прибыль на заданную величину. — Пока все звучит логично. 58 Елена Сергеевна поймала себя на мысли, что раз от раза встреча с генеральным директором становится все короче — Владимир Петрович быстро вникал в суть дела и понимал что к чему. Работать с ним было одно удовольствие! — Елена Сергеевна, тогда давайте перейдем к вашим расчетам. Что там получается? Елена Сергеевна открыла планшет и быстро перенесла данные на флипчарт: — Получается, что задача увеличения прибыли на 10 процентов решается так: нужно увеличить средний чек на 1,5%; или увеличить объем продаж на 3%; или снизить переменные затраты на 1,8% или сократить постоянные затраты на 3,5%. — И какой же из способов нам выбрать? — Выбирать надо тот, который при наименьших усилиях дает максимальный результат. В нашем случае это работа с ценой и увеличение среднего чека. Но для синергии я бы рекомендовала работать со всеми направлениями. — Что для этого нужно? — Поставить задачи соответствующим службам. Отдел продаж разработает предложения по увеличению среднего чека и объемов реализации, отдел закупок займется снижением затрат на приобретение сырья, материалов и комплектующих, по снижениею постоянных расходов задачу нужно поставить перед всеми руководителями ключевых подразделений. — Согласен. Ну что ж, Елена Сергеевна, на понедельник назначим рабочее совещание, проведете презентацию своих расчетов, выработаем план действий. Прибыль нам очень нужна и 10 процентов роста на дороге не валяются! Елена Сергеевна просияла. Очень уж ей нравился четкий подход шефа. — Тогда до понедельника! — До понедельника, Елена Сергеевна! * * * 59 История 19. Как увеличить маржу для роста прибыли Владимир Петрович мерил шагами кабинет, размышляя как бы применить в своей компании то, что услышал на неформальной встрече директоров. Народ был из разных отраслей, поэтому идей появилось много. Но ничего, сейчас придет Елена Сергеевна — разберемся. Через минуту дверь открылась, вошла финансовый директор. — Как съездили, Владимир Петрович? — Отлично. Понял, что проблем у всех сейчас хватает, но выбраться можно почти из любого кризиса. — Есть конкретные идеи? — О, их много. Только они из области сельского хозяйства. Пока не очень понимаю, что из них нам может пригодиться. Давайте вместе подумаем. — Давайте! Елена Сергеевна села за стол, открыла планшет и приготовилась записывать. Печатала она быстро, так что ручку с блокнотом давно с собой не брала. — Итак, идея первая. Есть компания, которая выращивает бройлеров. У них фактически безотходное производство — продается все, от гребешков до перьев. Но рынок у нас конкурентный, предложений много. И знаете, что они придумали? — Пока нет. — Продавать куриные лапки в Китай! — Почему в Китай? — Я тоже так спросил. Оказывается, у нас этот товар стоит очень дешево, его наверно только на корм собакам покупают. А вот в Китае это деликатес, из них там даже чипсы делают. И если раньше рынок китайский был переполнен, то потом из-за торговых войн с США появился дефицит, который могут восполнить наши фабрики. При этом цена гораздо выше, а себестоимость та же! — Отличный ход, Владимир Петрович! А какие еще идеи есть? — О, тут вообще история про американского гения находчивости. У его семьи была ферма, на которой разводили скот уже 100 лет. И сначала все хорошо шло, но потом спрос на мясо и молоко снизился, и нужна была новая идея. Он начал продавать навоз как удобрение для комнатных и 60 садовых растений, и не просто так — а в пакетиках, как чай. Просто добавь воды — и поливай свои розы и георгины. Причем до этого он пробовал продавать навоз в мешках, даже бесплатную доставку предлагал, но это направление не выстрелило. Владимир Петрович замолчал, достал свой блокнот с записями, полистал и сказал: — Давайте для начала эти две идеи обсудим. Что можем использовать у себя? Елена Сергеевна улыбнулась и сказала: — Очень интересные примеры вы привели. Но на самом деле они об одном и том же. Если мы вспомним про стратегии роста прибыли, то по сути есть только два способа ее увеличить. — Всего два? — Законных и основных — два: увеличить маржу или увеличить оборот. Все остальное лишь следствие из них. — Можете на примерах подробнее рассказать? — Конечно. Елена Сергеевна подошла к флипчарту и начала писать: — Смотрите: например, есть булочная, которая продает 500 буханок хлеба каждый день с маржой 3 процента. Как ей увеличить прибыль? Владимир Петрович включился в разговор: — Увеличить маржу! — Не совсем, Владимир Петрович. Маржа приведет к росту цены, и покупатели могут быть к ней не готовы, продажи упадут. Поэтому лучшей стратегией будет увеличение оборота за счет, например, размещения мобильных точек в местах большого трафика. — Но есть ограничение спроса, верно? — Да, верно. Тогда что может сделать булочная? Добавить в свой ассортимент продукты с высокой маржой — например, пирожные, которых продавать будет гораздо меньше, но прибыль по итогу по буханкам хлеба и пирожным может получиться одинаковой. — С булочной понятно. А что с моими идеями? — В случае с куриными лапами компании удалось сделать из дешевого товара товар с высокой маржой за счет выхода на новый рынок. И в случае 61 с навозом мы тоже имеем дело с увеличением маржи на товар за счет изменения позиционирования. — И что нам можно сделать? — Собрать рабочую группу, и обсудить ассортимент. Взять за основу результаты АВС-анализа и посмотреть на маржу и оборачиваемость каждой позиции. Разработать предложения где и как мы можем увеличить оборот, а где и как - маржу. — Да будет прибыль! — оптимистично воскликнул Владимир Петрович и начал звонить секретарю, чтобы собрать ключевых сотрудников. * * * 62 История 20. Когда кредит способствует росту Пятничным утром Владимир Петрович увлеченно изучал утренние отчеты по продажам. Как только он взял в руки чашку с уже успевшим остыть кофе, дверь открылась, и в кабинет стремительно вошла Елена Сергеевна: — Владимир Петрович, как это понимать? Это было настолько неожиданно и совсем не похоже на спокойную и уравновешенную Елену Сергеевну, что шеф чуть не поперхнулся кофе. — Во-первых, здравствуйте. Во-вторых, что “это”? В-третьих, почему “это” вам непонятно? В-четвертых, может присядете? Елена Сергеевна поправила выбившуюся из прически прядь и подумала, что наверно и правда — зря она так. Она выдохнула, села на свое обычное место у директорского стола, переключила себя в режим “уравновешенный финдир” и сказала: — Простите, Владимир Петрович, погорячилась. Здравствуйте! Мне только что звонили из банка и сказали, что вы категорически отказались даже рассмотреть предложение о кредите. Можете пояснить почему? — Елена Сергеевна, вы же знаете мою позицию: кредиты это смерть для бизнеса, это кабала, в которую мы сами себя загоним, мы же будем работать только на банк! Вон, посмотрите на Ивана Николаевича - какой завод был, а теперь еле-еле концы с концами сводит, все на кредит уходит. Елена Сергеевна слышала такое не впервые, но сегодня решила убедить директора в том, что если компания хочет расти (а она хочет, вспомните наш план на 5 лет!), то без кредита не обойтись. — Владимир Петрович, а если я докажу, что кредит не только поможет нам загрузить мощности, увеличить объемы производства и продаж, но еще и увеличит доходность нашего собственного капитала? — Ну, попробуйте. У вас есть 10 минут, потом директор по продажам придет. — Успею! Елена Сергеевна, чувствуя себя фокусником на цирковой арене, подошла к флипчарту, взяла маркер и начала: — Возьмем две компании: “Ромашка” и “Колосок”. 63 Она поделила большой лист на две части, нарисовала ромашку и колосок. Владимир Петрович хмыкнул при виде этой ботаники, сделал глоток уже совсем холодного кофе и приготовился слушать. — Рассмотрим первую ситуацию. Компании абсолютно одинаковые, у каждой есть собственный капитал 1 млн. руб., каждая купила товар на эти деньги товар и продала за 1,1 млн. руб., получив прибыль в 100 тыс. руб. В итоге рентабельность продаж 9%, рентабельность собственного капитала 10%. Рука Елены Сергеевны бодро писала цифры. Она обернулась и увидела, что Владимир Петрович сидит со скучающим видом. — Вам понятно, Владимир Петрович? — Елена Сергеевна, ну я ж не первый день работаю. Что тут может быть непонятного? Рентабельность продаж — это прибыль, деленная на выручку. Рентабельность собственного капитала — это прибыль, деленная на собственный капитал. — Отлично, Владимир Петрович! Дальше будет интереснее, обещаю. Елена Сергеевна перевернула лист и продолжила: — А теперь посмотрим, что будет, если “Ромашка” увеличит оборачиваемость активов и “прогонит” свой собственный капитал не 1, а 5 раз. Как думаете, Владимир Петрович? — Да что там будет-то? Прибыль с 5 сделок будет 500 тыс. руб. Рентабельность продаж останется той же — 500 тыс. руб. делим на 5500 тыс. руб., то есть 9%. Рентабельность собственного капитала, конечно, увеличится — прибыль выросла до 500 тыс. руб., а собственный капитал остался тем же - 1 млн. руб., получится 50%. Это конечно здорово, рад за “Ромашку”. Елена Сергеевна, давайте ближе к кредитам уже, у нас продажи “горят”, надо меры принимать. Елена Сергеевна была готова расцеловать Владимира Петровича. Останавливала разница в статусе и твердые моральные принципы. Но какой же он все-таки молодец! Ее прежний директор вообще в такие подробности как рентабельность не сильно вникал, а уж считать рентабельность активов и собственного капитала вообще не видел смысла. Финдир быстро записала цифры и сказала: — Сейчас все будет, Владимир Петрович. Идем дальше - “Ромашка” берет кредит 1 млн. руб. под 20% годовых. Цифры условные, для простоты расчета. 64 Теперь компания за год “прогоняет” 5 раз уже не 1 млн. собственных средств, а 2 млн. - собственные плюс заемные. Получаем: выручка 11 млн. руб., прибыль 1 млн. руб., после уплаты процентов – 800 тыс. руб. Что происходит с рентабельностью? Владимир Петрович заметно оживился: — Вот и попались вы, Елена Сергеевна, со своими расчетами. Рентабельность продаж-то упала! Аж до 7,3%. — Да, рентабельность продаж действительно снизилась. А вот рентабельность собственного капитала выросла до 80%. — Ну и что мне с той рентабельности собственного капитала, когда рентабельность продаж упала? Зачем мне кредит? Я ж с самого начала вам говорил! — Владимир Петрович, рентабельность собственного капитала — это все равно что ставка по депозиту в банке. Иначе говоря, мы можем определить, куда выгоднее вложить деньги — в бизнес или в банк. Получается, что при низкой оборачиваемости доходность капитала 10% (помните первый пример?), и наверно лучше эти деньги вложить в банковский депозит под такую же ставку, чем заниматься бизнесом. Но при увеличении оборачиваемости доходность растет до 50%, а при привлечении кредита она становится еще выше — 80%. Где вы в банке такой депозит найдете? — Согласен, таких ставок нет. И получается, что на чужих деньгах можно доходность собственных поднять. Да еще и объем продаж увеличить, загрузить наши мощности, выйти на новые рынки. Владимир Петрович размечтался, откинувшись в своем кожаном кресле, но вдруг вспомнил своего коллегу: — Так, стоп. А почему же тогда Иван Николаевич в такую ситуацию попал? Дверь приоткрылась и в кабинет заглянул директор по продажам: — Владимир Петрович, вызывали? Елена Сергеевна закрыла колпачок маркера и сказала: — Владимир Петрович, это я вам в следующий раз объясню. Прямо на цифрах покажу, где та грань, которую нельзя переходить. А пока свяжусь с банком, пусть пришлют нам предложение, да? — Пусть присылают, обсудим. И другие банки запросите - может есть варианты и получше! 65 66 История 21. Когда кредит убивает бизнес — Ну, держись там, держись! Владимир Петрович нажал на смартфоне кнопку “Завершить звонок” и задумался. Жаль, конечно, Ивана Николаевича. Крепкий предприниматель, завод у него хороший, но набрал кредитов, чтобы загрузить мощности. Думал, что потянет, но не потянул, попал в очень жесткую ситуацию. Владимир Петрович решил немного пройтись. Встал из-за стола, дошел до двери, открыл ее и сказал секретарю Вере: — Елену Сергеевну пригласите ко мне, пожалуйста. Потом генеральный походил немного по кабинету, следя за изменением счетчика шагов на фитнес-трекере. До цели в 10000 шагов оставалось “всего ничего” — 9800. Через пять минут финдир была в его кабинете. — Ну что, госпожа финансовый директор, давайте продолжим наш разговор о кредитах? Что там с гранью, которую нельзя переходить и как так получилось с заводом Ивана Николаевича? Елена Сергеевна обрадовалась, что шеф не забыл о том разговоре и готов погрузиться в цифры и формулы. Она подошла к флипчарту, взяла красный маркер и начала писать: — Давайте сразу к делу. Компания “Колосок” с низкой оборачиваемостью активов смотрит на пример компании "Ромашка” и тоже берет кредит в сумме 1 млн. руб. под те же 20% годовых. Ее выручка с учетом собственного и заемного капитала растет до 2,2 млн. руб., прибыль составляет 200 тыс. руб. Но сумма процентов к выплате - те же 200 тыс. руб. Они “съедают” всю прибыль, которая после уплаты процентов становится равна нулю. А значит, рентабельность продаж — ноль, рентабельность собственного капитала — ноль. — Да уж, — протянул Владимир Петрович. — То есть в этой ситуации работал бизнес, а заработал банк. А если бы ставка была меньше, то прибыль все-таки получили бы? Пусть не очень большую, но ведь был бы плюс? — Конечно! Самое главное — понять, при какой ставке игра стоит свеч. — И как понять? — Рассчитать, конечно. 67 Елена Сергеевна перевернула лист и нарисовала что-то странное — чертить она никогда не умела. — Это что за конструкция? — усмехнулся Владимир Петрович. — Это рычаг. — Ну, допустим. И зачем он здесь? — Это рычаг не простой, — сказала Елена Сергеевна, про себя добавив: “А золотой”. — Он показывает, какой эффект получит компания от использования заемных средств. Рассчитывается как разность между рентабельностью активов и процентной ставкой по заемным средствам, умноженная на соотношение заемного и собственного капитала. Всю эту конструкцию умножаем еще и на так называемый “налоговый щит”. Елена Сергеевна написала на листе формулу: — Понятно, да? Как вы видите, чтобы финансовый рычаг имел положительное значение, нужно, чтобы рентабельность активов была выше, чем ставка привлечения заемного капитала. В этом случае преобладание заемных средств над собственными будет играть на руку компании. Давайте теперь на цифрах. Финдир разделила лист пополам, нарисовала уже знакомые ботанические символы — ромашку и колосок. — Как мы помним, ООО “Ромашка” имеет высокую оборачиваемость, рентабельность ее собственного капитала составляет 50%, процентная ставка по кредиту 20%, соотношение заемного капитала (1 млн. руб.) к собственному (1 млн. руб.) равно 1. Рентабельность ее активов 50%, а ставку налога на прибыль примем за 20%. Подставляем в формулу и получаем 24%, то есть даже с учетом поправки на налог на прибыль привлечение кредита поможет этой компании с высокой рентабельностью активов увеличить рентабельность собственного капитала на 24%. Владимиру Петровичу явно нравилась эта формула — просто и наглядно. Ему не терпелось узнать что там дальше: — А что с нашим “Колоском”? 68 — Давайте посчитаем. Рентабельность активов этой компании с низкой оборачиваемостью 10%, процентная ставка и соотношение заемного и собственного капитала те же. Подставляем данные в формулу и получаем — минус 8%. Проверяем: действительно, если убрать “налоговый щит”, то при привлечении кредита рентабельность собственного капитала стала равна нулю. Что и требовалось доказать! — Значит, завод Ивана Николаевича — это как ООО “Колосок”? Привлек кредит под ставку ниже рентабельности своего капитала и вылетел в трубу? — Можно и так сказать. Но тут сыграл роль не один фактор. Да, конечно, если бы ставка по кредиту была ниже 10% годовых, то эффект от привлечения заемных средств был бы положительным. Но если бы рентабельность собственного капитала была выше, это тоже имело бы большое значение. — Иначе говоря, не можешь найти дешевые кредиты — сначала повышай эффективность своего бизнеса и рентабельность собственного капитала, пока не сможешь позволить себе рыночную ставку? Так? — Так, Владимир Петрович. Надеюсь, вам было полезно и интересно. — Еще бы! Ну что ж, позвоню Ивану Николаевичу, поделюсь своими новыми знаниями. Елена Сергеевна улыбнулась, положила маркер и вышла из кабинета. Ей страшно хотелось кофе и прибыли. |