Глазунова Н.И. Гос.(админ.) управление. Учебника по специальности Государственное и муниципальное управление
 Скачать 3.94 Mb.
|
|
18.6. Организация исполнения решений Ее роль в управленческой деятельности трудно переоценить. Наивно полагать, что стоит лишь принять хорошее решение (даже самое лучшее), как оно воплотится в жизнь без особого труда, и изменения, им запланированные, совершатся «естественным» образом. Исполнение управленческого решения — это процесс перманентного решения типичных, повторяющихся задач и новых, поддающихся регулированию принятыми нормами. В организации исполнения решений необходимо в качестве главной задачи признать мобилизацию усилий исполнителей, обеспечение творческой работы, мотивацию строгой ответственности за достижение намеченного. Этот этап управленческой деятельности состоит из следующих стадий: I) подбор, расстановка исполнителей, обеспечение условий их деятельности; 2) оценка хода исполнения решения; 3) учет и оценка результатов его осуществления. Этот этап существенно отличается от предыдущего по характеру управленческих операций и по методам управления. 1. На первой стадии, когда осмыслены общие задачи, средства и способы исполнения решения, формулируются конкретные задания. Затем происходит подбор и определяется расстановка исполнителей, проводится их инструктаж. Это очень ответственный момент, поскольку далеко не всегда в распоряжении руководителя находятся только квалифицированные специалисты. Действия субъекта управления на данной стадии фактически обусловливают качество предстоящей работы, зависящее от профессиональной подготовки, опыта, дисциплинированности и других личностных свойств исполнителей. Следовательно, руководителю даже при отсутствии достаточного времени следует уделить серьезное внимание кадрам — их рациональной расстановке и ориентации на новый объем и характер функций, умение инициативно и своевременно выполнять задания, предвидеть развитие процессов в сфере, регулируемой принятым решением. Руководитель должен быть убежден в том, что смысл решения исполнителям ясен и они знают основные задачи, их индивидуальные задания и способы выполнения. В процессе подбора и расстановки исполнителей целесообразно преимущественное использование методов убеждения, стимулирующих ответственность, сознательность и дисциплину. Здесь главный критерий — достижение заинтересованности сотрудников в успешной реализации решения. Она может стимулироваться с помощью административных, экономических, социально-психологических и других методов. В основе их выбора должна быть убежденность руководителя в правильном понимании исполнителями общей социальной цели и конкретного результата его выполнения. На этой стадии создаются также основные правовые, организационные и материально-технические условия для успешного осуществления решения. Целесообразно внести необходимые изменения в «набор» функций, уточнить полномочия исполнителей и наделить их при необходимости дополнительными правами, внести целесообразные уточнения в должностные инструкции, предусмотреть показатели их деятельности, основания и виды поощрений и ответственности, рамки возможного предела действий «по усмотрению». Работа в указанном направлении должна также иметь «на выходе» инструкции, рекомендации, памятки, отражающие порядок действий исполнителей: определение форм, способов, средств взаимодействия; установление каналов получения и передачи информации, форм отчета и учета результатов работы; предоставление техники, средств связи, транспорта и др. Пренебрежение подобными элементами организации исполнения решений конечно же приводит к снижению их эффективности, уменьшает возможность достижения поставленных целей. 2. На стадии оценки хода исполнения решения важное значение имеют мониторинг, контроль и регулирование системы управления. Мониторинг (анг.-лат. тошЮг — предостерегающий) — систематическое отслеживание, изучение состояния управляемого объекта, сопоставление результатов постоянных наблюдений для получения обоснованных представлений о его действительном положении, тенденциях развития. Такое наблюдение позволяет выявить соответствие тех или иных процессов первоначальным замыслам, предположениям, желаемым результатам и своевременно вносить коррекцию в управленческие технологии, предупредить срыв выполнения решения, .обеспечить его большую эффективность. Контроль и регулирование системы управления обусловлены тем, что в данный период могут проявиться новые проблемы, непредвиденные обстоятельства, негативные тенденции в работе отдельных подразделений, которые не были ранее учтены. Могут также выявиться недостаточность сил и средств, непригодность применяемых форм и способов воздействия. Оперативное вмешательство руководителя в таких случаях может выражаться в двух основных формах: корригировании решения (неправильно говорить: коррегировании (от лат. согrigere — исправлять), т. е. уточнения, изменения, дополнения — в целом внесения поправок в решение; а также регулирования системы управления путем изменения структуры аппарата, порядка работы исполнителей, их расстановки, объема полномочий и т. д. 3. Завершается этап организации исполнения решения учетом и оценкой достигнутых результатов. Практика управления сложилась таким образом, что предпочтение и здесь отдается административным методам по схеме: «команда — исполнение — контроль — отчет — оценка». Фактически решение исполняется «внизу», а оценивается «наверху». Постоянный нажим «сверху», чтобы добиться желаемого результата, приводит к чрезмерному возрастанию роли методов контроля. В его механизме начинают преобладать требования строгого следования команде без возможности ее корректировки в ходе исполнения. Отсюда и возникает стремление исполнителей получить результат, соответствующий команде, любой ценой, а если это не получается — приукрасить успехи или скрыть недостатки. В таких условиях исполнителя не заботят вопросы правильности, полезности решения, так как право их оценки принадлежит вышестоящему субъекту управления. Последний же не может оценивать решение объективно, поскольку к нему поступает искаженная информация. Причина подобной порочной практики заключается, видимо, в непонимании теоретического и практического значения данной, третьей, стадии организации исполнения решений. Суть ее состоит в том, что она, с одной стороны, завершает данный процесс, с другой — выступает началом нового управленческого цикла. В работе на данной стадии органически сочетаются оценка результатов реализации решения и выявление проблем, противоречий. Отсюда следует вывод: насколько качественно выполнена работа на этой стадии, настолько эффективными будут последующие решения. Итак, задачи завершающей стадии организации исполнения управленческого решения можно обобщить следующим образом:
Специфика стадии учета и оценки результатов исполнения решений обусловливает и особенности выбора используемых при этом методов управления. Административные методы должны сочетаться здесь с познавательными, опираться на них, обогащаться через них путем получения новой информации о состоянии объекта воздействия для успешного завершения управленческого цикла. Более того, вся работа на данной стадии должна основываться не на методах волевого административного командования, а на методах познавательно-программирующих. Конечным же итогом должно быть не поощрение или наказание работников (что тоже нужно), а устранение недостатков, затрудняющих реализацию решения. Важно и другое обстоятельство. Применение познавательных методов дает широкую возможность выхода на социальные оценки эффективности решения, в то время как административные методы ограничиваются ведомственными рамками системы. Учет и оценка «сверху» должны, как известно, сочетаться с учетом и оценкой «снизу». Фактически так и происходит: реально работу любой организации оценивает население, а формально — руководство. Ориентация же на формальную оценку искажает действительное положение дел. Устранение данного негативного явления связано прежде всего с демократизацией процесса управления. В порядке выводов по теме в целом хотелось отметить следующее. В процесс принятия, реализации и оценки управленческих решений вовлечен широкий круг людей: политические руководители и чиновники, специалисты и эксперты, штабной и линейный персонал, внутренние и внешние участники. В государственных органах, особенно областного, республиканского, федерального уровней, принимается ежегодно несколько тысяч управленческих решений, как текущего оперативного, так и перспективного, нормативного и стратегического значения. Должностные лица отводят исключительно много времени разработке и реализации управленческих решений. Им приходится постоянно обосновывать различные варианты, изыскивать оптимальные альтернативы ресурсного обеспечения, «состыковывать», согласовывать различные решения между собой, активно анализировать ход выполнения одних решений и учитывать его результаты при подготовке других, подводить итоги реализации решений и снимать их с контроля, заниматься многими другими вопросами в этой объемной и ответственной сфере управленческой деятельности. Естественно, что нужна научно обоснованная технология подготовки и реализации управленческих решений. Причем подобная технология представляется общей, типовой, гарантированной от «местного» творчества и «самодеятельности» тех или иных руководителей. Теория принятия решений является одной из классических тем в административной науке управления. Она широко представлена в работах как отечественных, так и зарубежных авторов. Очевидно, что она возникла вследствие экономических и политических потребностей, но сегодня ее уже нельзя отнести только к экономической или политической науке. Теория принятия решений активно использует методы математики, статистики, социологии, психологии, в то же время тесно связана с управленческой практикой. Вот почему она стала признанной учебной дисциплиной, составной частью образовательной программы для государственных служащих. Вопросы для размышления и самоконтроля
3. Что означает оптимизация управленческих решений? 4. Охарактеризуйте последовательные стадии процесса разработки, принятия и осуществления решений. Тема 19. Экономия, продуктивность, качество и эффективность в деятельности государственных учреждений
19.1. Базовые понятия темы Государственные учреждения, желая улучшить показатели работы, сосредоточивают внимание на росте экономии, продуктивности, качества, эффективности. Уточним данные понятия. Экономия связана с вкладом в процесс, «входами», это стремление сделать минимальной цену добытых или используемых ресурсов с учетом качества «входов». Скажем, в производстве социальных услуг (образовательных, медицинских и т. п.) это означает минимально снизить бюджетные расходы, вложения средств при одновременном сохранении качества образовательных, медицинских услуг. В таком случае говорят о бережливости, бережливом расходовании народных средств в общественно значимых социальных сферах. Продуктивность связана с соотношением между затратами и выпуском. С учетом имеющихся целей и средств их достижения ее можно определить как минимизацию затрат на программу (скажем, образовательную, оздоровительно-экологическую и т. п.) по сравнению с выгодами от нее. Если заданная политической властью, правительством (муниципальной властью) программа выполнена по возможности с минимальной затратой средств, то о такой программе говорят как о продуктивной или рентабельной. То есть речь идет о том, чтобы потратить меньше, а получить больше. Этого можно добиться, сделав минимальными затраты, средства (на входе) по сравнению с выгодами (на выходе) или, наоборот, максимальными выгодами по сравнению с затратами, или и то и другое сразу. Решающий фактор в этом соотношении — процесс преобразования затрат в выгоды. Если затрат больше, чем выгоды в процессе реализации программы, говорят о затратной программе (непродуктивной, нерентабельной). Качество выпускаемых товаров (услуг) оценивается как степень соответствия (товара или услуги) предварительно установленному стандарту и обоснованным требованиям всех потребителей. Когда говорят о качестве предоставляемых государством услуг, то подчеркивают и используют такие термины, как надежность, долговечность, удобство обслуживания, эффективность работы, внешнее оформление. Множественность характеристик качества объясняет су шествование часто конкурирующих целей и планов в области качества, исходящих от разных подразделений одной организации. Термин «цепная реакция качества» определяет эти взаимоотношения характеристик. Эффективность (от лат. еffectus — исполнение, действие как результат, следствие каких-то мер, шагов) — синоним «действенность» — относится к достижению того, чего мы хотим добиться. Это согласованность результата с целью. Эффективной программа будет такая, цели которой реализуются. Если речь идет об экономической программе, то эффективной ее назовут, если предполагаемая выгода не меньше реальной выгоды. Если речь идет о социальной программе, то ее эффективность будет определяться достижением какого-либо заданного результата в процессе действия (воздействия) государственных органов (чистота в городе, порядок в подъездах). Концепция экономики, продуктивности и эффективности и ее базовые термины работают в экономической сфере, характеризуют рыночные отношения. Гораздо труднее применить их к государственным учреждениям. Среди причин укажем некоторые.
4.У предприятия, компании есть четкая цель — добиться максимальных прибылей. Экономия благодаря продуктивности способствует росту прибыльности. Государственные учреждения не могут откровенно формулировать те же цели. В число базовых ценностей государственных учреждений, как уже указывалось в соответствующей теме, входит требование справедливости, правозаконности, порядка, чистоты и т. п., а это не поддается экономическому выражению.
Так можно ли измерить экономию, продуктивность, качество и эффективность деятельности государственных учреждений? Большинство государственных служащих проводят день за днем без особых забот, не имея перспективных планов на будущее. Время от времени они решают возникающие проблемы и уверены, что в этом и состоит исполнение служебных обязанностей. Они считают, что обществу необходимы сегодня и в перспективе те услуги, которые они обеспечивают. Они не думают о том, как повысить качество услуг или свои производственные показатели, и только в случае необходимости припоминают стоящие перед департаментом (или в целом государственной службой) цели, обрисовывая их в общих чертах: обеспечение общественной безопасности, повышение уровня жизни. Такая расплывчатость означает отсутствие целей как таковых. Объективно подобный тип реакций, подобный модус поведения исполнителей наносит государственному учреждению значительный вред, а проявившись достаточно широко, способен даже подорвать и так не вполне привлекательный имидж государственной службы. |