МУ Бережливое пр-во СРС. Учебнометодическое пособие для преподавателей обучающих по основной профессиональной образовательной программе специалитета по специальности 32. 05. 01 Медикопрофилактическое дело
 Скачать 0.85 Mb.
|
|
Алгоритм внедрения бережливого производства включает пять эта- пов. Планирование: формулирование стратегического видения будущего организации; определение вида проекта; определение объекта внедрения проекта, составление плана действий; создание рабочих групп по проектам (определение полномочий рабо- чих групп и их задачи. Обучение членов рабочих групп методикам реализа- ции проектов и инструментам бережливого производства); сбор информации о текущем состоянии, выявление проблем, опреде- ление целей и задач; составление карты целевого состояния процессов. Планирование ме- роприятий; формальный старт. Внедрение. Выполнение мероприятий: промежуточная оценка результатов реализации проектов; стандартизация; балансировка. Развертывание: анализ вовлеченности коллектива; дополнительная подготовка персонала; анализ результатов.   33 Рисунок 3.1.1. Этапы внедрения концепции бережливого производства  Интеграция: оценка работы организации и определение ее соответствия принципам бережливого производства; выявление отклонений и составление плана мероприятий по их кор- рекции; пересмотр распределения обязанностей и модификация стратегии и процедуры для улучшения управления бережливым производством. Совершенствование. Производственный контроль: мониторинг; корректировка мероприятий; оперативный «кайдзен». Управление потоком создания ценности При реализации концепции бережливого производства с целью созда- ния ценностей и минимизации потерь используется метод управления пото- ком создания ценности. Этот метод считается главным инструментом в со- здании ценности. Поток создания ценности (Value Stream) - это процесс преобразования продукции (информации, услуги и пр.) в соответствие с потребностями по- требителя (клиента). Например, производство товара (продукта, информации) от сырья и полуфабрикатов до готовой продукции; от получения заказа до его выполнения; от разработки концепции новой продукции (технологии, мето- дики) до выпуска опытной партии. Определение потока создания ценностей - комплекс действий по про- ектированию, оформлению заказа и производству: от появления идеи и раз- работки концепции до запуска в производство, от получения заказа до до- ставки потребителю, от добычи сырья до выпуска готового изделия. Действия, которые составляют поток создания ценности, делятся на три категории: действия, создающие ценность, как, например, выполнение и изготов- ление деталей, выполнение сборочных работ и испытаний; действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин, например, такие как проверка качества изготовления или сборки (муда перво- го рода); действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исклю- чить из процесса (муда второго рода). Управление потоком создания ценности (Value Stream Management, VSM) - это планирование и преобразование процессов с целью оптимального использования имеющихся ресурсов. В основном это касается материальных ресурсов, времени и трудоза- трат. Программа реализации VSM на практике. Коэффициент полезного действия внедрения VSM, как и результатив- ность любой другой инициативы в области качества, определяется заинтере- сованностью и поддержкой со стороны учредителей и руководства организа- ции. Для реализации VSM создается команда (группа), в которую должно входить не менее трех и (желательно) не более семи специалистов. Специали- сты подбираются из различных подразделений (чаще всего производствен- ных, технологических и финансовых). У сотрудников, входящих в данную группу, деятельность в команде может занимать от 10 до 25% рабочего времени, а у лидера команды - до по- ловины рабочего времени. Программа реализации VSM на практике включает восемь шагов, или восемь групп мероприятий. В трех первых шагах программы закрепляется основополагающая орга- низационная работа. Она заключается в доведении до сведения руководства актуальности и необходимости преобразований, определении понимания ответственности со стороны руководства, в выборе области применения и обучении персонала. Шаг 1. Постановка целей и определение ресурсов. В соответствии со стратегией развития организации и с текущими акту- альными проблемами определяется область, требующая преобразований (улучшений). Выделяются ресурсы, необходимые для реализации программы. К ре- сурсам в данном случае относятся: ресурсы для обучения участников группы и сотрудников организации, проведения совещаний, внешнего консультирования; приобретения требуемой для работы команды информации, материа- лов и оборудования; мониторинг работы команды; ресурсы для морального и материального поощрения команды; информирование заинтересованных сторон об актуальности и необхо- димости, ходе и результатах реализации VSM. К заинтересованным сторонам относится, как учредители и руководство организации, так и весь ее коллек- тив. Шаг 2. Выбор области применения. Это выбор процесса, который будет проанализирован и оптимизирован с использованием VSM. При выборе процесса команда должна учесть следующие условия: область применения должна быть актуальна для стратегического раз- вития организации и соответствовать тактическим и стратегическим целям и задачам, поставленным руководством, область применения должна охватывать наиболее ресурсоемкие и от- ветственные процессы; анализ следует начинать с рассмотрения простых, легко поддающихся трансформации процессов; первоначально рекомендуется применять SM только к одному процес- су. Это даст возможность получить необходимый опыт, который можно будет использовать по аналогии для оптимизации других процессов; в дальнейшем рекомендуется применять VSM не более, чем к трем процессам одновременно (или в течение короткого промежутка времени). Изменение более чем трех процессов одновременно связано с трудностями в согласовании изменений и их корректировке. Это может привести к сложно- стям в управлении изменениями и потере ими управляемого состояния. На этом этапе более выгодную позицию будут занимать организации, которые уже проанализировали и определили процессы в рамках разработки других проектов системы менеджмента качества, например, при организации работы в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001:2000. При выборе процесса, к которому будет применен VSM, необходимо предварительно определить потенциальную значимость процесса, к которому будут применены изменения. В качестве приоритетных целей для изменений могут быть выбраны: значимая доля результатов процесса в структуре общих результатов деятельности организации; высокая стоимость потребляемых ресурсов; высокая стоимость (трудозатратность) входных и выходных потоков процесса; большое число несоответствий, которые возникают при функциониро- вании процесса. При анализе сложности процесса необходимо учесть следующее: процесс должен включать не более одного цикла технологической об- работки; в процессе должно быть задействовано не более трех поставщиков сы- рья и материалов; процесс должен включать не более 12 технологических операций (или этапов процесса). Шаг 3. Обучение персонала. Обучение может проходить как вне здания организации, так и в помещениях самой организации. Все участники команды и весь задействованный персонал должны понимать необходимость внедре- ния изменений, поставленные цели и задачи, основные положения VSM, тер- минологию и условные обозначения. Участники команды должны хорошо разбираться в рассматриваемых процессах, понимать сущность применяемых технологий, методов и инстру- ментов. К работе команды желательно привлекать эксперта, который имеет успешный опыт реализации VSM. Шаги 4 - 6. Картирование процесса в аспектах: «как есть и как должно быть». Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping) - это технология описания процесса с использованием системы стандартных обо- значений VSM. Картирование потока создания ценности включает в себя два этапа: первый: графическое отображение каждого элемента процесса в мате- риальных и информационных потоках от начала процесса до его окончания (как есть); второй: графическое представление процесса в будущем (как должно быть). Второй этап осуществляется после аналитической обработки данных. При картировании процессов используется система так называемых метрик «Бережливого управления». Метрики «Бережливого управления» - это стандартные обозначения, принятые в VSM. Словарь Американского общества качества (ASQ) дает следующие определения: «Метрика - это стандарт для измерений». «Стандарт - это метрика, спецификация, эталон, утверждение. класси- фикация, режим, событие или физический образец продукции, на соответ- ствие которому производится сопоставление результатов процесса и призна- ние их приемлемыми либо неприемлемыми». «Измерение - это действие или процесс количественного сравнения ре- зультатов с требованиями». В нашем случае: метрика - это стандартная характеристика процесса, которая используется при измерениях процесса. Наиболее распространены две группы метрик: метрики, характеризую- щие вариабельность процесса, и метрики, характеризующие ресурсы процес- са. При картировании процесса проводится сопоставление реальных и пла- нируемых значений метрик. Шаги 7 и 8. Разработка и внедрение планов (мероприятий) по системе «кайдзэн» (иероглиф «кай» обозначает «отдели», иероглиф «дзэн» - «сделай хорошо», дословно «непрерывное совершенствование, основанное на интен- сивной и краткосрочной работе в команде»). Если целью методологии «кайдзэн» является полное устранение потерь и постоянное улучшение, то достигается это посредством усовершенствова- ния в мелочах, а также установлением и реализацией все более высоких стан- дартов в работе. Проекты по методологии «кайдзэн» являются составной частью VSM и выполняются командой. Каждый проект выполняется не более пяти дней. Це- ли для выполнения проектов «кайдзэн» устанавливаются на шаге 6 «Картиро- вание процесса «как должно быть». На проекты, которые должны быть выполнены, составляется календар- ный план выполнения мероприятий. Такой план может быть составлен на не- сколько месяцев вперед. Форма плана мероприятий аналогична формам пла- нов тактического и текущего планирования. План включает в себя определе- ние мероприятий в рамках проектов «кайдзэн», планируемые результаты, сроки выполнения», распределение ответственности и полномочий, виды и сроки контроля. Оценка выполнения проектов «кайдзэн» и поощрение участников вы- полняемых мероприятий производятся после закрытия конкретного этапа ра- бот. Карта потока создания ценности При реализации концепции бережливого производства, чтобы адекват- но определить наличие потерь в производстве (сфере услуг) и подобрать спо- собы их устранения, необходимо четкое и доскональное понимание механиз- ма создания потребительской ценности выпускаемой продукции (информа- ции, услуги). Поэтому первоначально составляется подробное описание всего произ- водственного процесса. Если производство сложное, то весь процесс разбива- ется на подпроцессы (этапы), каждый из которых описывается и анализирует- ся отдельно. Для наглядного представления производственных процессов составля- ется их схематическое изображение, которое получило название карты по- тока создания ценности. Для описания производственных процессов используется наглядное схематическое представление, получившее название карты потока создания ценности. При устранении потерь предлагается следующая последовательность действий: построение схемы процесса; детальное описание процесса; разработка карты текущего состояния потока создания ценности про- цесса; определение контрольных замеров, помогающих выявить причины потерь на каждом этапе процесса, и разработка бланков контрольных листков для их фиксации; сбор статистических сведений о периоде создания ценности и периоде потерь, а также любой другой информации, свидетельствующей о наличии потерь и характеризующей эти потери. Статистические сведения фиксируют- ся при помощи разработанных контрольных листков; анализ причин появления потерь и подбор комплекса мероприятий по устранению процедур, не создающих ценность готового изделия; построение карты будущего состояния потока создания ценности (без потерь); разработка плана по внедрению потока создания ценности; реализация плана по внедрению потока создания ценности; стандартизация новых рабочих процедур и использование их в других аналогичных процессах; совершенствование движения потока создания ценности. Карта потока создания ценности. Карта потока создания ценности представляет собой схематичное подробное описание процесса производ- ственной деятельности. Для того чтобы карта потока создания ценности получилась макси- мально точной, при ее составлении следует учитывать любые, даже мелкие и на первый взгляд незначительные детали. Особое внимание следует уделить системе документооборота, особенно если движение материальных ценностей управляется этой системой. На карте отображаются виды и траектории оформляемых документов. Зачастую в ос- нове потери времени или накопления запасов лежит именно нерациональ- ность документооборота. Еще одним важным элементом при разработке карты потока создания ценности является принцип генти генбуцу. Этот принцип предполагает, что для того, чтобы разобраться в ситуации, надо своими глазами увидеть всё происходящее и использовать данные, которые проверил сам. В производстве выделяют следующие виды потоков: -материальный поток (описывает перемещение материалов внутри про- изводства); информационный поток (сообщает каждому процессу, что произво- дить или что делать в последующем); поток людей или процессов. Основными технологическими характеристиками потока являются: время цикла; время переналадки оборудования; размер производственной партии; количество персонала; готовность (надежность) процесса; доступное рабочее время, размер упаковки, процент брака. Соответственно, при анализе текущего состояния оценка выполняется по основным факторам. Ресурсы: определение вида выполняемых работ; определение численности задействованного персонала; определение количества и видов задействованного оборудования. Расстояние: определение всех перемещений; определение последовательности выполнения операций; определение расстояния для каждого перемещения. Время: хронометраж операций; хронометраж перемещений; хронометраж всего потока создания ценности. К технологическим требованиям построения карты потока создания ценности относятся следующие: использование понятных и общеупотребительных символов. Символы используются как для обеспечения визуализации, так и для анализа описыва- емых процессов на каждом этапе построения; для наглядности и привлечения внимания выделение на карте потока создания ценности особым образом (другим цветом, шрифтом, рисунком) ме- ста возможного образования любой из потерь (склады, транспортировку, оче- реди и т.п.). Как указано выше, карты потоков создания ценности выполняются для текущего состояния («как есть») и будущего состояния («как должно быть»). Если карта текущего состояния отображает реальное положение дел, то карта будущего состояния подразумевает и включает в себя необходимые преобразования. Причем, на реализацию (внедрение) карты будущего состоя- ния потока создания ценности отводится определенное время (от шести меся- цев до полутора лет). Карта будущего состояния потока создания ценности строится после внедрения методов и инструментов бережливого производства. Для построения данной карты следует: выполнить анализ текущего состояния производства; выявить потери; разработать план мероприятий для сокращения или устранения по- терь. При анализе текущего состояния потока создания ценности использу- ются различные инструменты, такие как контрольные карты, технологиче- ские схемы, планы размещения оборудования, хранения запасов и др. Понятно, что организация потока создания ценности требует непрерыв- ного совершенствования, корректировки и оптимизаций действий, внедрения инновационных технологий. В конечном счете, команда по разработке потока создания ценности должна отвечать за полученные результаты: улучшение показателей эффек- тивности потока создания ценности, улучшение финансовых показателей и пр. Как правило, к работе над созданием карты потока создания ценности, привлекается не менее 25 и не более 150 человек из сотрудников организа- ции. По мнению ряда исследователей, во многом результативность от реали- зации философии бережливого производства определяется двумя составляю- щими: лидерами, которые не только способны убедить коллектив в необхо- димости преобразований, но и готовы совместно со своими сотрудниками участвовать в каждодневных изменениях, переносить все трудности, связан- ные с нововведениями, отклонениями от комфортного состояния и привычно- го ритма производственного процесса в целях наиболее оптимального реше- ния существующих проблем; степенью вовлеченности коллектива, персонала организации в инно- вационные процессы, что определяется адекватной, открытой и понятной всем системой мотивации. Если методы и инструменты бережливого производства относятся к технической части преобразований, то наличие лидеров и заинтересованность коллектива в эффективном использовании ресурсов является необходимым условием успешной реализации инновационных проектов. |