Ряжева Ю.И., Семенова О.В. Организационное поведение 2021. Учебное пособие Ю. И. Ряжева, О. В. Семенова. Самара Издательство Самарского университета, 2021. 96 с. Isbn 9785788316093 в рамках учебного пособия Организационное поведение
 Скачать 0.92 Mb.
|
|
6.2. Источники организационных конфликтов и модели их разрешения К источникам организационных конфликтов относят: - Несовместимость целей. Важнейшая причина возникновения межгрупповых конфликтов в организациях. - Дифференциацию. Отделы и подразделения внутри органи- заций часто отличаются по своим ценностям, установкам и нормам поведения, и эти культурные различия ведут к возникновению конфликтов. - Взаимосвязанность задач. Подразумевается, что одно под- разделение будет зависеть от другого в отношении материалов, ресурсов и информации. Сильная зависимость друг от друга озна- чает, что подразделения нередко испытывают необходимость да- вать быстрые ответы, поскольку работа одних подразделений ба- зируется на результатах деятельности других. - Ограниченные ресурсы. Некоторые группы стремятся уве- личить свои ресурсы для достижения желаемых целей, из-за чего возникает конфликт. Выделяют две основные модели разрешения организацион- ных конфликтов: рациональную и политическую. Если задачи урегулированы, дифференциация незначительная, подразделения зависят от общих фондов, ресурсы в изобилии – можно использовать рациональную модель. В рациональной орга- низации поведение не является беспорядочным или случайным. Цели четко выверены, а основа выбора – логика. 71 Политическая модель подразумевает противоположный взгляд на организационные процессы. Политическая модель встречается, в частности, в организациях, которые стремятся к де- мократии и участию уполномоченных работников в принятии ре- шений. Степень проявления источников конфликта определяет, какую модель поведения организация должна использовать для достиже- ния своих целей. Это наглядно проиллюстрировано в табл. 14. Таблица 14. Источники организационных конфликтов и модели их разрешения Потенциальные источники конфликта Рациональная модель (когда конфликт несерьезен) Параметры модели Политическая модель (когда конфликт серьезен) Несовместимость целей Дифференциация Взаимосвязанность задач Ограниченность ресурсов Согласие меж- ду партнерами Цель Несогласованность внутри организации Централизация Власть и контроль Децентрализация, перемещение коа- лиций и заинтере- сованных групп Порядок, ло- гичность, раци- ональность Процесс принятия решения Дезорганизация, итоги соглашений и взаимосвязи инте- ресов Норма эффек- тивности Нормы и правила Свободное дей- ствие рыночных сил. Конфликт ста- новится легитим- ным и ожидаемым Системность, точность Информация Неоднозначность, информация ис- пользуется и утаи- вается в стратеги- ческих целях Обычно в организациях находят отражение и рациональные, и политические процессы. Менеджеры могут прилагать усилия для внедрения рациональных процессов, но при этом обнаружить, что для выполнения определенных задач необходимо подключить по- литические факторы. Политическая модель означает, что мене- джеры учатся привлекать, развивать и использовать власть для 72 достижения целей. Выбор модели зависит от организационного уровня и степени противоречий. 6.3. Приемы управления конфликтами Управление конфликтом – это способность руководителя уви- деть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направ- ляющие действия по ее разрешению. Управление конфликтом содержит следующие этапы: · восприятие конфликта и первичная оценка ситуации; · исследование конфликта и поиск его причин; · поиск путей разрешения конфликта; · осуществление организационных мер. Профилактика конфликтов – осуществление руководством ор- ганизации предупредительных мер по предотвращению деструк- тивного, дисфункционального развития конфликтных столкнове- ний. К методам профилактики конфликтов в организации относят: · выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом; · четкое определение видов связи в организационной структу- ре управления; · баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей; · выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений; · выполнение правил делегирования полномочий (передачи части служебных обязанностей) и ответственности между иерар- хическими уровнями управления; · использование различных форм поощрения (премии, специ- альные льготы, продажа акций сотрудникам). Если конфликт не удалось предотвратить или разрешить на ранней стадии развития, то нужно уметь им управлять. Управление конфликтом – целенаправленное воздействие на поведение людей в конфликтных ситуациях; деятельность по пре- дупреждению, урегулированию и разрешению конфликтных столкновений, разногласий отдельных лиц и социальных групп. 73 Выделяют два основных типа разрешения конфликта в орга- низациях: авторитарный и партнерский. Авторитарный тип – разрешение конфликта путем примене- ния властных полномочий. При этом типе используются следую- щие методы: убеждения, внушения, попытки согласовать непри- миримые интересы. Преимущество данного метода – экономия времени, а недо- статок – возможен возврат конфликта. Также существуют такие методы разрешения конфликтов в организациях, как метод «ухода» от конфликта, «приспособление» к интересам противоположной стороны, компромисс и сотрудни- чество. Важным условием успешного разрешения конфликтов являет- ся правовое обеспечение, которое основывается на различных пра- вовых (законодательных) актах (от Конституции РФ до отдельных приказов и распоряжений руководства организации). Организации очень важно стремиться к быстрому и полному разрешению конфликтов, т.к. чрезмерное обострение конфликт- ных разногласий и длительное противоборство сторон может при- вести организацию к всеобщему кризису и распаду. Вопросы для самоконтроля: 1. Что такое конфликт? 2. Причины возникновения конфликтов в организациях. 3. Что понимается под управлением конфликтом? 4. Каковы меры профилактики конфликтов в организации? 5. Какие технологии и подходы к управлению конфликтами вы знаете? Темы для докладов, рефератов: 1. Предупреждение конфликтов в организации. 2. Основные факторы, влияющие на возникновение и проте- кание организационных конфликтов. 3. Конфликтное поведение: источники, профилактика и кор- рекция. 4. Управление конфликтами и управление через конфликт. 5. Переговоры как форма управления конфликтами. 74 Практические задания Студентам предлагают решить задачи с конкретными си- туациями, ответив на вопросы, приведенные в конце каждой за- дачи. Задача 1 Одна сотрудница высказывает другой претензии по поводу многочисленных и часто повторяющихся ошибок в работе. Вторая сотрудница принимает высказываемые претензии за оскорбление. Между ними возникает конфликт. Вопрос. В чем причина конфликта? Определите конфликтную ситуацию. Задача 2 Руководитель принял на работу специалиста, который должен работать в подчинении у его заместителя. Прием на работу не был согласован с заместителем. Вскоре проявилась неспособность принятого работника выполнять свои обязанности. Заместитель служебной запиской докладывает об этом руководителю. Вопрос. Как бы вы поступили на месте руководителя? Проиг- райте возможные варианты. Эссе на темы: 1. Роль организации в снижении стресса. 2. Межличностные стили разрешения конфликтов. 3. Организационный подход к управлению конфликтами в кризисной ситуации. 4. Стрессоустойчивость как способ предупреждения конфлик- тов. 75 7. УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ В ОРГАНИЗАЦИИ И ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ 7.1. Понятие, структура, источники и модель изменения организационной культуры Организационная культура – это совокупность ценностей, традиций, норм, верований, обычаев, воплощенных в разных ас- пектах деятельности организации, которые делают организацию уникальной. Существует два подхода к понятию организационной куль- туры: - независимое свойство, так как она формируется общими представлениями работников и руководства о нормах, ценностях, принципах, поведении; - внутреннее свойство, зависящее от всех факторов, которые входят в его состав; у него есть своя динамика, положительная или отрицательная. Американский психолог Э. Шейн рассматривал организацион- ную культуру как состоящую из трех уровней: 1) артефакты (высший уровень классификации; в него входят язык, технология и продукция, стиль одежды, интерьеров, эмоци- ональной атмосферы, ритуалы и церемонии); 2) ценности (второй уровень; в него входят стратегия, миссия, цели, философия организации); 3) базовые представления и установки (низший уровень; в не- го входят убеждения, мысли, чувства работников). К свойствам организационной культуры относят: - Всеобщность. Все акты, нормативы и приказы придержива- ются норм организационной культуры. - Неформальность. Часто многие элементы, составляющие организационную культуру в целом, не закрепляются докумен- тально. - Устойчивость. Обеспечивается с помощью традиций, ритуа- лов. Признаки организационной культуры представлены на рис. 14. 76 Рис. 14. Признаки организационной культуры В культуре нет четких градаций, но есть определенный ряд входящих элементов, общий для всех организаций. Сюда входят: - Ценности. Эмоционально значимые для работников процес- сы, предметы, явления, которые становятся образцами для поведе- ния, ориентирами. - Обряды. Повторяющиеся мероприятия со строгим сценари- ем, проводятся в определенное время и по специальным поводам. - Ритуалы. Специальные мероприятия, оказывающие психоло- гическое воздействие на работников. - Легенды, мифы. Истории, передающиеся изустно, рассказы- вающие ключевые моменты в существовании организации, фор- мирующие ценности. - Обычаи. Форма корректировки деятельности и отношений, которая пришла из прошлого без изменений. - Нормы поведения, стиль общения. Затрагивают как отноше- ния внутри организации, так и отношения с третьими лицами: по- ставщиками, клиентами. Источники организационной культуры можно условно разде- лить на три группы (табл. 15). отражается в мис- сии и целях определяет уровень самостоятельности работников определяет стили управления способствует росту со- трудничества среди работников определяет роли работников в ор- ганизации определяет отно- шения между ра- ботниками и руко- водством решает технические и личные проблемы ра- ботников приоритет отдается групповым формам принятия решений Признаки организационной культуры 77 Таблица 15. Основные источники организационной культуры Вид источника Факторы влияния Внешняя среда Природные условия или исторические события, повли- явшие на развитие общества Общественные ценности Преобладающие в обществе убеждения и ценности, такие как свобода личности, человеколюбие, уважение и доверие к властям, нацеленность на действие и ак- тивную жизненную позицию и т.д. Внутренняя среда организации Развитие технологической среды будет влиять на тре- бования компании к уровню квалификации персонала, что, в свою очередь, может отразиться на ее организа- ционной культуре К специфическим факторам организации относится и от- расль, в которой работает компания. Фирмы, принадлежащие од- ной отрасли, функционируют в одной конкурентной среде и схо- жем правовом пространстве, удовлетворяют одни и те же потреб- ности покупателей. Важную роль в формировании организационной культуры иг- рают выдающиеся личности и важные события в истории компа- нии. Важные события в истории организации также влияют на ве- рования и ценности сотрудников, меняют отношение к компании собственных сотрудников, конкурентов, потребителей. Формирование или глубокое изменение культуры обычно осуществляется в соответствии с общей моделью изменения орга- низационной культуры. Эта модель отражает последовательность основных действий по управлению процессом формирования культуры. Она включает следующие элементы. 1. Выяснение причин необходимости глубокого изменения организационной культуры. 2. Убеждение в необходимости перемен прежде всего выс- ших и средних руководителей. 3. Анализ существующей (актуальной) организационной культуры. 4. Определение должной, желаемой культуры, сформиро- вать которую хочет организация, проверка ее соответствия страте- гии предприятия. 78 5. Выявление имеющейся разницы между существующей и должной культурами, внесение некоторых изменений в идеальный образец культуры. 6. Разработка программы мероприятий по изменению куль- туры, планирование конкретных сроков их осуществления. 7. Развитие или изменение существующей культуры. 8. Проведение мероприятий по стабилизации новой культу- ры, обеспечению ее гомогенности, однородности. 9. Контроль за реализацией всех элементов общей модели изменения организационной культуры и внесение необходимых корректив. Для формирования желаемой культуры недостаточно новых лозунгов и попыток их реализации – в этом случае обычно форми- руется маргинальная культура. Успех обеспечивается лишь при разработке и реализации целого пакета мероприятий, соответ- ствующих вышеназванным этапам действий. В процессе формирования организационной культуры и после его завершения осуществляется мониторинг изменений, позволя- ющий оценивать эффективность проводимых мероприятий и ре- альное состояние культуры. Деятельность по управлению поведением отдельных лично- стей, групп или сообществ, а также всей компании с использова- нием принципов и методов маркетинга, принято называть пове- денческим маркетингом. На практике выделяют два его понимания: 1) маркетинг на основе данных (data driven marketing); 2) поведенческая экономика (behavioral economics). Первый вид поведенческого маркетинга определяет модели поведения покупателей, а второй – способствует созданию нови- нок (товар, канал продаж, бизнес-процесс и т.д.). Основой поведенческого маркетинга является клиентоориен- тированность, которая определяет поведение сотрудников и всей компании в целом. Активное развитие интернет-технологий пере- несло деятельность многих компаний в сеть. Некоторые компании создают свои веб-сайты, небольшие организации или даже част- ные лица – лендинги (одностраничные сайты), другие продвигают свой товар через социальные сети. Для определения картины поведения пользователя – потенци- ального клиента используется следующий инструментарий: Ян- 79 декс.Метрика; Google Analytics; Conversation Score (оценка работы страницы в Фейсбуке); Postee (оценка своей и чужих групп Вкон- такте); Hitalama (анализ профилей в Инстаграм); история поиско- вых запросов; данные о социальной активности; история заказов и совершенных покупок; регистрационная информация о пользова- телях. Сервисов для оценки количества просмотров, лайков, репостов, комментариев и т.д. в социальных сетях достаточно много (бесплат- ных и платных, внутренних и внешних). Они же выявляют контин- гент пользователей, их активность, поведение, мотивы и желания. Также существует ряд средств для реализации поведенческого маркетинга: 1. Ретаргетинг (во внимание принимаются просмотренные пользователями страницы и товары, которые впоследствии демон- стрируются ему и вне сайта. Это так называемая ретаргетинговая рекламная кампания). 2. Демографический таргетинг (электронные сообщения на основе поведения, рекламные кампании строятся на базе инфор- мации о статусе пользователей и их действий (сделал заказ или оставил выбранный товар в корзине, является ли подписчиком или просто гостем на сайте или профиле и т.д.)). 3. Поведенческий email-макретинг (в основе которого лежат данные о половой принадлежности, возрасте, уровне образования и местоположении потенциальных потребителей. Оценка поведе- ния пользователей позволяет вносить изменения в сам продукт, упаковку, атрибуты бренда и др.). Во время просмотра и выбора продуктов могут предлагаться сопутствующие или похожие това- ры. При этом учитывается история просмотров и покупок. Основ- ные средства реализации данного вида поведенческого маркетин- га: up-sell и cross-sell. Первая стратегия предполагает выбор дополнительных това- ров, которые с текущим продуктом составляют целый комплекс. Это увеличение суммы продажи, а точнее маркетинговый ход, ко- торый мотивирует самого потребителя к повышению суммы по- купки (из двух-трех продуктов предлагается приобрести другой с расширенным набором функций и свойств или характеристик). Cross-sell – это перекрестные продажи. Эта маркетинговая технология побуждает потребителей покупать дополнительные 80 товары или услуги (мышка к компьютеру, гарантийное обслужи- вание к стиральной машине и т.д.). Правильное поведение сотрудников компании по отношению к ее клиентам напрямую влияет на имидж и репутацию организации. Различают три типа поведения персонала: клиентурное пове- дение, антиклиентурное поведение, псевдо клиентурное поведение. Первый тип очень важен, так как первое впечатление клиент получает именно от менеджеров. Сотрудники должны оказать радушный прием, проявить заботу и доброжелательное отноше- ние. Встречать только с улыбкой, предлагать чай или кофе. Прежде чем приступить к деловой беседе, необходимо настроить человека на позитив, для этого следует начать разговор с нейтральных вопросов и показать этим, что все рады его видеть и готовы помочь. Второй тип поведения осуществляется в двух направлениях: - в первом случае сотрудники не способны выполнить свои обязательства, отказываются от своих слов, обманывают в описа- нии товаров, преувеличивают их качество и потребительские свойства и т.д.; - во втором случае потенциального клиента отталкивает сам работник (отсутствие интереса к клиенту, присутствие спешки и нежелания решить проблему, отфутболивание без объяснения причины). Третий тип поведения сочетает два предыдущих вида. Имеют место такие ситуации, которые могут и привлекать клиента, и настораживать. Слишком назойливое отношение, шикарная обста- новка в офисе вызывают у посетителей чувство неловкости и ощущение психологической ловушки. От умения персонала устанавливать коммуникацию с любым клиентом зависит эффективность взаимодействия и конечный ре- зультат деятельности компании. |