Учебное_пособие_ТИПиС и Глоссарий. Учебное пособие для студентов очной и заочной форм обучения представляет собой подборку материала по курсу Теория информационных систем и процессов
 Скачать 5.1 Mb.
|
1.4. Актуальность корректирующего информационно-аналитического сопровождения организационных и информационных систем«Стремительное развитие информационных технологий, их глубокая интеллектуализация позволили сформулировать главную стратегию информатизации современного общества как знаниеориентированное его развитие» [Палагин, с. 20]. Используем положение о знаниеориентированном развитии общества для анализа современного состояния информационного обеспечения организационных и информационных систем. Как отмечают отечественные специалисты по информатике, данная тенденция развития общества приводит к необходимости разработки «путей и методов прямого и полного использования истинно человеческого и главного ресурса прогресса – понятийного знания» [Каныгин, Калитич, с. 219]. Это знание представляет собой «информационный ресурс», который непосредственно воздействует на материальные факторы прогресса и обеспечивает «фазовый переход знаний в силу», т.е. эффективность предпринимательства, производства и любых управленческих решений. Следовательно, основным предметом анализа, в данном случае, должны быть процессы формирования информационных ресурсов организации или консолидации информации. Любая организация – это сложный организм. Руководители организации представляют себе ее функционирование только в общих чертах. Сотрудники на местах досконально знают только свою деятельность и свою роль в сложившейся системе деловых взаимоотношений. «Толком как организация (особенно большая) функционирует в целом, не знает, как правило, никто». В настоящее время это приводит или к развалу и ликвидации (банкротству) организации или к привлечению сторонних консультантов, деятельность которых, «направленная на то, чтобы разобраться в функционировании организации, построить соответствующие модели и на их основе выдвинуть некоторые предложения по поводу улучшения работы некоторых звеньев, а еще лучше – бизнес-процессов (деятельностей, имеющих ценность для клиента) считается бизнес-консалтингом» [Калянов, с. 219]. В настоящее время консалтинг или управленческое консультирование приобретает все большую популярность. Даже крупнейшие корпорации, обладающие талантливыми руководителями и подготовленным персоналом, сделали регулярное обращение к консультантам нормой практики. По оценкам российских и зарубежных консультантов спрос на консалтинговые услуги, например, в России с 1998 по 2000 год увеличился в 10 раз. В условиях, когда вся экономика, а, следовательно, и деятельность отдельных организаций претерпевает существенные изменения, «каждый руководитель сталкивается с огромным количеством проблем. Причем таких, с которыми ни они, ни входящие в штат специалисты до этого не встречались». Это обстоятельство приводит к тому, что аналитики бизнеса, в настоящее время, рекомендуют «как можно более часто приглашать консультантов или даже заключать с ним договора на постоянное (абонементное) обслуживание» [Попов и др, с. 117]. Кроме того, консультанты часто оказывают руководителям и некоторые другие профессиональные услуги. «Отличие таких услуг от консультирования состоит в том, что помощь руководителю оказывается не в форме советов, рекомендаций и совместной выработки решений, а путем непосредственного выполнения определенных организационных, технических или информационных функций» [Попов и др, с. 102]. Деятельность консультантов, причем не только в режиме консультирования, но и в режиме выполнения функциональных обязанностей внутри организации и есть та самая информационно-аналитическая деятельность, направленная на обеспечение создания информационных ресурсов, необходимых для повышения эффективности организационной системы. Кроме того, международный и отечественный опыт деловой активности показывает, что, в настоящее время, существует тенденция к резкому возрастанию аналитической деятельности внутри предприятий или организаций и поручение ее специально выделенным для этого сотрудникам или подразделениям. Например, отмечается, что «помимо текущих, повседневных проблем, возникающих в ходе работы предприятия и устранение которых опирается на регулярные учет и отчетность, менеджеры постоянно встречаются с вопросами, от решения которых зависит перспектива развития. Вопросы эти могут касаться технической, социально-экономической или организационной стороны деятельности предприятия, но при этом они почти всегда имеют своим содержанием мероприятия по реинжинирингу или реструктуризации: перестройку, улучшение, изменение ранее установленного порядка вещей. Для принятия таких реконструктивных решений текущий учет и отчетность оказываются недостаточными, приходится привлекать специальные сведения, иногда не отражающиеся в отчетности, а порой далеко выходящие за пределы данного предприятия. Здесь-то и появляется необходимость в анализе текущей деятельности и стратегическом анализе перспектив развития» [Попов и др, с. 11]. Подчеркивается характерная особенность современной ситуации, состоящая в том, что внутри фирмы не только создаются службы стратегического планирования и мощные исследовательские центры, но нередко вся хозяйственно-производственная деятельность по развитию перспективных направлений деятельности вменяется в обязанности новому самостоятельному отделению, не имеющему никаких обязательств по текущей работе предприятий. Все чаще наблюдается тенденция к организационному отделению подразделений, занимающихся вопросами перспективного развития (сюда входят службы научно-исследовательской работы, стратегического планирования, социально-политического и экономического прогнозирования, развития людских ресурсов, реинжиниринга, организационного проектирования и др.) от подразделений, отвечающих за текущую производственно-хозяйственную и управленческую деятельность. Более того, потребности использования возможностей реинжиниринга привели к образованию во многих российских фирмах специальных подразделений, на которые возлагаются задачи, связанные с развитием в этой области. К таким подразделениям часто относят отделы информационных технологий (ИТ). Например отмечается, что «современные ИТ позволяют радикально изменить бизнес-процессы и значительно улучшить основные показатели деятельности компании, что позволяет опередить конкурентов. Однако необходимо учитывать, что современные технологии продолжают развиваться, и поэтому те правила бизнеса, которые кажутся незыблемыми сегодня, могут и будут быстро устаревать. Это приводит, в частности, к тому, что в процессе реинжиниринга отделы ИТ в фирмах и корпорациях вынуждены пересматривать свою роль. … Миссия отделов ИТ смещается от обслуживающих функций к формированию основ конкурентоспособности компании. Для реализации этой новой роли руководство должно рассматривать ИТ как одну из составных частей управления бизнесом в целом». При этом, однако, подчеркивается, что «большинство сотрудников отделов ИТ являются специалистами в области математики и компьютерных наук. Они не готовы к осмыслению своей деятельности через призму целей бизнеса, поскольку не обладают соответствующими навыками. Переориентация с технологии на потребителя требует психологически трудного переключения с языка традиционных технологических терминов – сайтов, байтов, пакетов и т.п. на такие, как стратегия планирования, кооперация, деловые цели и т.д.» [Ойхман, Попов, с. 48]. Таким образом, в настоящее время существует тенденция к созданию на предприятиях и в организациях по сути дела штабных структур, выполняющих те же задачи, что и соответствующие структуры в Вооруженных Силах. Неудивительно поэтому, что в практику, например, деятельности Министерства обороны США давно и прочно вошел, так называемый, менеджмент знаний (составляющий, по сути дела, основу информационного анализа деятельности организации). При этом свои системы менеджмента знаний имеют и армия, и ВВС, и ВМС, а в самом Министерстве обороны США все вопросы менеджмента знаний возложены на заместителя министра и выпускается журнал «Прогрессивный менеджмент знаний в МО: журнал для организаторов и практиков». Специалисты названных структур осуществляют информационно-аналитическое сопровождение управления, используя продукты и услуги традиционных информационно-вспомогательных служб. Но, в отличие от этих служб, они выполняют задачу качественно-содержательного преобразования информации, функционально пересекаясь в этом плане с научной (производство нового знания) и управленческой (разработка вариантов решений, сценариев) деятельностью. При этом осуществляется организационное отделение подобной информационно-аналитической деятельности от управленческой, важным компонентом которой она была в течение многих столетий. Необходимость такого отделения обусловлена: Во-первых, важностью и ответственностью управленческих решений, особенно в сфере государственного управления, ошибочность которых может стоить очень дорого или вообще приводить к катастрофе; Во-вторых, огромным, в настоящее время, объемом информации, которую необходимо обрабатывать для выбора и обоснования правильного решения, особенно на верхних уровнях управления; В-третьих, отсутствием времени у руководителей, особенно в сфере государственного управления, которые работают в условиях хронического перенапряжения; В-четвертых, тем, что, государственные служащие и управленцы, как правило, не являются профессионалами в информационной области и не владеют приемами сбора, обработки и анализа данных. Процесс организационного оформления (институционализации) информационно-аналитической деятельности как самостоятельной профессии в Европе и Америке привел уже белее 20-ти лет тому назад к формированию профессионального сообщества, системы подготовки кадров и выработки основных квалификационных требований к профессии аналитика. Международное сообщество таких профессионалов: «The Society of Competitive Intelligence Professionals(SCIP)», насчитывающее более 7000 членов из 64 стран мира существует с 1986 года. А в России в августе 2002 года создано аналогичное «Российское Общество Профессионалов Конкурентной Разведки (РОПКР)». Для описания данной профессиональной деятельности SCIP использует термин «Intelligence Process/Cycle(IC)», которым обозначается процесс преобразования данных в информацию, затем – в знания и, наконец – в «интеллидженс» (см. рис. 1.2).  Рис. 1.2. Процесс преобразования данных (информации) в «интеллидженс» IC, с точки зрения SCIP, состоит из четырех шагов: 1 – выявление исходных требований и данных; 2 – формирование информационных ресурсов; 3 – извлечение и приобретение знаний; 4 – доведение информации. Кроме того, используется термин «Competitive Intelligence (CI)» для обозначения ведущей (направляющей) информации и знаний об участниках и предмете производства, которые максимизируют конкурентное преимущество. Эти информация и знания представляют собой законченный продукт деятельности аналитиков информации, другими словами аналитический документ для руководства, который содержит осмысленные сведения, основанные на собранных, оцененных и истолкованных фактах, изложенных таким образом, что ясно видно их значение для решения какой-либо конкретной задачи. Отмеченные факты свидетельствуют о том, что в современных условиях информационно-аналитическая деятельность, интегрирующая информационные ресурсы, организациям и их руководителям крайне необходима. |