Менеджмент учебник. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений
 Скачать 0.72 Mb.
|
|
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ:
8. Управление трудовыми ресурсами 8.1. Основные теории мотивации и их применение в Российских организациях. 8.1.1. Модель мотивации и мотивационные побуждения «Труд по обязанности – это работа, работа по желанию – отдых» Определим термин «мотивация» следующим образом: моти вация – это динамическая система взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направ ляющих ориентированное на достижение цели поведение челове ка. Под внутренними факторами будем понимать потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные уста новки и другие психологические компоненты личности. В узком смысле слова мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуж дениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стрем ление работника удовлетворить свои потребности (получить опре деленные блага) посредством трудовой деятельности. Рассмотрим роль мотивации в достижении целей организации (рис. 8.1.) [13]. Окружающая среда Возможности Потребности и побуждения Напряжение Усилия Выполнение Вознаграждение Цели и стимулы Способности Удовлетворение потребностей Рис. 8.1. Модель мотивации. Мотивация труда является важнейшим фактором результатив ности работы. Работа менеджера заключается в том, чтобы опре делить побуждения и потребности работников и направить их по ведение, мотивируя сотрудников к выполнению поставленной задачи. Производственный труд работника предполагает его поощрение организацией. Если сотрудник получает адекватное вознагражде ние, его исходные потребности и побуждения удовлетворяются. Со временем возникают новые потребности, и цикл возобновляется. Мотивационные побуждения. Определенные мотивационные побуждения человека – это ре зультат воздействия культурной среды. Побуждения влияют на отношение индивидов и к работе, и к жизни в целом. Основные внутренние импульсы индивида дополняются стрем лением к компетентности, имеющим большое значение для ме неджмента организаций, преследующим цели достижения высо кого качества продукции и предоставления наилучшего сервиса. Мотивационные побуждения подразделяются на четыре груп пы: мотивация к достижениям, мотивация принадлежности к груп пе, мотивация компетентности, мотивация власти. Мотивация к достижениям – это побуждение некоторых инди видов к достижению определенных целей, решению поставленных задач и продвижению вверх по лестнице успеха. Мотивация принадлежности к группе – это стремление некото рых индивидов к установлению социальных связей с другими людьми. Ориентированные на достижения сотрудники работают с боль шим усердием в тех случаях, когда менеджер всесторонне оценива ет их усилия, направленные на выполнение рабочих заданий. А эф фективность труда индивидов, мотивированных принадлежностью к группе, существенно повышается, когда руководитель отмечает их установки на доброжелательность и сотрудничество. Работник, ори ентированный на достижения, выбирает в помощники коллег, обладающих профессиональными знаниями, не очень заботясь о своих чувствах к ним; но те, кто мотивирован на работу в группе, стремятся окружить себя товарищами (испытывая внутреннее удо влетворение от общения с друзьями в процессе труда) и получить достаточную свободу для развития такого рода отношений. Мотивация компетентности – это стремление быть лучшим в чем-либо, ориентация на высокие результаты и качество. Ориентированные на компетентность сотрудники стремятся овладеть профессиональным мастерством, гордятся умением при менять свои навыки для решения сложных проблем. Наиболее важно то, что они умеют анализировать приобретенный опыт и постоянно повышают свой профессиональный уровень. Мотивированные компетентностью работники ожидают такой же качественной работы от своих коллег и весьма негативно вос принимают низкие результаты. Стремление к качественному вы полнению заданий может быть настолько велико, что индивид недооценивает значение человеческих взаимоотношений и работы в команде или необходимость поддерживать ритмичность произ водства. Мотивация власти – это стремление воздействовать на людей и на развитие ситуации. Мотивированные властью индивиды жела- ли бы оказывать влияние на свои организации и согласны принять на себя связанный с этим риск. Мотивированные властью индивиды – прекрасные менеджеры, но только в том случае, когда их стремления направлены во благо организации, а не к достижению личного успеха. 8.1.2. Содержательные теории мотивации Известно множество методов классификации человеческих потребностей. Наиболее простым является выделение основных физиологических, или первичных потребностей, и психологиче ских или вторичных потребностей. Первичные потребности возникают из основных требований жизни и являются критически важными для физического суще ствования людей. Вторичные – носят более абстрактный характер, так как речь идет о требованиях разума и духа, нежели человече ского тела. Именно вторичные потребности усложняют мотивационные усилия менеджеров, ведь практически каждое предпринимаемое ими действие влияет прежде всего на вторичные потребности. Планирование управленческих воздействий предполагает учет влияния каждого из них на вторичные потребности работников. Обычно выделяют четыре основные теории человеческих по требностей (теории А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак-Клелланда и К. Альдерфера). Несмотря на некоторую ограниченность, теории человеческих потребностей создают твердую основу для более раз витых мотивационных моделей. Иерархия потребностей по А. Маслоу. Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью. Это заставляет нас дей ствовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность. По требности можно группировать по-разному. А. Маслоу создал пя тиступенчатую иерархическую модель. Он выделяет пять основных типов мотивирующих потребностей (в порядке возрастания): фи зиологические, потребности в безопасности, отношения принад лежности, потребность в самоуважении, потребности в самовыра жении. Их можно представить в виде пирамиды (Таблица 8.1). А. Маслоу утверждает, что наиболее сильная потребность опре деляет поведение до тех пор, пока она не удовлетворена. Удовлет воренная потребность больше не определяет поведение, т.е. не действует как фактор мотивации. Потребности удовлетворяются в определенном порядке. Первоначально должны быть удовлетворены потребности низ ших уровней и только после этого активизируются более высокие стремления. Физиологические потребности и потребность в безопасности – это первичные потребности, которые должны быть удовлетворены прежде, чем потребности более высокого уровня смогут определять поведение. Например, усиление чувства голода ставит потребность в пище на центральное место в поведении человека, отодвигая в сторону другие. По мнению А. Маслоу, если существуют две одинаково сильные потребности, то доминирует потребность более низкого уровня. Таблица 8.1. Пирамида потребностей А. Маслоу
Таким образом, условия и ситуация со своей стороны опреде ляют, какие потребности будут доминировать. Потребности, свя занные с уважением личности, являются индивидуальными. Сле довательно, в одной и той же ситуации у разных людей могут су ществовать разные потребности, а изменение ситуации влечет за собой изменение потребностей одного человека. Теория мотивации Д. Мак-Клелланда. С развитием экономических отношений и совершенствова нием управления значительная роль в теории мотивации отводит ся потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Д. Мак-Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремле нию к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в резуль тате активной деятельности, как готовность участвовать в приня тии сложных решений и нести за них персональную ответствен ность. Стремление к власти должно не только говорить о честолю бии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию – его способность быть неформальным лидером, иметь свое собствен ное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. Согласно теории Д. Мак-Клелланда люди, стремящиеся к влас ти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сде лать при занятии определенных должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работ ников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расши рить. Их руководители должны способствовать этому. Двухфакторная мотивация Ф. Герцберга. В 1959 г. Ф. Герцберг со своими сотрудниками разработал модель мотивации, основанную на потребностях (Теория удовле творенности трудом). Он считал, что люди думают о своей работе (что делает их счастливыми или несчастными, удовлетворенными или нет); в частности, были опрошены инженеры и бухгалтеры. Подобные исследования проводились неоднократно другими учеными в других странах, в том числе и называвших себя социа листическими. И везде имела место высокая степень достовернос ти результатов. Группа исследователей под руководством Герцберга попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: 1. «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя хорошо?» 2. «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя плохо?» Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно под разделить на две большие категории, которые он назвал «гигиени ческими факторами» и «мотивацией». Гигиенические факторы были связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, амотивация – с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степе ни присутствия гигиенических факторов у человека возникает не удовлетворение работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неаде кватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотиви рует работников на повышение эффективности деятельности. В табл. 8.2 приведены результаты экспериментального исследо вания, в рамках которого работники сами ранжировали те харак теристики работы, которые могут заставить повысить их отдачу или привлекательность труда. Таблица 8.2. Характеристики деятельности
Вот как Ф. Герцберг описывал соотношение между удовлетво ренностью и неудовлетворенностью работой: «Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуж дений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотива цию – это иные и существенно отличные факторы, чем те, кото рые вызывают неудовлетворение работой». Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудов летворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовле творения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворен ность. Обратным чувству неудовлетворенности является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой». В практике управления теория Герцберга нашла применение в виде программ «обогащения труда». Эти программы учитывали и гигиенические, и мотивирующие факторы и перестраивали, расширяли работу та ким образом, чтобы она приносила больше удовлетворения и воз награждений ее непосредственному исполнителю. Для того чтобы использовать теорию Герцберга в мотивацион-ном менеджменте наиболее эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают. ERG-теория Альдерфера. Альдерфер согласен с Маслоу, что индивидуальные потреб ности можно разместить в виде иерархии. Однако предлагаемая им иерархия включает только три категории потребностей и названа ERG– по начальным буквам этих категорий:
Потребности в существовании по Альдерферу соответствуют физиологическим потребностям в защите и безопасности по Мас-лоу; потребности в родственности – потребностям в общественной и личностной принадлежности, потребности в росте – потребно стям в уважении и самовыражении. ERG-теория мотивации Альдерфера отлична от теории Маслоу не только количеством категорий, но и представлением о том, как люди движутся от одной ступени потребностей к другой. Маслоу предполагал, что удовлетворенные потребности являются домини рующими и что каждая высшая ступень потребностей не задей-ствуется до тех пор, пока не удовлетворены потребности болеенизкого порядка. В противоположность этому ERG-теория утвер ждает, что в дополнение к прогрессивно-последовательному восхождению Маслоу присутствует и регрессивный процесс, свя занный с крушением планов и недосягаемостью поставленных целей (рис. 8.2). Это значит, что если индивид постоянно терпит неудачу в своих попытках удовлетворить потребности в росте, то вновь возникает потребность в родственности как главный мотивационный фактор, заставляющий индивида переопределить на правление своих усилий на достижение потребностей более низкой категории. Крушение планов в потребности роста Крушение планов в потребности родственности Крушение планов в потребности существования Важность потребности роста Удовлетворение потребности роста Важность потребности родственности Важность потребности существования Удовлетворение потребности родственности Удовлетворение потребности существования Рис. 8.2.Взаимосвязи в ERG-теории между крушением планов, важностью и удовлетворением потребностей. Теория Альдерфера содержит интересное предложение менед жерам относительно поведения. Если высшие потребности вашего подчиненного (например, рост) не удовлетворены, возможно, вследствие политики предприятия или недостатка ресурсов, в выс ших интересах менеджера попытаться переопределить усилия под чиненного на достижение потребностей в родственности или су ществовании. ERG-теория полагает, что индивиды в своем поведении склон ны ориентироваться на достижение одной из трех ступеней потреб ностей. Процессуальные теории мотивациитеория ожиданий В. Врума Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведе ние сотрудников определяется поведением:
Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уве ренности в том, что это будет отмечено руководителем, что позво ляет ему реально удовлетворить свою потребность [13]. Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работ ник должен иметь такие потребности, которые могут быть в зна чительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделя ют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается. Теория справедливости. Согласно данной теории эффективность мотивации оцени вается работником не по определенной группе факторов, а систем но с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работни кам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает усло вия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой – на старом, у одного было одно качество заготовок, а у другого – иное. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствует доступ к инфор мации, необходимой для выполнения работы и т.д. Теория мотивации л. Портера – Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожи даний и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соот ношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности, осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотруд никами и, соответственно, и степень удовлетворения. Отсюда важ ный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неуклонно повышаться. Это прямо противоположно тому, что на сей счет думает боль шинство управляющих. Они полагают, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря иначе, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, по лагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности. Но данная модель обладает некоторыми существенными недо статками. Во-первых, в нее не включен такой объективный фактор, как условия труда. Еще Герцберг подчеркивал важность этого фактора в процессе формирования мотивации. Во-вторых, в модели отсут ствует основополагающий фактор – потребности. Ведь без суще ствования действующих потребностей человек не будет вступать в трудовые отношения. В связи с этим можно отметить, что в моде ли отсутствуют условия входа и выхода их трудовых отношений и предполагается, что работник уже вступил в них. Современные российские мотивационные разработки. Сущность мотивации трудовой активности рассмотрена в научных трудах отечественных авторов (табл. 8.3). Таблица 8.3. Определение мотивации труда в современных работах российских ученых
При всех различиях эти определения сближает единое мнение о том, что моти вация – это, по сути, заявка на трудовое поведение, выбор моти вов, побуждающих человека к труду, к соответствующей активно сти. Существенными недостатками рассмотренных формулировок определения мотивации индивида к труду является то, что они не учитывают современный уровень общественного разделения труда, международное разделение труда, технологическое разделение тру да, наличие частной собственности. Понятие мотивации в экономическом смысле появилось в свя зи с необходимостью стимулирования более производительной работы и обозначает определенную ступень демократизации про изводства. Понятие мотивации широко употребляется в педагоги ке, психологии, в промышленной социологии и теории управле ния. Некоторые авторы понятие мотивации приравнивали к эко номическому стимулированию. Такой подход ограничивает мотивационную часть поведения работника, не стимулирует по требность в саморазвитии, самосовершенствовании. В настоящее время, с точки зрения теории управления, моти вация рассматривается как процесс формирования у работников стимулов к деятельности по достижении личных целей и целей предприятия. Управление мотивациями основано на тесной связи управленче ского и индивидуально-психологического содержания мотивации, на том, что управление социальной системой и человеком содержит в себе элемент согласования целей объекта и субъекта управления. 8.2. Экономические и неэкономические способы мотивации 8.2.1. Экономические стимулы «Прошу направить меня на курсы повышения зарплаты» Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти мо гут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте). Но чисто экономический подход к стимулированию несостоятелен, ибо прин цип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Против него направлены [5]:
Сначала притязания растут, ибо в первую очередь оценивается неполученный доход, который можно заработать, особенно если он велик. Но по мере его дальнейшего увеличения индивид начинает обращать внимание уже на получаемое вознагражде ние, достаточная величина которого снижает его притязания. Поэтому со временем значение денег как средства мотивации падает, и экономическое стимулирование не дает ожидаемого эффекта. К видам экономического стимулирования наемных работников относятся: раз личные формы и системы заработной платы, дополнительные выплаты и льготы. Их функциями являются привлечение и закрепление сотрудников, повышение эф фективности их работы. Общими принципами вознаграждения являются:
Нужно иметь в виду, что заработная плата как таковая мотивирует, если работник во обще заинтересован в деньгах, вознаграждение ощутимо повышает доход и выпла чивается «по горячим следам». При этом нужно, чтобы работник знал, сколько мог за работать и сколько заработал фактически [4]. Сам факт вступления человека в трудовые отношения говорит о том, что он обя зуется за оговоренное вознаграждение выполнять определенный круг обязанно стей. Здесь еще нет места для стимулирования. Последнее обеспечивается способа ми выплаты вознаграждения, которые объединены в две модели – тарифную и бес тарифную. Тарифная модель предполагает зависимость оплаты от величины затрат, сложно сти и условий труда, его интенсивности, природно-климатических факторов, ква лификации и т. д., их правильный учет и предопределяет возможности стимулиро вания. Тарифная модель предусматривает две формы заработной платы – повременную и сдельную. Их выбор зависит от сферы деятельности работников, специфики технологического процесса, возможностей нормирования и учета, требований, предъ являемых к качеству продукции, и проч. В ряде случаев тарифная модель предполагает выплату работникам премий, т. е. дополнительных денежных сумм для поощрения достигнутых успехов и стимулиро вания дальнейшей активности. Они должны учитывать особенности подразделе ний и самих исполнителей, исходить из заранее установленных конкретных пока зателей и условий. В то же время премии могут быть и самостоятельным вознаграждением, не свя занным с текущими трудовыми успехами (по итогам года, за добросовестную мно голетнюю работу и т. п.). При повременной форме организации заработной платыее величина зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки согласно сетки категорий. Мотивирующими моментами здесь являются величина заработка и наличие премий. Обычно она применяется в отношении руководителей, специалистов и служащих, а также тех рабочих, чьи результаты деятельности не поддаются точному учету и из мерению либо не требуют его вовсе. В зависимости от способа начисления повре менная заработная плата может быть почасовой, поденной, понедельной, помесяч ной. Для рабочих чаще всего устанавливаются часовые ставки, а для служащих - ме сячные (оклад). При сдельной формезаработной платы последняя исчисляется с помощью сдельных расценок, норм выработки и времени исходя из объема изготовленной продукции. Сдельная заработная плата применяется по отношению к работникам, результаты труда которых легко измеримы, есть возможность установить количественные нормы выработки, обеспечить надежный учет и контроль качества продукции (погоня за количеством часто негативно на нем отражается). В зависимости от способа организации труда сдельная заработная плата бывает индивидуальной (если возможен точный учет затрат и результатов каждого работни ка) и коллективной. В последнем случае формируется единый фонд заработной платы для коллектива (бригады) в целом, который распределяется между работниками с помощью коэф фициента трудового участия (КТУ), призванного учитывать и стимулировать личный вклад каждого в конечный результат. Рассмотрим основные виды (системы) сдельной заработной платы. При прямой сдельной системе заработок непосредственно зависит от числа изго товленных изделий. Для работников, обслуживающих основное производство, иногда применяется косвенная сдельная система, уровень которой зависит от ре зультатов, достигнутых там с их помощью. При сдельно-прогрессивной системе заработной платы в пределах установленной исходной нормы выработки труд оплачивается по прямым расценкам, а сверх нее – по нарастающим. Степень их увеличения определяется с помощью специальной шкалы. Сдельно-премиальная система сочетает сдельный заработок с премией за рост производительности труда, снижение затрат, освоение новой техники, технологии и проч. Наконец, при аккордной системе вознаграждение определяется сразу за весь объем выполненной работы. Здесь также могут выплачиваться премии. Нужно иметь в виду, что сдельная форма оплаты может привести к нерациональ ности труда, негативно отразиться на качестве и сроках [17]. Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится, как пра вило, в форме должностных окладов (в соответствии с квалификацией и выполняе мыми обязанностями), а также премий в процентах от прибыли и т. д. Система вознаграждения менеджеров в западных фирмах состоит из пяти элемен тов: оклада, зависящего от качества работы (оплата менеджеров низового звена обычно на 10-25 процентов выше, чем у рядовых исполнителей; для высшего звена она ставится в зависимость от размеров фирмы), льгот, текущего и итогового возна граждения, привилегий. Итоговое вознаграждение обычно принимает форму уча стия в капитале и предполагает, например, возможность приобрести акции по льгот ной цене. К бестарифной модели вознаграждения труда относятся:
Считается, что работнику нужно не навязывать систему оплаты труда и возна граждения, а предложить на выбор несколько. Важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополни тельная заработная плата в форме различного рода доплат, надбавок и единовремен ного вознаграждения, носящих в основном компенсационный характер и позволяю щих обеспечивать большую его индивидуализацию. Надбавки выплачиваются за профессиональное мастерство, длительный и не прерывный стаж, высокую индивидуальную квалификацию и производитель ность, выполнение особо важных работ, классность, знание иностранного языка и проч. Они не связаны с какими-то дополнительными затратами труда в данный момент. Такие затраты возникают либо вследствие совмещения профессий и должностей (например, руководства бригадой), либо под влиянием неблагоприятных условий (разделенный день, многосменный режим, ночная работа и др.). Если эти условия нельзя улучшить, повышенные затраты труда компенсируются с помощью доплат. |