Менеджмент учебник. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений
 Скачать 0.72 Mb.
|
|
8.4. Формирование эффективного трудового коллектива 8.4.1. Формирование коллектива и отношений внутри него «Организационная сумма значительно больше арифметической суммы составляющих ее сил» А.А. Богданов Работоспособный сплоченный коллектив возникает не сра зу – этому предшествует длительный процесс его становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств. Прежде всего это цели предстоящей деятельности коллектива, со ответствующей внутренним стремлениям людей, ради которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков и подчиниться групповой власти. Другим важным условием успешного формирования коллекти ва является наличие определенных, пусть даже незначительных, успехов в процессе совместной деятельности, наглядно демонстри рующих ее явные преимущества перед индивидуальной. Сплоченный коллектив не может существовать без надлежащей совместимости образующих его людей: психологической, профес сиональной, интеллектуальной, а также правильного распределе ния между ними обязанностей в соответствии со способностями и желаниями каждого. Для обретения успеха официальному коллективу необходим сильный руководитель, а лучше – руководитель-лидер, а неофи циальному – лидер, которому коллектив готов подчиняться и идти с ним к поставленной цели, несмотря на все трудности. Наконец, каждый коллектив должен найти свою нишу в струк туре организации, где бы он мог полностью реализовать свои цели и потенциал. Началом формирования коллектива является соответствующее решение, оформленное юридически. Любые отношения между людьми начинают складываться в результате так называемых про странственных контактов. В процессе наблюдения и взаимодей ствия люди накапливают информацию о других. Но это еще не является отношением, ибо реализуется по схеме «личность – цен ность – личность», а не «личность – личность» [13]. Однако на основе контактов начинает развиваться взаимодействие, переходящее в отношения, ядром которых можно считать их социальную зависи мость и общность – как осознанную, так и неосознанную. В традиционной схеме формирования коллектива сначала со здается организационная структура, затем она «заполняется» людьми, отношения между которыми складываются стихийно, что яв ляется далеко не оптимальным. В западных фирмах часто практи куется способ, в основу которого положен добровольный выбор партнеров из предлагаемой совокупности лиц. Сформировавшие ся симпатии и антипатии трансформируются в предпочтения, отражающие желание и нежелание окружающих сотрудничать с данным лицом. Выделение личностей или групп, желающих со трудничать, разрабатывается на основе одного из вариантов социографического метода. В соответствии с одним из вариантов каждому члену исходного коллектива, в котором все уже достаточно хорошо знают друг дру га, предлагается выбрать двух человек, с которыми он в наиболь шей степени хотел бы совместно работать. После чего строится социограмма предпочтений, по которой можно, во-первых, опре делить лиц, в той или иной степени готовых сотрудничать; во-вто рых, определить лицо руководителя, которому отдано наибольшее число голосов; в-третьих, лиц, с кем никто не хочет работать и по этому их не следует включать в коллектив. Можно оценивать пред почтения, используя балльную систему. Разновидностью социограммы является матрица взаимоотно шений. Для ее составления каждому члену предлагается оценить свое отношение к остальным с помощью значков «-1», «0», «+1». Затем все это сводится в шахматную таблицу, из которой видны реальные взаимоотношения людей в коллективе. Однако социографический метод таит две опасности: утечка информации и как следствие конфликт, а также то, что лидером чаще всего становится самый популярный, а не деловой человек. После возникновения коллектив проходит длительный процесс организации и самоорганизации. На первом этапе в поведении людей преобладает индивидуализм, выражающийся в том, что кол леги знакомятся друг с другом, демонстрируя им собственные воз можности. Затем происходит сближение людей, и между ними устанавливаются необходимые для работы контакты и нормы по ведения. И на последнем – третьем – этапе коллектив стабилизи руется, формируются цели, налаживается сотрудничество, позво ляющее получать гарантированные результаты. Но и в дальнейшем коллектив могут подстерегать две серьезные опасности – возникновение раскольнических групп и бюрокра тизация. Отношения в коллективе порождают возникновение опреде ленных производственных ролей, получивших своеобразные названия: координатор, генератор, контролер, шлифовщик, энтузи аст, искатель выгод, исполнитель и помощник. Считается, что коллектив будет нормально функционировать при полном распределении и добросовестном исполнении всех восьми перечисленных ролей. В противном случае кто-то будет совмещать отдельные роли, что неминуемо приведет к возникновению внутриличностных, а затем и межличностных конфликтов. Это обстоятельство является одной из причин недостаточной устойчивости небольших коллективов. В первичных (до четырех человек) оно компенсируется близостью взглядов и целей, а вот группы от пяти до восьми человек наиболее уязвимы и чаще всего раскалываются на две враждующие части. В этом смысле предпоч тительнее коллективы, насчитывающие 10 – 12 человек, в которых внутреннее равновесие достигается легче, но при дальнейшем рос те они становятся менее управляемы. В рамках коллектива между его членами могут возникать сле дующие типы отношений:
Деятельность членов коллектива подчинена ряду законов, сре ди которых можно выделить два – закон сохранения личного по ложения, достоинства, социального статуса и закон компенсаций недостатка одних способностей другими. В соответствии с первым законом каждый член коллектива будет прикладывать максимум усилий, чтобы сохранить свое место «под солнцем», но действия могут быть весьма неоднозначными. С одной стороны, они могут выражаться в улучшении результативности, качества работы, в са мосовершенствовании, с другой – сводиться к интригам, бюрок ратическим приемам и защите от всего, что несет возможность каких-либо изменений. Действия, исходящие из второго закона, также неоднозначны, ибо компенсировать недостаток можно так же и лестью, угодничеством, «подсиживанием» соперников и др. Как правило, большинство людей одновременно являются чле нами официального коллектива и неформальных групп, поэтому хорошее отношение с товарищами они ценят выше благодарности начальства. Если эти цели совпадают или не противоречат, то офи циальная линия будет охотно поддерживаться, в противном случае линия предпочтения будет отдаваться целям неформального кол лектива. Начало исследованию неформальных групп было положено в 1924 г. знаменитой серией экспериментов, проведенных Э. Мэйо и группой исследователей в компании «Вестерн Электрик» штата Иллинойс. Один из экспериментов предусматривал определение влияния интенсивности освещения на производительность труда в экспериментальной и контрольной группах. Неожиданно было обнаружено, что, увеличивая освещенность в экспериментальной группе, производительность возрастала в обеих группах. То же са мое произошло и тогда, когда освещение было уменьшено. Иссле дователи поняли, что освещение играет здесь второстепенную роль, а решающим значением стало влияние неформальных кон тактов сотрудников, составляющих обе подгруппы. Случайно уче ные нащупали то, что впоследствии привело к возникновению величайшего открытия – теории «человеческих отношений» в на уке управления. Неформальные отношения возникают вопреки воле руковод ства, и спонтанно образовавшиеся группы вступают в регулярные взаимодействия, при которых они достигают определенных взгля дов на ход происходящих событий в организации. Принадлежность к неформальной группе дает людям психологические выгоды, не менее важные, чем получаемая зарплата. Основные причины всту пления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаи мозащита, тесное общение и заинтересованность [30]. Процесс разви тия неформальных групп способствует образованию у них опреде ленных свойств, наиболее значимыми из которых являются:
Очень важно, чтобы руководители нашли пути взаимодействия с неформальными группами. Для этого необходимо признать существование неформальных групп; выслушивать мнение ее лиде ров и членов; просчитывать при принятии решений возможные отрицательные воздействия на неформальные группы; привлекать к выработке решений членов или лидеров неформальных групп и др. В тех случаях, когда возникает реальная угроза разрушения организации от действий неформальной группы, необходимо при нимать меры по ее нейтрализации. Как в формальных, так и в неформальных объединениях силу и влиятельность коллективу во многом придает конформизм группы и его членов, т.е. безоговорочное принятие ими существующего порядка вещей, а следовательно, отказа от самостоятельных мыс лей и действий. В основе конформизма лежит страх испортить от ношения с коллективом и быть отторгнутым им, подвергнуться остракизму. С точки зрения интересов коллектива в целом конформизм имеет немало положительных сторон: обеспечивает выживаемость в критические моменты, облегчает организацию совместной дея тельности людей, избавляет от раздумий, как себя вести, придавая поведению стандартность в обычных условиях и предсказуемость в нестандартных. Конформизм как групповое давление едва ли не самый сильный способ воздействовать на поведение человека в рамках коллектива, и, оказавшись в одиночестве, он часто уступа ет последнему, даже если он прав, поскольку в противном случае давление может перерасти в открытое принуждение. 8.4.2. Программа создания коллектива Коллектив – это ячейка общества, в которой сочетаются об щественные, групповые и индивидуальные интересы; организо ванная общность людей, объединенных конкретным видом дея тельности и складывающимися в ходе этой деятельности отноше ниями, интересами и нормами поведения [30]. Принцип коллективизма являлся одним из важных принципов социалистического образа жизни. Для социализма в 70–80-х гг. XX в. было характерно становление целостной системы коллекти ва: трудовых, общественно-политических, учебных, воинских, спортивных, культурных, бытовых и др. Центральное место в этой системе принадлежало трудовым коллективам, через которые свы ше 90% населения трудоспособного возраста были включены в процессы общественного труда. В 90-х гг. после проведения приватизации государственных предприятий и создания значительного числа организаций с част ной собственностью реальная власть на предприятиях перешла к собственникам и менеджерам высшего уровня. В результате влия ние трудовых коллективов и профсоюзов на управление предпри ятием и собственно функции общественного самоуправления зна чительно ослабли. Таким образом, общественное самоуправление и трудовые коллективы в последние 20 лет прошли два историчес ких этапа: триумф и поражение. Демократизация общества и рыночная экономика являются составными частями социального общества России XXI в. и будут влиять на формирование и социальных групп, и трудовых коллек тивов. По мере развития коллективы обычно проходят через опреде ленный ряд последовательных этапов. 1. Притирка На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и орга низованным, но на самом деле люди смотрят друг на друга и пы таются определить, насколько глубоко им хочется во все вникнуть. Подлинные чувства часто скрываются, кто-то один повышает ав торитет, а взаимодействие происходит в привычных формах. Под линного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди часто не интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга, а творческая коллективная работа фактически отсутствует. 2. «Дворцовый» переворот Многие коллективы проходят через период переворота, когда оценивается вклад лидера, образуются кланы, группировки, раз ногласия выражаются более открыто. Личные взаимоотношения приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных ин дивидов выходят наружу. Коллектив начинает обсуждать, как до стичь согласия, и пробует улучшить взаимоотношения. Иногда происходит силовая борьба за лидерство, в результате которой мо жет произойти как смена лидера, так и расформирование коллек тива. Лидер должен подтвердить свои полномочия или уступить место более сильному. 3. Результативность Потенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Час то этот коллектив работает рывками, однако есть энергия, интерес и желание понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать и при нимать меры по повышению производительности. 4. Эффективность Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильное исполь зование времени и на уточнение задач. Сотрудники начинают гор диться своей принадлежностью к «команде-победительнице». На проблемы смотрят реалистически и решают их творчески. Управ ленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к дру гому в зависимости от конкретной задачи. 5. Мастерство В развитом коллективе действуют прочные связи между его чле нами. Людей принимают и оценивают по достоинству, а не по пре тензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Кол лектив превращается в благополучную ячейку общества и вызыва ет восхищение посторонних. Он способен показывать превосход ные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений. 6. Старение Внешние условия изменились, а коллектив продолжает работать над ранее поставленными целями, уже не отвечающими задачам нового времени. Длительное время структура, функции, положе ния, инструкции и методы работы не меняются. Коллективу еще удается за счет опыта и былого мастерства «держаться на плаву», но по результативности он уже проигрывает более активным груп пам. В коллективе накопилась усталость, чаще всего доминируют формальные взаимоотношения и оглядка на лидера. 7. Ликвидация Происходит крупная реорганизация предприятия или его пол ная ликвидация, коллектив формально прекращает свое существо вание, и люди трудоустраиваются в другие места. Иногда смерть коллектива происходит по причине ухода или смерти лидера, когда группа не приемлет руководителя с абсолютно другим стилем и типом взаимоотношений. В процессе реорганизации результатив ность работы коллектива очень низкая, и лучше этот процесс со кратить до минимума. ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ:
9. Власть и лидерство 9.1. Власть и ее источники 9.1.1. Власть и влияние. Общее понятие. «Ветви власти не должны царапать граждан» Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать, или мотивировать, людей можно, только воздействуя на них определенным образом или влияя на них. В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к ин дивиду, группе и организации в целом. Определение власти как орга низационного процесса подразумевает, что:
Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть. Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей [8]. Власть – это социальный по своей сути термин. Власть имеет один индивид в отношении другого, одна группа – в отношении другой и т.п. Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации. Власть используют и начальники, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации. Успех и неудачи в применении власти или ре акция на нее в основном определяются пониманием власти, знанием, как и когда ею пользоваться, а также способностью предвидеть послед ствия ее использования. Власть никогда не бывает абсолютной и неме няющейся. Власть – это отношения в динамике, отношения, меняю щие и ситуацию, и людей, отношения, меняющиеся во времени. Из вестно, как меняются рейтинги руководителей, проведенные в разное время. Поэтому понимание отношений власти требует уяснения кон кретной ситуации и тех, кто в нее вовлечен. Власть часто используют как синоним термина «авторитет». Это не совсем верно. Авторитет – это власть, возникшая на формальной ос нове, как данная кому-то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным [8]. В первом случае власть дается сверху, а в другом она должна быть получена снизу. Авторитет как по нятие не исчерпывает всех вариантов появления власти. Власть может появиться от занимаемой должности, от личного воздействия или от того и другого. Власть должности проистекает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Объем этой власти зависит от уровня доверия, которое обладатель должности может получить у того, кто расположен выше него в иерар хии. При этом делегированная власть может быть в любое время взята обратно наверх. Это позволяет сделать вывод, что не существует пря мой зависимости между уровнем должности и объемом власти. Их со отношение ситуационно и индивидуально. Личная власть – это степень уважительного, хорошего и преданно го отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основы вается на близости целей. Личная власть в организации приходит сни зу – от подчиненных. Личная власть может быть отнята подчиненны ми у руководителя, как реакция на его неправильные действия. Лич ную власть необходимо регулярно получать от подчиненных. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должностной, и личной вла стью. Однако в большинстве ситуаций достичь этого очень трудно. |