Менеджмент учебник. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений
 Скачать 0.72 Mb.
|
|
9.3. Персональные стили управления 9.3.1. Одномерные стили управления «Вам помочь или не мешать?» Эффективная работа организации во многом определяется стилем управления менеджеров. Стиль управления – это своеоб разный метод воздействия на подчиненных с целью получения необходимого результата [21]. Условно различные стили управления можно подразделить на одномерные и многомерные. Одномерные стили управления обусловлены каким-то одним фактором управления, и среди них выделяются следующие стили: авторитарный (автократический), демократический, либераль ный. Авторитарные методыв чистом видеосновываются на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений, не объясняя, как они соотно сятся с общими целями и задачами деятельности организации. При этом руководитель определяет не только содержание заданий, но и конкретные способы их выполнения. В стиле управления отда ется предпочтение наказаниям, жесткому тону, официальному характеру отношений, дистанцированию с подчиненными. Эти формы управления с успехом используются в кризисных ситуаци ях (например, в военное время), на военной службе, в спорте и других сферах. Концептуальной основой авторитарного стиля управления в его «эксплуататорской» и «благожелательной» форме является «теория X» Д. Мак-Грегора. В эксплуататорской разновидности этого стиля управления основной формой стиму лирования является наказание, в благожелательной же форме ме тоды авторитаризма смягчаются и мотивирование страхом мини мально. Демократические методы, в противоположность авторитарным, предполагают, что руководитель доверяет подчиненным по большинству решаемых проблем, прислушивается к советам, поддер живает с подчиненными полуофициальные отношения. В демо кратическом стиле управления доминирует высокая степень децентрализации полномочий. На практике выделяют две его раз новидности: консультативную и партисипативную. В первой ру ководитель в значительной мере доверяет своим подчиненным, во второй – полностью. Либеральные методыосновываются на том, что руководитель сводит до минимума свое вмешательство в управление подчинен ными, т.е. эти методы по стилю являются пассивными. В либераль ном стиле руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия, задает границы решения, а сам уходит на второй план, оставляя за собой функции арбитра, эксперта и оценщика. Все три одномерных стиля управления на практике не имеют между собой непреодолимого барьера, плавно переходя друг в дру га. В каждом конкретном случае между ними существует опреде ленный баланс и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других. 9.3.2. Многомерные стили управления Данные стили управления представляют собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из ко торых независим от других и поэтому может реализовываться на ряду с ними. Первоначально сложилась идея двумерного стиля управления, основывающегося, с одной стороны, на создании в коллективе благоприятного морально-психологического климата, а с другой – хороших организационно-технических условий, при которых че ловек достаточно полно сможет раскрыть свои способности. Наи более простое сочетание этих подходов демонстрирует «управленческая решетка» Р.Блейка и М. Муттона, приведенная на рис. 9.3. 1.9. Максимум внимания людям, минимум внимания организационно-техническим проблемам 9.9. Максимум внимания людям, и организационно-техническим проблемам 1.1.. Минимум внимания людям, и организационно-техническим проблемам 1.9. Минимум внимания людям, максимум внимания организационно-техническим проблемам 5.5... Равное внимание людям, и организационно-техническим проблемам Ориентация на создание коллектива и налаживание отношений 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Ориентация на создание организационно-технических условий Рис. 9.3.Сочетание подходов в двумерном стиле управления (решетка управления Блейка-Муттона). Она представляет собой матрицу, состоящую из 81 поля. Накла дывая поле, образованное пересечением соответствующих баллов в двумерной ориентации руководителя, можно отобразить величи ну экспертных оценок подходов, которых он придерживается, осу ществляя руководство. Например, пересечение в поле 1.9 говорит о том, что руководитель создает команду единомышленников и минимум внимания уделяет организационно-техническим пробле мам. И наоборот, руководитель, позиции которого оцениваются баллами 9.1, основное внимание уделяет организационно-техни ческой стороне дела, мало обращая внимание на сплоченность коллектива. Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее опреде лить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием ор ганизации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претен дентов, определить их пригодность к замещению. Интересную модель стилей руководства разработали американ ские ученые В. Врум и Ф. Йеттон (рис. 9.4). Да «Г» Нет «В» Да «Д» Нет Да «Д» Нет «Г» Нет Да «Г» Да «Б» Нет Да «А» Нет «Д» Нет «Д» Да «А» Да Да Да Нет «Г» Нет «А» Да Нет «Б» Нет «А» Нет «Б» Нет Нет Нет Да Да
Рис. 9.4.Многомерная модель стилей руководства по Вруму-Йеттону. А – руководитель сам принимает решения на основе име ющейся информации; Б – руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, вы слушивает их мнения и принимает решение; В – руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их мнений принимает соб ственное решение; Г – руководитель совместно с подчиненными обсуждает про блему, и в результате вырабатывается общее мнение; Д – руководитель работает совместно с группой, которая выра батывает коллективное решение. По их мнению, в за висимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристи ки самой проблемы существуют пять стилей управления. По мнению Ф. Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из ситуации, помещать его в те условия, где он наилуч шим образом может себя проявить. Другую модель предложили Т. Митчел и Р. Хоус. Согласно этой модели исполнители будут стремиться работать лучше, если полу чат от этого в будущем личную выгоду, и поэтому основная задача руководителя – убедить в этом исполнителей. При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и созда вать условия для коллективного управления. В последнее время все большее распространение получает кон цепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В осно ве этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реакция руководителя не столько на само поведение подчиненных как тако вое, сколько на причины, его вызвавшие. Если поведение подчи ненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководи тель принимает по отношению к нему необходимые меры воздей ствия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внеш ними условиями, руководитель направляет усилия на их измене ние. 9.4. Эффективность работы менеджера 9.4.1. Эффективность и производительность управленческого труда «Лучший способ заставить человека сделать то, что Вам нужно – заставить его захотеть это сделать» Управленческий труд имеет также свои специфические технологические отличия, которые заключаются в следующем: 1. Управленческий труд по отношению к конечным результатам производства носит опосредованный характер, т.е. данный вид труда не создает непосредственно потребительскую стоимость, а направлен на управление работниками, занятыми созданием материальных благ или оказанием услуг, и через них – вещественными элементами производства; 2. В основном этот труд является специфически выраженным творческим, опыт и интуиция играют в нем весьма важную роль; 3. Сложность управленческого труда определяется, прежде всего сложностью самих управленческих функций, степенью самостоятельности их выполнения и повторяемости отдельных элементов процесса труда, уровнем иерархии управления; управленческий труд требует высокого уровня организационных навыков, определяемых продолжительностью работы в аппарате управления и масштабами выполняемой работы. В зависимости от характера и содержания труда управленческие работники подразделяются на руководителей, специалистов и технических исполнителей. Вышеперечисленные особенности значительно осложняют измерение производительности управленческого труда. По вопросу сущности понятий «эффективность» и «производительность» управленческого труда высказываются различные мнения. Основные из них состоят в следующем. Понятие «эффективность» управленческого труда часто отождествляется с понятием его «производительность». Таковы основные точки зрения на сущность понятий «эффективность» и «производительность» управленческого труда. Они свидетельствуют о различном подходе авторов к ее определению. В результате одни авторы указанные понятия отождествляют, другие толкуют их или очень узко, или слишком расширительно. Также нет единого мнения и по вопросу показателей эффективности управленческого труда. Так, Г.Э.Cлезингер в основу определения эффективности управленческого труда положил так называемый информационный метод. При этом за показатель эффективности он принял количество вырабатываемых аппаратом управления условных единиц информации в единицу времени. Данный показатель автор назвал «полной эффективной производительностью управленческого труда». Информационный подход к определению эффективности управленческого труда в принципе является правильным. Однако он требует выработки наукой достаточно надежных методов определения объемов информации, учета прошлой информации, увязки информационного метода с методами измерения общественной производительности труда. Для оценки эффективности управленческого труда также были выделены две группы показателей: 1) синтетические, характеризующие эффективность работы всего аппарата управления предприятием; 2) частные, характеризующие эффективность индивидуального управленческого труда [17]. Первая группа показателей включает показатели оперативности и экономичности аппарата управления, а также координацию работы подразделений предприятия. Во вторую группу входят показатели производительности управленческого труда и уровня организации управленческого труда. И наконец, некоторые считают, что количественная оценка эффективности управленческого труда невозможна и лишена экономического смысла. Рассматривая зарубежный опыт решения этой проблемы, необходимо отметить также большое разнообразие показателей, принятых для оценки эффективности как коллективного, так и индивидуального управленческого труда. Так, отдельные американские авторы высказывают мнение о том, что если при оценке эффективности деятельности работников физического труда за основу принимается количество изготовленной продукции, то для служащих показателями такой оценки могут быть качество работы, надежность и своевременность принимаемых решений. В американской практике получила распространение оценка эффективности управленческого труда по величине прибыли. Основным доводом при этом служит довольно распространенная теория факторов производства, согласно которой заработная плата является ценой труда и характеризует результат труда рабочего; прибыль же изображается либо как результат производительности капитала, либо как вознаграждение деятельности самого управляющего. Эффективность труда от его экономической эффективности отличается тем, что в качестве величины эффекта при определении последней учитывается лишь экономический результат деятельности, в то время как эффективность включает в себя как экономическую, так и социально-политическую стороны результата деятельности. Таким образом, эффективность управленческого труда представляет собой отношение полученного полезного результата (эффекта) к затратам живого и овеществленного труда в сфере управления и определяется не только величиной экономического эффекта, но и социально-политическими результатами управленческой деятельности. 9.4.2. Экономическая эффективность управленческого труда Понятие “эффективность” используется очень широко и применяется обычно в точном смысле слова: эффективно то, что приводит к результату; эффективный значит действенный. Эффективность управленческого труда – это соотношение ее полезного результата (эффекта) и объема использованных или затраченных для этого ресурсов. Формирование и реализация полезного эффекта управленческой деятельности выступает как длительный процесс, растянутый иногда на месяцы и даже годы. Оценить эффективность управления значительно сложнее чем эффективность производства. Процесс управления можно разбить на отдельные этапы и операции, выделяя при этом взаимосвязанные между собой промежуточные (локальные) и конечные результаты деятельности органа управления в целом и его отдельных звеньев. Промежуточные результаты неодинаковы по своей значимости. Главные из них – обобщения, новые идеи, концепции, воплощенные в соответствующих решениях и планах. Кроме того, каждое звено управления, а также отдельные специалисты подготавливают для руководства разработки, нормативные и справочные материалы. Эти промежуточные результаты называются вспомогательными. Однако их качество во многом предопределяет результативность управления в целом и должно быть предметом соответствующего анализа и оценки. Обобщающие оценки эффективности управленческой деятельности выражают конечные результаты функционирования управляемого объекта – цеха, предприятия. Можно принять хорошее своевременное решение, сбалансированный план. Однако, это еще не гарантирует высокую эффективность: нужны организационные, контрольные, стимулирующие, воспитательные меры воздействия на коллектив, чтобы реализовать намеченные цели с наименьшими затратами. Сами по себе управленческие решения или план – только предпосылка для получения полезного эффекта производственной деятельности совокупного работника, частью которого выступает управление. Нельзя ожидать высокой эффективности, если принятый план или решение плохо обоснованы, не обеспечены ресурсами. Но хороший план или решение также могут быть не выполнены из-за невысокого уровня организаторской работы на последующих этапах. Эффект управленческой деятельности не сводится только к экономическим результатам. Большое значение имеет и социальный эффект. Его значимость в управленческом труде весьма велика, но не имеет количественных измерителей. И вообще, принято качественную сторону полученного результата (эффекта) обозначать термином «критерий», а количественную – термином «показатель эффективности». Термин «критерий» употребляется в данном случае в его общепринятом смысле – признак, на основе которого оценивается факт, определение, классификация, мерило [34]. Различают два вида эффективности управленческой деятельности: экономическую и социальную. Их самостоятельность, конечно, относительна, так как они находятся в тесном единстве и взаимосвязи. По своей роли в обеспечении гармоничного функционирования в обществе они не равнозначны: социальная эффективность как обобщающая, конечная, и в этом смысле главная; экономическая – как первичная, исходная, и в этом смысле основная. На современном этапе наибольшее развитие получил критерий экономической эффективности управленческого труда, поскольку он позволяет количественно измерить эффективность в сфере труда. Основой для оценки экономической эффективности управленческого труда является отношение суммы затрат на управление к объему производства или к стоимости единицы продукции. При этом очень важно учитывать такие характеристики:
Экономическая эффективность оценивается по уровню и динамике издержек на тот или иной вид управленческой деятельности. Однако сам факт экономии денег, времени или численности кадров управления будет показателем эффективности лишь в том случае, если качество управления, по крайней мере, не ухудшится. О действительной экономической эффективности управления можно говорить тогда, когда затраты на управление не изменились, а качество управления улучшилось; затраты на управление увеличились, но еще в большей мере улучшилось качество управления. Наиболее распространенным показателем определения эффективности управления является отношение общего или конечного результата производства к совокупным затратам по управлению. Другой распространенный показатель оценки эффективности управления – это отношение общего результата производства к численности работников аппарата управления. Эффективность управленческого труда – категория социально-экономическая, она раскрывает взаимосвязь результатов управленческой деятельности, выраженных технико-экономическим и социальным результатом, с расходами на их достижение. За общий критерий экономической эффективности управленческого труда принимают максимальный результат на единицу расхода или минимальный расход на единицу результата. Конкретное количественное выражение критерий обретает с помощью системы показателей, посредством которых соизмеряются расходы и полученные результаты. Две величины – результат и расход – имеют реальную ценность при определении эффективности управления, только будучи сопоставленными одна с другой. Высокий результат обесценивается, если для его цели израсходованы непомерно большие суммы и средства. Но бывают и противоположные случаи, когда нужно израсходовать большие средства, чтобы получить требуемый эффект. Примером может послужить внедрение электронно-вычислительной техники. Значительные капиталовложения на ее закупку оправданы, так как в итоге действительно улучшились социально-экономические результаты, в конечном счете снизился относительный процент управленческих расходов на единицу продукции [26]. Сформулированный критерий одновременно и абсолютный и относительный. Абсолютность его выражается в том, что нет другой возможности объективно, без личного пристрастия оценить реальный вклад системы управления в целом и работающих в ней людей в достижение полученных экономических и других результатов. Следует оговориться, что полного соответствия расходов результатам нет и не может быть. Здесь всегда будет присутствовать элемент относительности и вероятности. Отклонение в отрицательную или положительную сторону возможно в силу того, что любой социальный процесс неповторим, каждый процесс развивается в своеобразных условиях. Поэтому количественный эквивалент оценки лишь приблизительно верно отражает реально выполненную системой управления работу. |