Менеджмент учебник. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений
 Скачать 0.72 Mb.
|
|
9.4.3. Оценка вклада менеджера в эффективность управления Чем можно измерить персональный вклад менеджера в деятельность организации? Интересный подход к оценке личного вклада нашли в японской корпорации «Сони». Он подразумевает измерение вклада менеджера с помощью управленческой добавленной стоимости. Управленческая добавленная стоимость – это разница между расходами предприятия на содержание менеджеров и ценностью, которая ими создается. Управленческая добавленная стоимость рассчитывается с учетом добавленной бизнесом стоимости и добавленной акционерами стоимости [34]: УДС = ДБС – ДАС – ОИ – УИ где: УДС – управленческая добавленная стоимость; ДБС – добавленная бизнесом стоимость; ДАС – добавленная акционерами стоимость; ОИ – операционные издержки; УИ – управленческие издержки. Добавленная акционерами стоимость – это величина дохода, который могли бы получить акционеры при альтернативном инвестировании собственного капитала. Объем добавленной акционерами стоимости может выражаться банковской процентной ставкой, умноженной на величину собственного капитала. Операционные издержки – это фонд заработной платы, амортизационные исчисления, а так же текущие расходы. Управленческие издержки – это расходы на содержание управленческого персонала. Добавленная бизнесом стоимость – это разница между величиной общего дохода фирмы от реализации товаров и услуг и объемов затрат и налогов. В затраты включаются: расходы на сырье и материалы, запасные части, электроэнергию, услуги, платежи по банковским кредитам. ДБС = ОД – ЗН где: ОД – общий доход фирмы; ЗН – затраты и налоги. Отрицательное значение УДС говорит о неэффективной деятельности менеджера. Для более подробного анализа деятельности менеджера вводится показатель рентабельности управления. Рентабельность управления – это отношение управленческой добавленной стоимости к управленческим затратам, аналогичное понятию рентабельности инвестирования. Отрицательная рентабельность управления требует оптимизации структуры управления. В условиях отсутствия единой методики определения личного вклада, данный подход может применяться наиболее результативно в случае, если определяется личный вклад целого подразделения управленческих работников, группы менеджеров. На современном этапе в производственной и управленческой деятельности интеллектуальным дополнением к экономике и современной организации различной деятельности становится человеческий фактор. Социальная эффективность управленческого труда. Управленческий труд – труд в значительной мере опосредованный, и не всегда можно определить, на каком этапе или в каком звене создаются (или не создаются) предпосылки для достижения выдвинутой цели, конечного результата. Есть и такие результаты, которые трудно поддаются количественной и качественной оценке с помощью технико-экономических методов. Эффективность социального управления можно довольно точно определить и измерить, исследуя цепь «цель-результат-расходы». При сопоставлении результата с расходами ставится задача: показать степень экономичности управления, т.е. дать ответ на вопрос, «ценой каких расходов достигнуто данное приближение к цели». Тогда под эффективностью следует понимать как степень достижения цели, так и степень экономичности расходования ресурсов. Чисто экономические критерии превращаются в социальные; переплетаясь друг с другом они образуют единую систему критериев и показателей эффективности общественного производства. Конечный эффект (результат) является скорее ориентиром в системе оценки эффективности управления, чем непосредственно количественным показателем. При создании системы оценки эффективности управления особо важно установить правильное соотношение между ближайшим и более отдаленным во времени результатом. Если система оценки направлена на достижение непосредственных результатов (например, повышение производительности труда, прибыли и др.) в рамках ограниченного во времени периода, то может создаться ситуация, когда сотрудники системы управления не будут заинтересованы в решении стратегических для данной системы вопросов. Оценка по конечному результату на основе мотивированных целей и долгосрочных программ предпочтительней, ибо она дает возможность руководителю проявлять инициативу, решать задачи творчески. Возможность оценивать эффективность социального управления объясняется тем, что оно является относительно обособленной подсистемой в любой социальной системе и носит обслуживающий характер. В обеих подсистемах – управляющей и управляемой – занято определенное число людей, располагающими соответствующими материальными или духовными средствами воздействия [17]. Подсистема управления создается и существует не для себя, а для обеспечения правильного функционирования и развития второй подсистемы, создающей материальные или духовные блага. Следовательно, вопрос об эффективности управляющей подсистемы можно решать только таким образом: каков вклад системы управления в решение тех или иных социально значимых задач и каково ее участие в достижении целей, стоящих пред конкретной организацией? Главным критерием является степень воздействия на управляемую подсистему. И в связи с тем, что система управления относительно самостоятельна и функционирует в виде целостного комплекса, выделяется еще одна группа критериев эффективности. Это вторичные критерии. Они формируются на базе первичного критерия и дают ответ на вопросы, связанные с внутренним состоянием системы управления, с ее способностью действовать с возрастающей степенью эффективности. Их называют критерии-факторы, ибо информация, полученная посредством их, используется для оптимизации функционирования и развития управляющей подсистемы. Вторичные факторы можно разделить на две большие группы: факторы, связанные с качественной характеристикой элементов управленческого трудового процесса, средств труда, и факторы, связанные со степенью их использования (организация управления и управленческого труда, технология управления, регулирование управленческой деятельности). В различных социальных системах роль каждого из этих факторов, разумеется, не одинакова. Например, для управления большими социальными системами необходимы специфические орудия труда – надежная система коммуникаций, современная техника и др. Для «низового» руководителя эти средства не нужны, так как он полагается на личное воздействие, на искусство руководить людьми, непосредственно организовывая их труд. Но в том или ином варианте все вышеуказанные факторы присутствуют в целостном управленческом процессе и направлены на его полную реализацию. Руководитель же обязан изучить влияние каждого фактора в отдельности и их воздействие в комплексе на уровень эффективности управления. Наряду с оценкой эффективности системы управления в общем аспекте следует определить эффективность основных компонентов управления – функций, организационных структур, технологий. Здесь речь идет о внутренних факторах самого управления, которые проявляются в то же время и как критерии его эффективности. Например, рационально организованная структура, имеющая минимальное число уровней и минимальный административно-управленческий персонал, как правило, улучшает соотношение между результатами и расходами. Правильное распределение и группирование функций в системе управления свидетельствует о рациональной организации управленческого процесса и может быть критерием его эффективности. Среди факторов, влияющих на эффективность управления, особое место принадлежит организации совместного труда. Успех или неуспех любого начинания в той или иной мере зависит от деятельности каждого сотрудника системы управления, от каждого из них зависит эффективность работы системы. Возможны и другие технологические схемы оценки эффективности управления. Например, ее можно осуществить по пяти этапам: определение затрат, связанных с реализацией принятых целей, а также с созданием и функционированием системы управления; определение эффекта, обеспечиваемого системой управления; эффективность, обеспечиваемая при реализации каждой установленной цели управления; расчет общей экономической эффективности, обеспечиваемой при реализации нескольких целей управления. У любого человека, занятого в сфере управления, есть конкретные функции и обязанности, связанные с реализацией общей цели, но оценить действия каждого с помощью единого обобщенного показателя (критерия) не всегда возможно. В большинстве случаев целесообразнее использовать комплекс показателей, тогда определение эффекта деятельности отдельного сотрудника будет более объективным. Показатели такого рода должны соответствовать основным видам деятельности и функциям управления, отличаться друг от друга и быть независимыми, точно и ясно сформулированными. Как правило, эти коэффициенты устанавливаются эмпирическим путем. Учитывая специфический характер труда управленческих работников и его неоднозначное влияние на конечные производственные результаты, оценку эффективности следует производить комплексно, выделяя в качестве объектов оценки: совокупного работника; коллектив служащих функционального подразделения; индивидуального работника. Повышение эффективности труда управленческого персонала и получение конкретных ее оценок – проблемы, от правильного решения которых во многом зависит развитие рыночных отношений в обществе. ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ:
ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ: 1. Подбор персонала. Цели занятия:
Порядок работы:
Задание: 1. Сформулировать и описать характеристики работы, выполнение которой необходимо для успешного решения задач предприятия (подразделения). Описание работы должно содержать:
2. Сформулировать и описать квалификационные требования к кандидату на замещение вакантной должности. Формулируя требования, следует отразить следующие характеристики:
3. Разработать анкету кандидата на должность, учитывающую характеристики работы и квалификационные требования к кандидату. 4. Составленные анкеты проверяются и могут быть редактированы преподавателем, после чего по очереди, сначала студенты оной команды выступает в роли соискателей, а другая команда в роли работодателя проводит анкетирование и собеседование по своей анкете на свою должность, затем команды меняются ролями. В итоге выбирается по одному человеку с каждой команды, которые прошли конкурс на замещение должностей. Рабочая ситуация: Вы недавно назначены руководителем крупного отдела. Еще не все знают вас в лицо. Идя по коридору, вы видите трех работ ников, о чем-то оживленно беседующих и не обративших на вас никакого внимания. Возвращаетесь через 20 мин и застаете их в том же. положении. Как вы поведете себя: А – становитесь. Скажете, что вы их новый начальник, и вскользь заметите, что видите их здесь давно. «Если нет работы, зайдите ко мне в кабинет»; Б – спросите, кто их непосредственный начальник. Попроси те, чтобы он зашел к вам; В – поинтересуетесь, что их волнует, о чем разговор, как идут дела, нет ли претензий к администрации. После этого напомните, что пора работать; Г – прежде всего поинтересуетесь, как обстоят дела в их отделе, каковы сроки окончания работы, что мешает работать рит мично. 2. Организация работы с подчиненными и сотрудниками. Цели занятия:
Порядок работы: Группа делится на 2 части, в каждой выбирается руководитель, заместители по производственным функциям и их помощники, секретарь. Перед командами ставится задача – организовать бизнес на территории своего города. Первоначальный капитал составляет 1 млн. рублей и помещение за чертой города 700 м2 принадлежащие начальнику. Необходимо решить, чем заниматься и как. 2.1. Консультации с подчиненными. Одна из наиболее мощных техник менеджмента заключается в том, чтобы обратиться за помощью и советом к своим подчиненным. Консультанты по менеджменту являются экспертами по сбору данных, их обработке и возврату по обратной связи клиенту интегрированным, методичным и ориентированным на результаты способом. Существенным моментом сбора этих данных всегда является беседа (интервью) с людьми, работающими в организации. К сожалению (и удивлению), эта техника нечасто применяется менеджерами. Условия: Основные преимущества обращения за советом и помощью к вашим подчиненным и сотрудникам: 1) они чувствуют себя как бы частью вашей команды, осознают, что они нужны и желанны; 2) вы можете выявить людей со способностями выше средних, т.к. требование специфических решений автоматически является тестом на максимальный потенциал ваших сотрудников; 3) ваши люди получают ощущение важности. Выражая индивидуальное признание, вы даете человеку ощущение собственной важности, которое принесет вам выгоду; 4) на вас будут работать воображение, инициатива и изобретательность ваших сотрудников. Предлагая признание и благодарность человеку, пришедшему к вам с определенным решением определенной проблемы, вы даете понять вашим людям, что их идеи нужны, в них заинтересованы. Задание: 1. Выработайте собственные целесообразные (правильные) рамки мышления: “отбросьте” свою должность менеджера или статус должностного лица, чтобы иметь возможность обратиться к своим сотрудникам за помощью. 2. Создайте “разделяющую проблемы” окружающую среду: сделайте вашу проблему проблемой ваших сотрудников. Когда вы доводите до их сведения, что вам необходима их помощь и опираетесь на квалификацию и креативность своих сотрудников, они становятся более заинтересованными в решении проблемы, и она становится также их проблемой. 3. Вдохновляйте индивидуальное обдумывание: дайте знать вашим сотрудникам, что вы готовы выслушать их предложения, дайте им для решения конкретные проблемы и просите специфических решений. 4. Упростите общение: постарайтесь сократить официальные процедуры, правила и запреты вокруг выработки новых идей, поскольку, обращаясь к сотрудникам за их идеями, вы активизируете их навыки и умения в добровольном порядке и здесь излишние сложности в представлении этих идей ни к чему. 5. Завершайте идеи: не разочаровывайте представившего идею ее забвением и откладыванием. Попросите кого-либо продолжить работу над ней, оцените ее, посмотрите, будет ли она работать, является ли она “улучшением” или нет. Информируйте обо всем представившего идею. 6. Реализуйте принцип поощрения: не медлите с выражением признательности тем, кто подал вам хорошую идею и предложение, представляя сотрудника к подходящей награде: бонусу, надбавке, продвижению по службе, благодарственному письму, свободному времени, признанию внутри компании. |