Менеджмент учебник. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений
 Скачать 0.72 Mb.
|
|
Часть надбавок и доплат предусмотрена законодательством (за классность, зва ние, стаж, работу в ночное время и т. п.); другая вводится самой организацией (за профессиональное мастерство, интенсивность труда и проч.). Формами компенсации могут быть также: бесплатное питание; лечебные и профи лактические мероприятия; премии за непосещение врача (за здоровый образ жиз ни), оплата медицинской страховки; предоставление возможности купить товары со скидкой, пользоваться автомобилем организации, оплачивать за ее счет проезд, по лучать ссуды, финансовую помощь; специальные пенсионные программы; оплата образования, повышения квалификации, получения юридических консультаций и т. д. Иногда используется компенсация по «принципу кафетерия», когда работники могут выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений по своему усмотрению. Заработная плата более эффективно выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования (из прибыли или за счет экономии затрат). Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показали, что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), по скольку выплачивается лишь в определенных случаях. Процент премии по итогам года обычно определяется заранее и корректируется в соответствии с достижениями сотрудника. Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее вели чина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна быть не менее 30 процентов основ ного заработка. Современная практика говорит, что для низовых менеджеров она должна составлять в среднем 12 процентов, на промежуточном уровне управления -25 процентов и на высшем - 45 процентов его размера. Премии в зависимости от конкретной ситуации бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам – акцентирующими или ни велирующими. При акцентировании выплаты растут быстрее результата, а при нивелировании – медленнее. На практике существуют самые различные комби нации. Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, а акцентируются отстающие. Это позволяет подтянуть последних до необходимого уровня. При положительном стимулировании, наоборот, акцентируются передовики, что выводит организацию на наивысшие стандарты деятельности. Для лиц, имеющих большой стаж работы в организации, применяются бонусы – разовые выплаты из прибыли, связанные со стажем и уровнем заработной платы. Современной формой стимулирования является участие в предпринимательст ве, включающее участие в управлении, в прибыли, в собственности. Участие в прибыли применяется с конца XIX в. по отношению к лицам, обеспе чивающим ее дополнительный прирост, до 75 процентов которого распределяется среди них ежемесячно (чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий). Участие в собственности может обеспечиваться путем продажи работникам ак ций ил и опционов на их покупку по твердым ценам на сумму до 15 процентов полной заработной платы. Фирме это ничего не стоит, зато привязывает к ней работников, так как юридически ее совладельцами те становятся не сразу (а порой никогда) [4]. Поскольку существует возможность падения цены акций, а следовательно, сни жения их стимулирующей роли, участие в собственности требуется умело сочетать с другими формами. В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работни ков желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей (но когда потребности удовлетворены, актив ность падает). При создании системы материального стимулирования необходимо учитывать ряд обстоятельств. Первое. Человек никогда не будет удовлетворен вознаграждением, так как невозможно точно определить его величину, рост выплат на ограниченное время вызывает трудовой энтузиазм, затем происходит адаптация к их уровню и возникают ожидания его дальнейшего повышения. Причем разные люди неодинаково ценят вознаграждение и подвержены его стимулирующему влиянию. Второе. Если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди будут пытаться ее воссоздать искусственно любой ценой. Третье. Вознаграждение (как и нематериальные стимулы) действенно лишь до определенных пределов. Четвертое. Высокий уровень вознаграждения может привлечь неквалифицирован ную рабочую силу. 8. 2.2. Неэкономические способы мотивации К неэкономическим способам мотивации относятся органи зационные и моральные. Организационные способы включают мотивацию целями, при влечением к участию в делах организации, обогащением труда. Мотивация целями должна побудить в сотруднике сознание того, что достижение этих целей принесет всему коллективу орга низации или подразделения определенные блага. В достижении цели, которую работник себе поставил или в формулировании ко торой он принял участие, он проявит больше энергии. Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам пре доставлено право голоса при решении ряда проблем и прежде все го социального характера; они вовлекаются в процесс коллектив ного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируются определенные права и ответственность. Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении работникам более содержательной, важной, интересной, социаль но значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями труда. К моральным методам мотивации относится прежде всего при знание, которое бывает личным и публичным [32]. Смысл личного признания состоит в том, что особо отличившие ся работники упоминаются в докладах высшему руководству органи зации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, им предоставляется право постановки личного клейма, они персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. Публичное признание состоит в широком распространении информации о до стижениях работников через различные средства пропаганды, на граждения и внесение их в специальные книги. Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей. К ней предъявляются такие требования, как дози-рованность, последовательность, регулярность, контрастность (не обходимы перерывы). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, неискренняя похвала – демотивируют. Поэтому необхо димо разрабатывать объективные критерии. Критика тоже должна быть неотвратимой, т.е. следовать за допущенными ошибками. Она должна быть конструктивной, стимулировать действия работника, направленные на устранение ошибок, и указывать на их возмож ные варианты. К правилам критики относятся: конфиденциальность, доброже лательность, создаваемая за счет снижения обвинительного акцен та, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к лич ности критикуемого, сопереживания ему, высказывания замечаний иносказательно, в косвенной форме; аргументированность; под черкивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь. Любая критика должна восприни маться как форма помощи в деле устранения недостатков. Комплексным показателем мотивации может служить повыше ние по службе, так как дает:
Однако этот способ имеет естественные ограничения, связан ные как с самим субъектом, так и с возможностями организации, в которой он работает. В заключение можно отметить, что человек осуществляет опре деленные действия в соответствии с давлением на него совокуп ности внутренних и внешних сил. Совокупность этих сил, называ емая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реак цию. По этому основное правило любой мотивационной системы – это дифференцированный подход. Он позволит при наименьших вложениях достичь наибольших производственных результатов от каждого конкретного работника. 8.3. Понятие и виды трудовых коллективов 8.3.1. Понятие и формализация трудового коллектива «Работа в коллективе - это когда куча людей делает то, что я сказал» Современный уровень развития производства обуслов ливает необходимость коллективного труда, что, в свою оче редь, определяет наличие трудового коллектива. Эффектив ная деятельность организации предполагает знание законо мерностей функционирования трудовых коллективов и их ис пользования. Под трудовым коллективом понимается объединение ра ботников, осуществляющих совместную трудовую деятельность. Они взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других лиц и одновременно находит ся под их влиянием. Трудовые коллективы создает руководство, когда осуществляет разделение труда для организации производ ственного, торгового или иного процесса. Это объединение обла дает организационным единством и связано общими целями. Управление должно основываться на единой воле, что обеспечи вается наличием руководителя, избранного или назначенного собственником имущества. Эффективность деятельности коллективов (групп) зависит от целого ряда факторов:
Эффективной считается группа, размер которой соот ветствует ее задачам и в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, при этом групповые нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, в которой преобладает здоровый уровень конфликтности и имеющие высокий статус члены группы не доминируют. Коллектив для менеджера – это главная опора, поэтому ра циональная организация работы коллектива является его акту альной задачей. Коллективная работа незаменима там, где по тем или иным причинам не удается четко распределить должностные обязанности между сотрудниками [28]. Практика управленческой деятельности в современных условиях выработала несколько видов рабочих групп. Рабочая группа – это определенная совокупность людей, которые вос принимают себя как группу с некоторой общей целью, органи зационно оформлены в ней. Некоторые специалисты относят к рабочим группам (кол лективам) еще два весьма специфичных вида групп. Так, группа руководителя (командная) состоит из руководителя и его непо средственных подчиненных, которые, в свою очередь, также мо гут быть руководителями. Типичная командная группа – это пре зидент компании и вице-президенты. Такую же группу образуют директор магазина и заведующие его отделами. Другая группа – это постоянно действующий комитет (коллегия, ревизионная комиссия, комиссия по пересмотру за работной платы, группа планирования, правление фирмы и по требительского союза, совет директоров и т. д.) внутри органи зации – коллегиальный орган, являющийся дополнением к существующей структуре управления. Работая на регулярной ос нове, он как бы наслаивается на структуру управления, уже обеспечивающую выполнение всех функций управления. Не всегда обладая правами принятия решений, эти органы участ вуют в их подготовке. Отличительной особенностью их являет ся групповое принятие решений и осуществление действий. Ли ца, входящие в комитет, имеют определенные права и обязанно сти (кроме основных). Важное значение для деятельности предприятия имеют полномочия членов трудового коллектива, которые определя ются Трудовым кодексом РФ, иными федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным до говором. Так, в соответствии со ст. 21 ТК РФ работник имеет право на: заключение, изменение и расторжение трудового договора в порядке и на условиях, которые установлены настоящим Ко дексом, иными федеральными законами; предоставление ему работы, обусловленной трудовым до говором; рабочее место, соответствующее условиям, предусмотрен ным государственными стандартами организации и безопасности труда и коллективным договором; своевременную и в полном объеме выплату заработной платы в соответствии со своей квалификацией, сложностью тру да, количеством и качеством выполненной работы; отдых, обеспечиваемый установлением нормальной про должительности рабочего времени, и иные права, с которыми всегда можно ознакомиться в ТК РФ в современной редакции [2]. Управление трудовыми коллективами, организационным по ведением людей всегда протекает в диалектическом единстве двух процессов: групповой самоорганизации, самоуправления и едино началия. Важная задача менеджеров состоит в том, чтобы согласо вать эти процессы. Однако полностью это сделать практически не возможно, так как личные, групповые и общеорганизационные цели и интересы участников совместной деятельности различаются. Выход видится в переходе к методам работы единой ко мандой. В этом случае японские менеджеры о своем подразделе нии отзываются как о "семье", а в западных моделях менеджмен та говорят о "сплоченной команде единомышленников". Сегодня сплоченная команда является синонимом сильного и успешного стиля управления, присущего менеджерам всех уровней. Некото рые специалисты по организационному поведению утверждают, что методы командной работы – есть наивысшая и наиболее эф фективная форма сочетания группового самоуправления и еди ноначалия в организации. Вместе с тем даже сплоченная вокруг своего лидера коман да единомышленников не всегда достигает максимальной резуль тативности, и прежде всего из-за возникновения внутренних раз ногласий. В значительной мере решает эту проблему использование опыта японских компаний, где управляющие добиваются общего консенсуса тем, что принятию управленческих решений предше ствует всестороннее обсуждение назревших проблем, в котором участвуют все члены рабочей группы. Каждый свободно высказывает свое мнение. При этом нередко запрашиваются дополни тельная информация, разъяснения, советы, письменные отчеты. Таким образом достигают согласия. Этот метод коллективного принятия управленческих решений целесообразно использовать и в российских условиях. 8.3.2. Неформальные коллективы (группы) В формальной организации, несмотря на весьма детальную регламентацию ее деятельности, не все средства функционирова ния четко определены и далеко не все стороны функционирования формализованы. Инструкции не охватывают, да и не могут охва тить всего, что происходит в организациях. Более того, попытки абсолютно все регламентировать зачастую приводят к снижению эффективности их работы. Причина состоит в том, что основным элементом всякой современной организации являются люди, в свя зи с чем целесообразно рассматривать ее одновременно и как не формальное образование. Организация при таком подходе рас сматривается как коллектив сотрудников, основным элементом которого выступают социальные группы: демографические, воз растные, национальные, профессионально квалификационные и другие, среди которых выделяются так называемые социально-психологические группы, регулирующие непроизводственные свя зи людей. Таким образом, неформальные коллективы – это спон танно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регу лярное взаимодействие для достижения определенных целей [28]. Эти цели являются причиной существования неформальных органи заций. Причем в крупной организации существует не одна, а не сколько неформальных организаций. У неформальных организаций много общего с формальны ми, в которые они оказываются как бы вписанными. Они в неко тором роде организованы так же, как и формальные организации, т. е. имеют иерархию и лидеров, обладающих влиянием на лю дей, авторитетом. Лидеры неформальных организаций (далеко не всегда ими являются формальные руководители) добиваются власти и при меняют средства воздействия к членам группы так же, как и ли деры формальных организаций. Различие заключается в том, что лидеры формальных организаций имеют поддержку в виде деле гированных им полномочий и действуют в рамках отведенной им конкретной функциональной области. Опорой неформальных лидеров является признание их группами. В своих действиях они делают ставку на людей и их взаимоотношения. Неформальный лидер выполняет две основные функции: помощь группе в достижении целей и поддержку ее существования, социальное взаи модействие. Иногда эти функции выполняют разные люди – два лидера. В неформальных организациях также имеются правила или нормы поведения, но неписаные. Они подкрепляются системой поощрений и санкций. Однако если формальная организация, ее структура и тип строятся руководством сознательно, по заранее продуманному плану, то структура и тип неформальной органи зации возникают в результате социального взаимодействия. Процесс формирования коллектива весьма длительный. Специалисты выделяют обычно 5 стадий формирования нефор мальных коллективов:
Таким образом, уровень сплоченности коллектива зависит от стадии его развития, зрелости. Существует несколько причин вступления людей в нефор мальные организации (группы):
Неформальные группы могут создавать проблемы:
В то же время, если групповые нормы превосходят офици ально установленные, неформальные организации могут прино сить пользу:
В результате производственного взаимодействия людей возникают определенные чувства, привычки, ожидания симпатии и антипатии. Причем чем чаще и интенсивнее взаимодействие, тем сильнее взаимные чувства. В результате формируется кол лектив довольно крепко связанных друг с другом людей. У них возникают нормы совместного поведения, которые аккумулиру ют прошлый опыт, высоко ценятся людьми и выполняются не редко с большим прилежанием, чем формальные нормы. Чтобы справляться с потенциальными проблемами и ис пользовать выгоды от неформальных организаций, менеджеры должны признавать их, работать с ними, учитывать их решения, привлекать неформальные организации к принятию решений и пресекать слухи путем оперативного предоставления официаль ной информации. Кроме того, менеджер должен знать статусы и роли членов (кто и какую позицию в группе занимает), личные симпатии и антипатии, силу и конформизм членов групп (кто на кого оказы вает влияние и кто за кем следует, кто кого готов слушать и кому подчиняться). На результате деятельности менеджера сказывается соот ношение формальной и неформальной структур, так как ему при ходится выполнять много задач и функций, осуществление кото рых непосредственно зависит от того, каково соответствие фор мальных установок и тех действий и их результатов, которые в конечном итоге проявляются. В нашей стране в ходе проведения эмпирических социоло гических исследований нередко выдвигалось положение о гармо нии, единстве формальной и неформальной структур в организа циях. Сейчас возникает и решается на практике вопрос о налажи вании отношений между формальной и неформальной структу рами. В последнее время большое признание получает идея обес печения соответствия формальной и неформальной структур, гар монизации их взаимодействия. Взаимодействие формальной и неформальной структур не является обязательно случайным от клонением. Это необходимо принимать в расчет менеджерам и прилагать усилия в целях использования взаимодействия двух структур в интересах дела. |