Учебное пособие Основы менеджмента практикум
 Скачать 1 Mb.
|
|
ВНИМАНИЕ! Для подготовки к практическому занятию № 4 необходимо, используя методические рекомендации раздела 2 по изучению проблемных ситуаций, определить тип ситуации, провести индивидуальный анализ ситуации «Фирма Мотор», составить в рабочей тетради краткий конспект анализа. Ситуация «Фирма Мотор» Управляющий фирмы «Мотор» (директор) г-н А. Смит озабочен состоянием дел компании. Общая ситуация, сложившаяся в компании, явно требует решения при участии акционеров; положение дел в компании уже около года можно расценивать как кризис. Директору следует принять ряд срочных мер. В сентябре 2005 г. Смит обратился в аудиторскую фирму для того, чтобы получить оценку состояния дел. Аудиторы составили отчет, в котором ясно видно, что компания находится на грани банкротства. Общая информация о фирме «Мотор»: Фирма «Мотор» создана в 1988 г. Е. Смитом и П. Брауном как мастерская по ремонту автомобилей. В 1989 г. в дело вошли два новых партнера, К. Рем и Б. Клос. Однако юридически отношения между партнерами оформлены не были, такое положение не вызывало беспокойство, так как дела фирмы шли очень хорошо. В 1999 г. внезапно умер Е. Смит, в дело вошел его единственный сын А. Смит. А. Смит был вынужден оставить свою собственную ферму и магазин розничной торговли и "взять в свои руки" дело отца. А. Смит, став директором, не был уверен, что поступил правильно. Сначала дела в фирме шли очень хорошо. А. Смит был владельцем большей части акций фирмы и вполне компетентно выполнял свои обязанности. Общая информация об акционерах: Основными владельцами акций являются: семья А. Смита владеет 42 % акций; П. Браун -18 %; К. Рем - 6 %, Б. Клок -14 %; Ж. Бак - 10 %. Жена А. Смита – Мария, считает, что ремонтная мастерская это ненадежный бизнес. Она предпочла бы заниматься только фермой и магазином. Считает, что лучше разбирается в этом деле и всегда могла бы оценить состояние дел. А в делах ремонтной мастерской не разбирается, и ей не хотелось бы в них вникать. У г-на Брауна был магазин запчастей для автомобилей, расположенный недалеко от фирмы "Мотор". Для себя он считает очень важным быть совладельцем авторемонтной мастерской. К. Рем владеет магазином розничной торговли, аналогичным магазину семьи А. Смита. Расположены магазины были в одном торговом центре. По поводу владения акциями ремонтной мастерской г-н Рем обычно придерживался следующего мнения: «В розничной торговле могут быть спады, а ремонт автомобилей – это устойчивый бизнес. Машины всегда будут нуждаться в ремонте». Г-н Клок считал необходимым владеть акциями только потому, что получал скидки на ремонт машины. Однако, если ему перестанут предоставлять скидки он, возможно, отказался бы от участия в этом деле. Ж. Бак является акционером фирмы, не имея никаких целевых установок, он даже не мог объяснить, почему он продолжает оставаться акционером. Автомобильный бизнес не имел ничего общего с его интересами, сфера его деятельности – литература. Однако он высказывался следующим образом: «Я полностью доверяю г-ну А. Смиту. Я не имею представления, что он делает, но я полностью его поддерживаю». Актуальная ситуация: Смит срочно созвал собрание акционеров. Г-н Браун явно раздражен. Г-н Рем переживает о том, что отношения партнерства не оформлены. Перед собранием он заявил, что пора официально оформить состояние дел: «Я не знаю, стоит ли в данной ситуации юридически оформлять наши контрактные отношения, но для меня, очевидно, что надо что-то делать». Смит как директор очень переживает, но не имеет четкого представления, почему дела компании расстроились, как оказалась компания на грани банкротства. Главное - он не знает, что делать дальше. Вопросы для анализа: 1. Сформулируйте проблему Фирмы «Мотор». 2. Какие конфликты у владельцев фирмы? 3. Что Вы предлагаете предпринять г-ну Смиту? Порядок проведения практического занятия 1. Под руководством преподавателя провести анализ ситуации «Фирма Мотор», используя методические рекомендации раздела 2 для пленарного обсуждения. 2. В процессе обсуждения необходимо определить тип представленной ситуации; рассмотреть хронологию событий, определив и сформулировав проблему, представленную в ситуации; выявить участников ситуации (действующие лица); выявить интересы участников ситуации и конфликт интересов; выявить возможное развитие событий (варианты разрешения проблемы); сформулировать рекомендации по разрешению проблемы. 3. По завершении обсуждения ситуации на практическом занятии составьте отчет в рабочей тетради и представьте на проверку преподавателю /2/. Практическое занятие № 5 Организационные структуры управления организацией Цель занятия: приобретение студентами навыков ситуационного анализа и формулировки проблем; обучение навыкам анализа организационных принципов управления; изучение реальной ситуации на примере и приобретения навыков разработки предложений по совершенствованию существующей структуры управления; приобретение навыков принятия решений, развитие ответственности. Вопросы для входного контроля 1. понятие организационной структуры управления предприятием 2. характеристики организационной структуры управления предприятием 3. классификация организационных структур управления предприятием 4. схемы организационных структур 5. преимущества и недостатки видов организационных структур 6. понятие делегирования полномочий и правила делегирования 7. понятия власти и ответственности 8. понятие и виды полномочий 9. понятие и виды департаментализации. ВНИМАНИЕ! Для подготовки к практическому занятию № 5 необходимо, используя методические рекомендации раздела 2 по изучению проблемных ситуаций, определить тип ситуации, провести индивидуальный анализ ситуации «Сигма», определить основную проблему, составить в рабочей тетради краткий конспект анализа. Ситуация «Фирмы Сигма» Общая информация: Два года назад общее экономическое положение фирмы «Сигмы» можно было оценить как критическое: убытки ежемесячно составляли 150 тыс. долл.; сбыт продукции практически был парализован; склады заполнены продукцией; значительные материальные запасы; высокая банковская задолженность. В этих условиях наиболее благоприятным оказалось решение войти в структуру одного крупного предприятия, которое обеспечивало фирму "Сигма" новыми заказами. В результате слияния была проведена общая реорганизация, раньше направление деятельности фирмы «Сигма» определялось производством гидравлического оборудования и упаковочные услуги, новая организационная структура фирмы включала семь производственных отделений, центральный и вспомогательный аппарат. Каждое производственное отделение несет ответственность за разработку, сборочные операции, сбыт своей продукции. Организационная структура фирмы «Сигма» представлена на рис. 3.1. Общий подход руководства к проблеме делегирования, ответственности и полномочий можно определить следующим образом: руководство фирмой рационализировало отношения между различными производственными участками различных отделений таким образом, чтобы централизовать ряд функций разнородных производственных участков. Для этого, например, проведено объединение однотипных функций в области сбыта, переведены сотрудники в непосредственное подчинение вице-президенту по сбыту. Он отвечает за прогнозирование спроса на изделия всех отделений, за подбор, профессиональную подготовку, должностные назначения, продвижение по службе и определение окладов всем работникам сбыта. Была предпринята попытка унифицировать процедуру сбыта для всех изделий, разработана единая форма бланка-поручения. Однако некоторые отделения продолжали в децентрализованном порядке осуществлять сбыт. Причиной такого положения являлось то, что управляющие отделениями несли полную ответственность за прибыльность своих отделений, которая находится в прямой зависимости от сбыта.  Рис. 3.1. Организационная структура фирмы «Сигма» Кроме того, было проведено объединение всех работников, связанных со снабжением, в централизованный отдел снабжения в подчинении вице-президента по производству. Созданы централизованная бухгалтерия и отдел обслуживания. Централизация однородных функций осуществлялась в целях экономии на постоянных расходах в результате увеличения масштабов производства. Актуальная ситуация: По прошествии двух лет после слияния, в фирме "Сигма" стали нарастать проблемы, при этом совершенно не оправдались надежды на экономию затрат за счет централизации функций управления. Главной причиной сложившегося положения большинство управляющих считали неудовлетворительную организационную структуру. При обсуждении проблем фирмы вице-президент по сбыту высказал следующее: «Централизация сбытовых операций в настоящий момент приобрела конфликтный характер. Суть проблемы - это огромное разнообразие изделий. Агенты по сбыту могут научиться разбираться со всей номенклатурой изделий, но им очень сложно добиться знания потребностей рынка по каждому отдельному изделию. Кроме того, имеется дублирование в работе агентов, например, случается так, что в один день к потребителю приходят два наших агента с предложениями о различной продукции. Это обусловлено еще и тем, что наши некоторые отделения сохранили агентов по сбыту и осуществляют эту работу параллельно с централизованной службой. Следует учитывать, что многие наши изделия являются специальными компонентами и имеют особые группы заказчиков. Управляющие, производящие эти изделия, лучше знают рынки и лучше смогут их продавать». Одним из серьезных поводов для недовольства управляющих отделениями были счета за централизованное обслуживание со стороны централизованной бухгалтерии и за централизованное ремонтно-техническое обслуживание. Проблема со счетами централизованной бухгалтерии заключалась в следующем: некоторые отделения могли использовать достаточно простую схему учета затрат, другие же сложную, а расходы на содержание бухгалтерии распределялись произвольным образом. Затраты на оплату услуг за ремонтно-техническое обслуживание распределялись в форме накладных расходов по отделениям. Недостатки в работе этой службы сводились к следующему: некоторые управляющие считали, что могли бы проводить техническое обслуживание оборудования в период пониженной загрузки мощностей силами цехового персонала. Однако раз за эти услуги взимали плату, то все отделения пользовались услугами централизованной службы, и таким образом, создавался мнимый спрос на услуги централизованной службы. Следующая проблема - это огромное количество дополнительных форм документов, которые требовалось заполнять для передачи в централизованные службы ( это всевозможные копии заявок, поручений, отчетов). При проведении централизации некоторые отделения были переведены в одно помещение, издержки по эксплуатации которого определенным образом раскладывались между ними. Парадоксальным был факт стремления управляющих расширить занимаемые площади, даже если перед размещением соответственно указывалась значительно меньшая потребность. Такая ситуация объяснялась в определенной мере невозможностью управляющих отделениями контролировать отдельные виды затрат. Подумайте над вопросами: 1. Как можно было бы сформулировать общую проблему, возникшую на фирме «Сигма»? 2. Какие причины вызвали неудовлетворительное состояние дел на фирме? 3. Определите соотношение централизации и децентрализации функций управления. 4. Какое решение можно предложить в создавшейся ситуации? Порядок проведения практического занятия 1. Изучение проблемной ситуации осуществляется в форме деловой игры. Деловая игра - это метод обучения, который дает возможность смоделировать ситуацию, в ходе которой участники, имитируя профессиональную деятельность, на основе реального взаимодействия проявляют себя, приобретая практический опыт и получая навыки в профессии. Методические рекомендации по проведению деловой игры и изучению ситуации: 2. Рассмотрение ситуации «Фирма Сигма» осуществляется с использованием метода ролей. Пленарное групповое обсуждение должно проходить в форме производственного совещания, по итогам которого должны быть выявлены проблемы неэффективной работы фирмы и сформулированы предложения по совершенствованию организационной структуры управления фирмой. 3. Для организации работы производственного совещания студенты должны определить перечень участников совещания. В процессе общей дискуссии студенты должны предложить подразделения и руководителей для участия в совещании, базируясь на представленных в ситуации конфликтах и проблемах. 4. Работа в микрогруппах. Студенты должны быть распределены на ролевые группы, представляющие интересы конкретных производственных и функциональных подразделений фирмы. В соответствии с ролевым заданием студенты должны изучить ситуацию и выбрать информацию, касающуюся представляемого подразделения. Подготовиться к производственному совещанию, определив проблемы и причины неэффективной деятельности представляемого подразделения и фирмы в целом. Разработать предложения по совершенствованию деятельности своего подразделения и фирмы. При работе в рамках ролевой ориентации студенты должны четко представить роль и место представляемого подразделения, проанализировать недостатки в работе подразделения и выявить конфликтные моменты во взаимодействии с другими подразделениями. Для участия в производственном совещании в каждой микрогруппе должен быть выделен лидер, представляющий точку зрения группы. Должно быть подготовлено короткое выступление для участия в совещании, которое может быть как в виде отчета, так и в свободной форме. 5. Сценарий производственного совещания должен быть разработан микрогруппой, представляющей президента компании. В этих целях должны быть подготовлены вопросы для участников совещания. Анализ ситуации в форме производственного совещания осуществляется под руководством преподавателя, выполняющего роль консультанта. Руководитель совещания должен быть готов подвести итог обсуждению и выбрать ключевые предложения. 6. По завершении анализа ситуации студенты должны получить оценки в соответствии с итогом совещания. 7. В тетради по практическим занятиям должны быть представлены материалы работы в микрогруппах и итоги совещания, т.е. сформулированы общие причины неэффективной работы фирмы и перечень предложений по совершенствованию организационной структуры управления /2/. Практическое занятие № 6 Деловая игра. Просмотр учебного видеофильма «Гладко было на бумаге» Внимание! Для подготовки к практическому занятию необходимо повторить: - понятие системы управления предприятием, основные подсистемы предприятия и их содержание; - понятие планирования (в т.ч. стратегического) деятельности предприятия, - особенности маркетинговой деятельности предприятия; проведение рекламных мероприятий; - содержание управления персоналом предприятия, мотивацию деятельности персонала; - особенности коммуникационного процесса на предприятии; - методы выявления и анализа проблем (в т.ч. диаграмма «рыбий скелет», дерево проблем); - ! кроме того, каждому студенту необходимо ознакомиться с рекомендуемым составом специалистов консалтинговой компании и их функциями с тем, чтобы в начале деловой игры не было проблем с определением сферы деятельности. Методические указания по проведению деловой игры 1) постановка задачи и формирование игровых команд: студенты делятся на 2-4 команды (по 7 – 8 человек) и выступают в роли консультантов - специалистов консалтинговых компаний; 2) первый просмотр фильма; по итогам данного этапа каждая команда делает презентацию, т.е представление своей команды: название, девиз, определяет цель, которую преследуют все члены команды в данной деловой игре; кроме того, необходимо распределить роли представить специалистов своей команды Рекомендуемый состав участников консалтинговой компании и распределение функций - директор организует и координирует работу команды, руководит презентацией; - специалист по планированию анализирует ошибки в планировании и контроле выполнения планов, анализирует динамику ключевых показателей предприятия (возможно привлечение двух специалистов); - специалист по стратегическому развитию анализирует миссию предприятия, обоснованность стратегических решений, имидж и положение предприятия на рынке; - специалист по закупкам (снабжению) анализирует систему закупок, ошибки в планировании и организации закупок; - специалист по маркетингу анализирует ошибки в рекламной деятельности предприятия, в исследовании спроса, проведении рекламной акции; - специалист по персоналу анализирует обеспеченность кадрами, текучесть кадров и ее причины, недостатки в организационной структуре управления, в закреплении полномочий и ответственности(возможно привлечение двух специалистов); - специалист по мотивации анализирует систему оплаты труда, применяемые методы мотивации труда; - специалист по коммуникациям анализирует стиль руководства, методы принятия решений, ошибки в координации работы как отдельных сотрудников, так и подразделений, межличностные отношения, психологический климат. 3) повторный просмотр фильма с целью выявления проблем по функциональным областям предприятия «Дискобол» с позиции специалистов консалтинговых компаний; 4) работа команд: каждый из специалистов (участников команды) описывает ключевые проблемы предприятия, определяет причины их возникновения и возможные способы их решения; команда готовит презентацию результатов работы с использованием PowerPoint. 5) презентация результатов работы команд; при этом работа команд оценивается по следующим критериям: - презентация, - выявленные проблемы, - разнообразие направлений решения проблем; - решение задач; - сплоченность команды; - использование и свободное владение профессиональными терминами; - ответы на вопросы. 6) оценка результатов работы команд, подведение итогов. Практическое занятие № 7 Коммуникационные технологии в управлении предприятием Цель: приобретение навыков публичных выступлений и обсуждения конкретных ситуаций. Вопросы для входного контроля понятие и виды коммуникаций в организации содержание этапов коммуникационного процесса особенности невербального общения коммуникационные стили межличностные коммуникационные барьеры организационные коммуникационные барьеры |