УЧЕБНИК-Шеремет. Управленческий учет. Учебное пособие Под редакцией А. Д. Шеремета Подготовлено при финансовом содействии
Скачать 5.06 Mb.
|
4.2. ПрограммированиеПрограммирование — процесс выбора программ и определения приблизительного объема ресурсов, выделяемых на каждую программу. Программами являются основные направления деятельности, которые организация решила осуществлять для реализации своей стратегии. В прибыльно ориентированных организациях каждый основной продукт или производственная линия — это программа. Программами также могут быть научно-исследовательские работы, улучшение существующих продуктов или технологических процессов, поиск новых конкурентоспособных продуктов и т.п. В одних организациях программные решения принимаются неформально, в других — используется система формальной подготовки программ и долгосрочного планирования. Процесс подготовки программ состоит из трех основных частей: 1. Пересмотр текущей программы. 2. Рассмотрение предложений по новым программам. 3. Координация программ при помощи системы формального программирования. Текущие программыДаже в стабильных производствах необходимо систематически пересматривать уже существующие программы, так как окружающая экономическая среда, вкусы и запросы потребителей, условия конкуренции, производственные технологии постоянно изменяются. Очень важно вовремя распознать эти изменения и адаптировать имеющиеся программы к изменившимся условиям. Предлагаемые новые программыВ рамках утвержденной стратегии руководство должно быть восприимчиво к новым программам ввиду возможной угрозы существующей деятельности или для использования новых открывающихся возможностей. В бизнесе такие предложения обычно требуют вовлечения новых капитальных вложений. Для анализа предлагаемых программ в неприбыльных организациях широко применяется метод «выгоды/затраты». Согласно этому методу предполагаемая выгода, которая не всегда может быть выражена количественной оценкой, сопоставляется с затратами, осуществляемыми по данной программе. Этот метод используют и прибыльные (коммерческие) организации для анализа таких предполагаемых программ, как увеличение расходов на улучшение условий безопасности труда, снижение уровня загрязнений окружающей среды, повышение репутации организации в обществе, предоставление более полной и достоверной информации руководству. Формальная система программированияБольшая часть крупных организаций использует формальную систему, в которой финансовые и другие последствия пересмотра текущих программ или предлагаемых новых программ проецируются на несколько лет. Такая проекция называется долгосрочным планом. Он показывает доходы, расходы и другую информацию по индивидуальным программам на годы — обычно на 5 лет, но возможно, и на 3 года, а для компаний по выработке электроэнергии или добыче природных ресурсов — на 20 лет. Обычно процесс программирования начинается за несколько месяцев до начала составления годового бюджета. Формальная подготовка программы начинается, когда высшее руководство по результатам анализа определило необходимость изменения основных целей и стратегии. Затем предложения рассылаются оперативным руководителям, которые готовят конкретные программы по направлениям, определенным высшим руководством. Далее предлагаемые программы обсуждаются с высшим руководством, и в результате появляется набор программ для организации в целом. Утвержденные программы являются основой для подготовки годового бюджета. 4.3. Бюджетное планированиеПеред тем как ввести понятие бюджета, остановимся на проблемах терминологии. Обычно понятие «бюджет» мы связываем с такими определениями, как государственный, федеральный, местный; у всех на слуху выражение «дефицит бюджета». В управленческом учете как самостоятельной подсистеме учета в западных странах термин «бюджет» используется в несколько ином смысле, который ближе к нашему термину «смета» (смета доходов и расходов). Процесс составления общего, главного бюджета в большинстве своих элементов практически совпадает с известным нам по прежним временам процессом разработки техпромфинплана (техтрансфинплана на транспорте). Многие в нашей стране уже используют слово «бюджетирование» (и даже в официальных изданиях). На наш взгляд, процесс составления бюджетов — один из важнейших в системе планирования и контроля в управленческом учете, поэтому, наверное, следует пользоваться термином «бюджет», как это принято в западной практике. В противном случае будет затруднено чтение специальной литературы и однозначное понимание этого термина. Мы так и поступим и постараемся как можно точнее определить понятие бюджета для целей теории планирования, а главным образом—для практики. Составление бюджета, как и программирование, является процессом планирования. Существенная разница между ними заключается в том, что программы «заглядывают» на несколько лет вперед, а бюджет, как правило, рассчитывается на один, следующий год. Бюджеты представляют собой ключевой инструмент системы управленческого контроля. Практически все организации, за исключением самых мелких, составляют бюджеты. Многие организации в качестве годового бюджета рассматривают план прибыли, который показывает планируемую деятельность организации по центрам ответственности для получения прибыли. Почти все неприбыльные организации также составляют бюджеты. Бюджет — финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Его часто называют финансовым планом действий. Ключом к пониманию термина «бюджет» является осознание того, что это есть не что иное, как лист бумаги, на котором представлены финансовые данные. Эти данные — спланированная серия событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций. Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса бюджет не имеет стандартизованных форм, которые следует строго соблюдать. Бюджет может быть совсем простым — проект продаж и затрат уличной овощной лавки, или очень сложным, например финансовый проект корпорации «Дженерал Моторз». Бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затемняет значение и точность данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений, данных, принятых в документе. Бюджет может не содержать одновременно данные и о доходах, и о расходах, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы. Например, в бюджете закупок использования материалов представлены сведения только о планируемых расходах сырья или полуфабрикатов. Бюджет также может быть подготовлен целиком в неденежном (натуральном) выражении: в часах, единицах продукции, объемах услуг. При подготовке бюджета необходимо начать с ясно сформулированного его названия или заголовка и периода, для которого он составляется. Реальную форму представления бюджета выбирает его разработчик. Организация может создать свои собственные формы бюджета, которые она будет постоянно использовать. Но если в бюджете необходима информация о новом продукте или услуге, то может потребоваться иная структура и форма этого документа. Однако всегда нужно следовать основному правилу: информация, содержащаяся в бюджете, должна быть настолько точной, определенной и значащей для ее получателя, насколько это возможно. По определению Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США) бюджет—это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели». Детализированные бюджеты чаще всего составляются на ограниченный период, обычно не более чем на год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы или 13 четырехнедельных периодов. В случаях существенных изменений (например, выпуска нового продукта, внедрения новых технологий и оборудования), которые требуют дополнительных капитальных вложений, бюджеты разрабатываются на пять или более лет. Все больше организаций используют бюджеты как основной инструмент долгосрочного планирования. Бюджеты разрабатываются как для организации в целом, так и для ее подразделений. Функции бюджетаФункции бюджета состоят в следующем: • планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации; • координирование различных видов деятельности и подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации; • стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности; • контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины; • основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей; • средство обучения менеджеров. ПЛАНИРОВАНИЕ. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, а сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. КООРДИНИРОВАНИЕ. Каждый центр ответственности зависит от работы других центров ответственности и влияет на нее. В процессе разработки бюджета отдельные виды деятельности координируются таким образом, что все подразделения организации работают согласованно, стремясь достичь целей организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции, соответствующее запланированному объему продаж. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Планы включают конкретные пункты: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей и какое оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить; какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем и т.д. Примерами такого рода информации могут служить максимальные суммы, которые могут быть потрачены на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации; ставки заработной платы и количество рабочего времени; необходимый уровень выпуска продукции. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений. СТИМУЛИРОВАНИЕ. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей к достижению целей их центров ответственности и, следовательно, целей всей организации. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от его центра ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. КОНТРОЛЬ. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент его формирования. Тщательно подготовленный бюджет — наилучший стандарт. С ним сравнивают действительно достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время его разработки. До недавнего времени принято было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый месяц или за аналогичный период предыдущего года. В некоторых организациях такая практика до сих пор является основным методом сравнения. Но подобные «исторические стандарты» имеют существенные недостатки, ибо при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год. Сравнение фактических данных с бюджетными «водружает красный флаг», т.е. указывает области, куда следует направить внимание и необходимые действия. Анализ отклонений между реальными результатами и данными бюджета позволяет: • идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания; • выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета; • показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени нереалистичен. ОЦЕНКА. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых организациях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фонда оплаты труда). ОБУЧЕНИЕ. Бюджет служит также средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими. Это особенно важно для лиц, назначенных на должности руководителей центров ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего дела, может оценить обучающую природу этого процесса. |