УЧЕБНИК-Шеремет. Управленческий учет. Учебное пособие Под редакцией А. Д. Шеремета Подготовлено при финансовом содействии

• Название: Учебное пособие Под редакцией А. Д. Шеремета Подготовлено при финансовом содействии
• Анкор: УЧЕБНИК-Шеремет. Управленческий учет.doc
• Дата: 04.02.2017
• Размер: 5.06 Mb.
• Имя файла: УЧЕБНИК-Шеремет. Управленческий учет.doc
• Тип: Учебное пособие; #2143
• страница: 19 из 88

4.5. Смета (бюджет) денежных средств

Движение денежных средств — один из наиболее важных аспек­тов операционного цикла организации. В рамках подготовки общего бюджета смету (бюджет) денежных средств разрабатывают после того, как все периодические бюджеты и прогнозный отчет о прибылях и убыт­ках уже завершены. Смета (бюджет) денежных средств (прогноз де­нежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки средств как результат планируемых операций на всех фазах формиро­вания общего бюджета. В целом эта смета (бюджет) показывает ожидае­мое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положе­ние для каждого месяца, для которого ее разрабатывают. Таким образом, могут быть запланированы периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денеж­ных средств означает, что средства не были использованы с наиболее возможной эффективностью. Низкий уровень может указывать на то, что организация не в состоянии расплатиться по своим текущим обяза­тельствам. Вот почему необходимо тщательное планирование денежных средств.

Структура и задачи сметы (бюджета) денежных средств

Смета (бюджет) денежных средств состоит из двух частей:

1. Ожидаемые поступления средств.

2. Ожидаемые платежи.

Для определения ожидаемых поступлений средств за период ис­пользуют информацию из бюджета продаж, данные о продаже в кредит или за наличные, о порядке сбора средств по счетам к получению. Также планируют приток средств и из других источников, таких, как продажа акций, активов, возможные займы.

Суммы ожидаемых платежей берут из различных периодических бюджетов. Ответственный за подготовку сметы (бюджета) денежных средств должен владеть информацией о том, какие затраты на материа­лы и рабочую силу предусмотрены за период, какие товары и услуги не­обходимо приобрести, а также будут ли они оплачены сразу или возмож­на отсрочка платежа. В этой связи очень важно знать политику платежей организации. Помимо регулярных текущих расходов денежные средства могут быть использованы на приобретение оборудования и других акти­вов, возврат займов и иных долгосрочных обязательств. Всю эту инфор­мацию следует собирать, чтобы подготовить правильную смету (бюджет) денежных средств.

Посредством сметы (бюджета) денежных средств достигаются две цели:

1. Показывается конечное сальдо на счете денежных средств, ко­торое необходимо для завершения прогнозного бухгалтерского ба­ланса.

2. Выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их не­хватки.

В первом случае видна роль этой сметы (бюджета) во всем цикле подготовки общего бюджета; во втором — ее значимость как инструмен­та управления финансовыми средствами, которое крайне важно в любом бизнесе. Без денег нет бизнеса.

Взаимоотношения между общим бюджетом и сметой (бюджетом) денежных средств показаны в таблице (см. с. 95).

Взаимосвязь общего бюджета и сметы (бюджета) денежных средств



Существуют и другие источники поступления денежных средств и возможных платежей. В следующей таблице представлены только наи­более общие виды денежных потоков и пример сметы (бюджета) денеж­ных средств.
Смета (бюджет) денежных средств компании ЛВС на 31 декабря 19Х1 г.

(ДЕ)





В этом примере компания ABC рассчитывает поступление денеж­ных средств в следующем году только от продажи товаров. Заметим, что 60% объема всех продаж осуществляется за наличный расчет, а 2% — не будет получено вовсе. Продажа в кредит составляет 35%, и эти сред­ства будут получены в следующем месяце. Эта необходимая информа­ция берется из бюджета продаж.

При подготовке сметы (бюджета) денежных средств необходимо концентрироваться на времени фактических поступлений или платежей средств, а не на времени исполнения хозяйственных операций. В каждой организации на основании прошлого опыта и суждения руководства о текущей ситуации определяют ожидаемый порядок (в процентном отно­шении) поступления денежных средств от продажи в кредит, преду­сматривается и возможное непоступление денег либо создание резер­ва по сомнительным долгам. Кроме того, необходимо учитывать политику платежей и выплат самой организации по приобретению мате­риальных ценностей, оплаты затрат труда и других расходов. Некоторые затраты, например многие виды коммерческих расходов, могут быть сделаны в кредит с оплатой через 30 дней и более, а в большинстве слу­чаев затраты на оплату труда по очевидным причинам не могут быть от­ложены на длительное время. Следует учитывать также, что некоторые статьи затрат, например амортизация, не требуют расхода денежных средств.

Трудности планирования объема продаж

Как уже отмечалось, подготовка бюджета продаж — отправная точка во всем процессе составления общего бюджета. Объем продаж и его товарная структура предопределяют уровень и общий характер дея­тельности организации.

Почти у всех организаций бюджет продаж является наиболее сложным этапом в процессе планирования. Это связано с тем, что объем продаж и, следовательно, выручка от них определяются нe столько про­изводственными возможностями организации, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируе­мых факторов, часто с большой долей неопределенности.

Перечислим некоторые из этих факторов:

• деятельность конкурентов;

• общее положение на национальном и мировом рынках;

• стабильность поставщиков и покупателей;

• результативность рекламы и средств содействия;

• циклические, сезонные и другие случайные колебания;

• политика ценообразования;

• рентабельность продукта.

Существуют две основные оценки, лежащие в основе бюджета продаж:

1. Статистический прогноз на основе математического анализа об­щеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста производ­ства и т.п.

2. Экспертная оценка, полученная путем сбора мнений управляю­щих и персонала отдела сбыта. В некоторых организациях персонал по сбыту оценивает сбыт каждого товара каждому из клиентов, в других — региональные управляющие оценивают общие объемы продаж в целом по своему региону.

Обе оценки имеют достоинства и недостатки. Практика показыва­ет, что ббльшая часть крупных корпораций использует комбинацию этих оценок.

Многие компании прибегают к сложным методикам, например регрессионному анализу, анализу «выпуск/затраты» в экономической модели.