УЧЕБНИК-Шеремет. Управленческий учет. Учебное пособие Под редакцией А. Д. Шеремета Подготовлено при финансовом содействии

• Название: Учебное пособие Под редакцией А. Д. Шеремета Подготовлено при финансовом содействии
• Анкор: УЧЕБНИК-Шеремет. Управленческий учет.doc
• Дата: 04.02.2017
• Размер: 5.06 Mb.
• Имя файла: УЧЕБНИК-Шеремет. Управленческий учет.doc
• Тип: Учебное пособие; #2143
• страница: 27 из 88

Приложение 3. Вопросы для самопроверки

1. Компания использует систему «стандарт-кост» в своем подразделе­нии по производству изделий из стекла. Нормативные затраты на производ­ство одного ветрового стекла следующие:



Текущие переменные общепроизводственные расходы составляют 3 ДЕ на 1 ч прямых трудозатрат, и бюджетные постоянные общепроизводствен­ные расходы равны 27 000 ДЕ. В течение января подразделение изготовило 1650 ветровых стекол при нормальной мощности производства 1800 таких стекол. Фактические затраты на одно ветровое стекло составили:



Отклонение по использованию материалов за январь равно:

а) 9570 ДЕ (Н); б) 9570 ДЕ (Б); в) 3300 ДЕ (Б); г) 3300 ДЕ (Н).

Отклонение по ставке оплаты труда за январь равно:

а) 0; б) 1650 ДЕ (Н); в) 1920 ДЕ (Б); г) 1650 ДЕ (Б).

Отклонение общехозяйственных расходов по фактическим затратам за январь равно:

а) 2250 ДЕ (Н); б) 2250 ДЕ (Б); в) 1920 ДЕ (Н); г) 1920 ДЕ (Б).

Отклонение общехозяйственных расходов по объему производства за январь равно:

а) 2250 ДЕ (Н); б) 2250 ДЕ (Б); в) 1920 ДЕ (Н); г) 1920 ДЕ (Б).

Отклонение по цене материалов за январь равно:

а) 165 ДЕ (Н); б) 9570 ДЕ (Н); в) 9570 ДЕ (Б); г) 165 ДЕ (Б).

2. Реалистично предопределенные затраты основных материалов, пря­мые трудозатраты и общепроизводственные расходы известны как:

а) периодические затраты; б) переменные затраты; в) нормативные ко­эффициенты; г) нормативные затраты.

3. Для вычисления нормативного коэффициента постоянных ОПР общие планируемые постоянные ОПР делят на:

а) практическую мощность; б) избыточную мощность; в) нормальную мощность; г) теоретическую (идеальную) мощность.

6. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

6.1. Процесс принятия управленческих решений

Хотя каждое управленческое решение является уникальным и не может быть представлено как связанное с какими-либо правилами, эта­пами или временными ограничениями, оно подчиняется внутренней ло­гике — это цикл принятия решения.

Далее мы рассмотрим этапы этого цикла.

Определение целей и задач

Прежде чем принять правильное решение, необходимо опреде­лить цель или руководящее направление, которые помогут принимаю­щим решения оценить предпочтительность одного варианта действий перед другим.

Обычно, согласно экономической теории, владельцы организации преследуют цель получения максимальных прибылей или, точнее, уве­личения богатства держателей акций. Выдвижение такой цели аргу­ментируют по-разному. С юридической точки зрения владельцы обыкно­венных акций являются владельцами организации, которая для получе­ния ими прибылей должна управляться их доверенными менеджерами. Есть и другой аргумент в пользу выбора этой цели: увеличение прибы­лей ведет к росту всеобщего благосостояния, т.е. повышая свое благо­состояние, вы тем самым повышаете благосостояние всего общества. Более того, вполне разумно мнение о том, что значительные прибыли по­служат интересам организации больше, чем маленькие.

Есть определенные причины для того, чтобы выделить цель макси­мизации прибылей как наиболее предпочтительную для выбора:

1. Маловероятно, что выбор какой-то другой цели даст возмож­ность с такой же эффективностью оценить способность организации ус­пешно функционировать в будущем.

2. Сомнительно, что максимизация приведенной стоимости буду­щих поступлений денежной наличности может быть реализована на практике без выработки принципов, необходимых для достижения этой цели, изучив которые вы поймете, как увеличить поступления денежной наличности.

3. Реализация этой цели помогает держателям акций как одной из групп в коалиции участников сделки понять, во что им обойдется выбор других целей, поскольку становится известным распределение сумм на­личных денег между участниками коалиции.

Поиск альтернативных курсов (вариантов) действий

Второй этап цикла принятия решения заключается в поиске ряда возможных курсов (вариантов) действий, направленных на достижение поставленных целей. Если внимание администрации (дирекции) органи­зации всецело поглощено ассортиментом продукции и рынком сбыта се­годняшнего дня и она выпускает из-под контроля тенденцию к сужению рынка сбыта своей продукции и движение денежной наличности, то по­является опасность, что в будущем она не сможет генерировать доста­точно денежной наличности, чтобы выдержать конкуренцию. Для макси­мизации будущего притока денежной наличности существенно, чтобы администрация (организация) постоянно получала информацию о воз­можных положительных и отрицательных для нее тенденциях развития экономической обстановки и немедленно принимала меры, при помощи которых можно защитить организацию от неожиданностей в будущем. В частности, организации рекомендуется прибегнуть к одному (двум или трем) из следующих курсов действий:

1. Выпуск новых товаров для сбыта на уже существующих рынках.

2. Выпуск новых товаров для сбыта на новых рынках.

3. Создание новых рынков для уже выпускаемых товаров.

Поиск альтернативных курсов действий вызывает необходимость получить информацию об ожидаемой конъюнктуре и изменении эконо­мической обстановки. Это самый трудный и важный этап процесса при­нятия решения.

Когда вероятные сферы деятельности определены, администра­ция (дирекция) должна оценить возможные темпы роста показателей своей деятельности, способность организации удержать соответствую­щую долю рынка и осуществить приток денежной наличности для каждого альтернативного курса действий в различной экономической среде. Так как проблемы, ожидающие своего решения, существуют в изменчи­вой и не всегда понятной экономической среде, необходимо рассмотреть определенные факторы, которые находятся вне контроля принимающе­го решение и могут оказывать влияние на каждый альтернативный курс действий. Эти неуправляемые факторы называются экономической средой. Примеры таких возможных состояний экономической среды — экономический бум, высокий уровень инфляции, спад производства, усиление конкуренции.

Курс действий, выбранный организацией на основании выше­описанной информации, вызовет вовлечение ее ресурсов в производст­во на длительный период, и положение фирмы будет находиться под вли­янием экономической среды, т.е. товаров, которые она производит, ее рынков сбыта и способности реагировать на будущие изменения. Выбор курса определяет долгосрочную перспективу для организации и, следо­вательно, решения, которые она может принять в будущем. Эти решения обычно называют долгосрочными, или стратегическими. Такие реше­ния имеют очень большое влияние на будущее положение организации, поэтому важно, чтобы была собрана точная информация о возможностях организации и ее экономической среде. В связи с чем стратегические решения должны быть прерогативой высшей администрации.

Кроме стратегических, или долгосрочных, решений, администра­ция должна принимать решения, которые не требуют долгосрочного при­влечения ресурсов организации. Такие решения считаются краткосроч­ными и обычно являются прерогативой менеджеров более низкого уровня управления. Принятие краткосрочных решений основывается на результатах анализа экономической обстановки сегодняшнего дня и оценке материальных, человеческих и финансовых ресурсов, которыми организация располагает в настоящее время. Эти ресурсы в значитель­ной степени определяются качеством принятых организацией долго­срочных решений.

Для того чтобы прийти к тому или иному краткосрочному решению, нужно ответить на такие вопросы:

• Какие установить цены на продукты организации?

• Сколько товаров каждого вида необходимо произвести?

• Какие средства массовой информации необходимо задейство­вать для рекламирования товаров организации?

• Какой уровень обслуживания будет предложен покупателям: сколько дней потребуется для доставки товаров по заказу и как будет организовано обслуживание покупателей на дому работниками органи­зации?

Для выработки краткосрочных решений необходимо также соби­рать соответствующие данные, например о ценах товаров конкурирую­щих организаций, ожидаемом спросе на товары по альтернативным це­нам и прогнозируемых при различных вариантах производства затратах. Эта информация потребуется на разных уровнях управления для приня­тия решений об установлении цен и объеме выпуска продукции.

После того как необходимая информация собрана, администрация (дирекция) должна решить, какой курс действий выбрать.

Выбор оптимального курса действий из альтернативных вариантов

На практике принятие решения — сравнительная оценка конкури­рующих альтернативных курсов действий и выбор варианта, который в наибольшей степени отвечает целям организации. Если таковой являет­ся максимизация будущих поступлений чистых платежей, то оптималь­ный альтернативный курс действий следует выбирать путем сравнения прогнозов поступления денежных средств. Значит, к каждому альтерна­тивному курсу действий должны быть применены методы анализа при­роста (инкрементного анализа) чистых денежных поступлений. Альтер­нативные варианты оцениваются по предполагаемым чистым денежным поступлениям, и дающие наибольшую величину должны быть изучены с точки зрения качественных факторов (показателей).

Осуществление выбранного варианта

Выбранные альтернативные курсы действий являются отправной точкой для составления бюджета. Бюджеты сводят в единый документ, в котором в концентрированной форме выражены намерения организации и ожидаемые результаты. Этот документ называется обобщенным фи­нансовым бюджетом. Процесс его составления направлен на то, чтобы каждый член организации знал о своей предполагаемой роли в осуще­ствлении решений администрации (дирекции).

Сравнение полученных и планируемых результатов

На последних этапах цикла принятия решения (сравнение получен­ных (фактических) и планируемых результатов (показателей) и принятие необходимых мер в случае их расхождения) осуществляются контроль и регулирование в рамках организации. Функция процесса контроля и регулирования—оценка результатов деятельности (показателей), представление сведений о них и выработка корректирующих мер, на­правленных на то, чтобы цели были достигнуты и планы организации ре­ализованы. Другими словами, задачей процесса контроля и регулирова­ния является корректирование деятельности таким образом, чтобы осуществились изначальные намерения.

Для контроля (мониторинга) за результатами деятельности бух­галтер готовит отчеты и представляет их менеджерам, ответственным за выполнение определенных решений. Отчеты, содержащие данные срав­нения полученных (фактических) результатов (фактических затрат и до­ходов) и запланированных (сметных затрат и доходов), должны готовить­ся систематически. Данные этих отчетов обеспечивают обратную связь для сравнения запланированных и фактических результатов. В таких от­четах особое внимание должно уделяться показателям, которые расхо­дятся с запланированными, чтобы менеджеры сосредоточили на них свое внимание. Этот процесс — применение метода управления по от­клонениям.

Эффективность контроля и регулирования зависит от корректи­рующих действий, направленных на приведение полученных (факти­ческих) результатов в соответствие с запланированными показателя­ми. Планы, в свою очередь, могут уточняться, если результаты сравнений показывают, что какие-то запланированные показатели не могут быть достигнуты. Обратная связь между последним и первым эта­пами свидетельствует о том, что если они не могут быть реализованы, то необходимо рассмотреть альтернативные курсы действий, которые обеспечат достижение целей организации. Контур обратной связи по­казывает корректирующее действие, предпринимаемое с целью приве­дения фактических результатов в соответствие с запланированными по­казателями.