Ильченко- курган +. Управленческое решение разработка, принятие и реализация
 Скачать 1.03 Mb.
|
|
Глава 3. ПОДГОТОВКА И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ ЗЛ Характеристика процесса принятия решения В научной литературе приводится целый ряд систематизаций процесса принятия решений, в том числе отечественными авторами (таблица 6). Но несмотря на достаточное многообразие подходов к рассмотрению процесса принятия управленческих решений, в большей степени они принимаются спонтанно, на основе ощущения. Так, А.А. Дульзон [19] считает, что на практике не так часто используются экономико-математические методы принятия решений, не проводится экспертная оценка альтернатив. ЛПР пытается быстро на основе предшествующего опыта найти решение, к которому он в дальнейшем неоднократно прибегает. Таблица б - Взгляды специалистов на процесс принятия УР [19, с. 63]   Так как принятие управленческого решения происходит во времени, то вводится понятие процесса принятия управленческого решения. Он состоит из нескольких логически связанных этапов формирования управленческого решения, каждый из которых включает последовательные звенья [28, с. 34; 42]: Этап I. Подготовка решения. Этап II. Разработка решения. Этап III. Принятие решения. Этап IV. Реализация принятого решения. Этап I. На этапе подготовки управленческого решения ЛПР необходимо осуществить следующие действия: Собрать необходимую информацию о ситуации. Такая информация должна быть достоверной и достаточно полной, т.к. недостоверная или неполная информация приводит к ошибочным и малоэффективным решениям. Не меньшие трудности возникают у ЛПР и при наличии избыточной информации. Поэтому для принятия решения необходим субминимальный уровень наличия информации. Определить цели. Цели должны быть четко представлены, конкретно выражены и четко обрисовывать пути их достижения. Цели могут быть стратегические, тактические и оперативные. Для структуризации и отображения иерархии целей ЛПР может построить «дерево целей». Проанализировать ситуацию. ЛПР необходимо провести содержательный анализ и выявить существующие отклонения на качественном уровне. Далее ЛПР должен осознать существующую проблему и начать работу по определению причин происходящего. По результатам проведенного анализа ситуации ЛПР необходимо дать оценку происходящему. Диагностика ситуации должна носить объективный характер и быть направлена на определение приоритета ключевых проблем с фиксированием наиболее чувствительных зон, сбои в которых могут привести к нежелательному результату. После диагностики ситуации ЛПР прогнозирует развитие ситуации по выявленным чувствительным зонам. Для этого он может прибегнуть к количественным и качественным экспертным оценкам ожидаемого развития событий. Этап II. На этапе разработки управленческого решения ЛПР: Вырабатывает варианты решения. При этом ЛПР должен понимать, что от качества и количества альтернатив зависит эффективность управленческого решения. Выработка альтернатив и их отбор должны реализовываться на основе научного подхода, поэтому целесообразно применять экспертные методы принятия решений и/или использование автоматизированных систем принятия решений. Отбирает основные варианты решений. На данной стадии ЛПР разрабатывает сценарии развития ситуации. Основная задача сводится к получению информации о развитии ситуации по каждому из вариантов решения. Разработка сценариев, как правило, осуществляется с применением технологий ситуационного и экспертного оценивания. Затем ЛПР необходимо получить экспертную оценку основным вариантам управляющих воздействий. После оформления экспертных заключений ЛПР проводится сравнительная оценка альтернативных вариантов. Этап III. На этапе принятия управленческого решения ЛПР принимает окончательное решение, которое может осуществляться индивидуально или коллегиально. Принятие индивидуальных решений находится в зависимости от стиля управления ЛПР. Наиболее распространёнными моделями принятия решений являются «я знаю, как, и я решил», «мы посоветовались, и я решил». На этапе принятия управленческих решений результаты экспертиз, по сравнительной оценке, альтернатив поступают к ЛПР и служат основой для принятия решения. При этом ЛПР может согласиться, а может и не согласиться с мнением экспертов. Для принятия решения в дополнение к полученным результатам экспертизы ЛПР использует информацию, которая может быть доступна лишь ему. И на основании всей имеющейся информации ЛПР принимает окончательное решение, возлагая на себя всю степень ответственности за его принятие и реализацию. Принятие коллективных решений предполагает проведение коллективных экспертиз. Процесс принятия коллективных управленческих решений более длительный по времени. Это объясняется достаточно сложной работой по формированию экспертной комиссии, в состав которой вошли бы компетентные специалисты. Преимуществом групповых решений является высокая обоснованность решений. Это объясняется использованием специальных методов принятия решений, которые подразумевают проведение экспертизы в несколько туров и обмен информацией между экспертами. Этап IV На этапе реализации управленческого решения ЛПР осуществляет следующие действия: Разработка тана действий и контроль его осуществления. На этапе реализации решения ЛПР необходимо довести информацию об управленческом решении до исполнителей, определить их права, распределить полномочия и ответственность, а также заинтересовать и мотивировать людей к реализации решения. Не менее важной задачей является организация процесса реализации решения. Для этого ЛПР должен разработать план действий. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, анализироваться, и в случае необходимости план должен корректироваться, поэтому для эффективной реализации решения ЛПР необходимо обеспечить непрерывный контроль за ходом реализации планов. Анализ результатов и оценка эффективности управленческого решения. Реализованный план должен быть подвергнут тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений. Такой анализ должен быть направлен на выявление слабых и сильных сторон принятых решений, а также на определение дополнительных возможностей, угроз и перспектив. После реализации управленческого решения ЛПР должен дать оценку эффективности реализованного решения, которая осуществляется с помощью специальных методов и процедур [28, с. 34; 42]. Целевая ориентация управленческих решений В процессе подготовки решения особое внимание уделяется целевой ориентации управленческих решений. Четкое определение целей необходимо не только для принятия решения о выборе подходящей альтернативы, но и для поиска новых, неизвестных или неосознанных альтернатив. Определению целей организации предшествует определение миссии организации. Миссия организации рассматривается как основная общая цель организации, как причина ее существования. Именно миссия определяет цели, стоящие перед организацией, ее стратегию и тактику. Миссия организации должна быть четко сформулирована, поскольку отсутствие единого понимания миссии среди управленцев, определяющих деятельность организации, может привести к разнобою и несогласованности действий. Под целью понимается состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация. Цель является стволом, вокруг которого формируется управленческая деятельность. Она представляет собой идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности [28, с. 87- 89]. Цели бывают стратегические и тактические. Ставят их конкретные люди - управленцы. Стратегические цели формируются при формировании долговременной политики развития организации. Тактические цели определяются организацией для обеспечения достижения ее стратегических целей и для решении оперативных задач управления [33, с. 68]. Процедура формирования и анализа целей при решении проблемы заключается в определении генеральной цели и ее декомпозиции на подцели, обеспечивающие достижение генеральной цели. Декомпозиция объясняется тем, что для решения сложной и большой проблемы генеральную цель можно сформулировать лишь в общем виде, а для конкретизации целей необходимо эту цель детализировать. На практике «дерево целей» представляет собой наглядную и удобную форму для отображения иерархии целей. С научной точки зрения «дерево целей» представляет собой многоуровневый граф, отражающий упорядоченную совокупность целей, их соподчиненность и взаимосвязь. Цели каждого последующего уровня подчинены соответствующим целям предыдущего уровня. Например, если целью 0-го уровня считать генеральную цель «повышение эффективности деятельности предприятия», то целями 1-го уровня могут быть «реструктуризация производства», «введение новой технологической линии», «повышение квалификации персонала». Цели 1-го уровня, в свою очередь, представляются в виде совокупности целей 2-го уровня, 3-го и т.д. (рисунок 4) [28, с. 92].  Рисунок 4 - Схема построения «дерева целей» Процедура построения «дерева целей» выполняется путем логического мышления ЛПР и требует от него знаний и опыта. Применение каких-либо формальных методов для определения функции целеполагания не представляется возможным. В процессе формирования целей для решения проблем ЛПР должен придерживаться определенных требований, предъявляемых к целям [28, с. 93]. Во-первых, цели должны соответствовать принципу комплектности. Это значит, что состояние объекта управления, к достижению которого стремится ЛПР, должно охватывать все аспекты проблемной ситуации. Во-вторых, при формировании целей должны предусматриваться составные элементы систем, т.е. должен реализовываться принцип системности. Состояние объекта управления, к достижению которого стремится ЛПР, должно обеспечиваться соответствующими управленческими механизмами. В-третьих, цели должны быть согласованы между собой и не противоречить друг другу. Если все-таки встречаются противоречащие цели, то должна быть определена оптимальная последовательность их реализации. В-четвертых, цели должны быть достижимыми. Состояние объекта управления, к достижению которого стремится ЛПР, должно быть реальным. Нереальная цель обрекает ЛПР и его решения на неудачу. В-пятых, цель должна быть конкретной и четко сформулированной, в ней должна просматриваться последовательность конкретных мероприятий, обеспечивающих ее реализацию. В-шестых, цель должна быть гибкой. Суть этого требования заключается в том, что цель необходимо формулировать таким образом, чтобы оставалась возможность ее корректировки в случае изменения внешних или внутренних условий. В-седьмых, цели должны быть приемлемы и для собственников, и для работников, и для потребителей, и для общества в целом [28, с. 93-95]. Алгоритм и технологии принятия государственного управленческого решения На современном этапе развития теории и практики теории управленческих решений выработано и реализуется несколько методологических подходов к их принятию и разработке. Так, А.А. Раздорожным [34, с. 28] рассматривается 13 научных подходов, Р.А. Фатхутдиновым - 20 подходов [51]. Но все исследователи выделяют три базовых методологических подхода, реализуемых в управленческой деятельности: процессный подход, когда принятие управленческих решений представляется непрерывной серией взаимосвязанных управленческих функций: целеполатание, прогнозирование и планирование, организация, координация и регулирование, активизация и стимулирование, контроль (учет и анализ); ситуационный подход, при котором эффективность использования различных методов принятия управленческих решений определяется ситуацией. Сам процесс управления необходимо рассматривать как систему взаимосвязанных внутренних переменных организации, факторов внешней среды и конкретных методов управления. При этом не существует единого «лучшего» способа (метода) управления. Самым эффективным в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации; - системный подход, в основе которого лежит рассмотрение объекта управления как целостного множества элементов в совокупности отношений и связей между ними, то есть рассмотрение объекта управления как системы. Из всех подходов наиболее часто применяемым и доказавшим на практике свою эффективность является системный подход. Таким образом, процессы формирования, принятия и реализации государственных управленческих решений принято рассматривать с применением именно системных моделей процесса деятельности [47]. В соответствии с этим, учитывая специфику государственного управления, на рисунке 5 представлена наиболее полная из применимых на практике и в то же время компактная 12-этапная схема разработки и принятия государственного управленческого решения. В данной схеме блок 2 определяет глубокий анализ проблемной ситуации и поиск причин. Здесь возможно применение графических методов анализа и декомпозиции проблем, таких как «дерево проблем» или «диаграмма Исикавы», для установления сущности проблемы и причинно- следственных связей ее возникновения. Блок 5 применим для решения сложных задач, когда недостаточно или не хватает непосредственных данных и предполагает осуществлять подборку необходимой информации для проектирования вариантов решений и определять ограничения, которые возможны в управляемом процессе/объекте. Блок 7 предназначен для глобальных критически важных задач, когда нужно быть уверенным в осуществлении проекта в любом случае в том или ином виде. Как правило, здесь выделяется 3 сценария развития ситуации: оптимистический (когда все планируемые процессы выполняются полностью и наиболее удачно), пессимистический (когда процесс также выполняется, но с наихудшими и наименьшими показателями) и реалистичный (когда выполняются реально ожидаемые показатели). При необходимости аналитического контроля вводятся весовые коэффициенты и рассчитывается вероятность осуществления для каждого сценария. При этом следует иметь в виду, что в данной схеме для нижестоящего руководителя возможно директивное спускание «сверху» к новой цели/задачи - т.е. сразу на блок 3 [41, с. 13- 15].  Рисунок 5 - 12-этапная схема принятия и разработки государственного управленческого решения Современная управленческая парадигма в сфере ГМУ предполагает, что системы государственного управления должны базироваться на тех нологиях опережающего воздействия, основу которых составляют процессы научного предвидения и прогнозирования [38, с. 5]. В самом общем виде управленческие технологии (УТ) - это совокупность методов и процессов управления, а также научное описание способов управленческой деятельности, в том числе формирования управленческих решений для достижения общих и конкретных целей. Э.А. Смирнов различает технологии целевого управления и подчиненные им технологии процессорного управления [39, с. 95-104]. Основываясь на степени регламентации деятельности исполнителя, он выделяет следующие технологии целевого управления, инициативно-целевую, программно-целевую и регламентную. Инициативно-целевая технология связана с определением цели деятельности с указанием срока ее выполнения, но без указания средств и методов выполнения. Такая технология построена на самоорганизации исполнителя, предъявляет высокие требования к его профессиональным знаниям, навыкам и деловым качествам, поскольку он самостоятельно формирует механизм действий. Причем достижение цели в общем случае не гарантируется. Программно-целевая технология предусматривает постановку руководителем задач исполнителям с определением средств, методов и времени их выполнения. Данная технология предусматривает внешний и внутренний контроль исполнения на промежуточных этапах, при необходимости корректировку руководителем механизма работы подчиненного, построена на полной организации руководителем структуры и механизма действий подчиненного. Такая технология гарантирует достижение цели в установленный срок. Регламентная технология заключается в формулировании заданий исполнителям с указанием возможных средств, методов и сроков их выполнения, а также ограничений по ресурсам. В этом случае предусматривается жесткий контроль руководителем процесса движения к цели. Эта технология гарантирует достижение цели, однако сроки заранее определить затруднительно. Использование той или иной целевой технологии во многом определяет выбор конкретного вида процессорной технологии. Согласно источнику [58] в таблице 7 представлена общая характеристика и взаимосвязь целевых и процессорных технологий управления.  К процессорным управленческим технологиям разработки и реализации управленческого решения относятся: управление по результатам (УР); управление на базе потребностей и интересов (УПИ); управление путем постоянных проверок и указаний (УПУ); управление в исключительных случаях (УИС); управление на базе искусственного интеллекта (УИИ); у Таблица 8 - Использование управленческих технологий при разработке и принятии управленческих решений  правление на базе активизации деятельности персонала» (УАД). Распределение управленческих технологий между процедурами подготовки и реализации УР приведено в таблице 8 [25, с. 28]. Для реализации целевых технологий в сфере ГМУ активно используется методика постановки целей, которую предложил в 1954 г. Питер Друкер. В аббревиатуру SMART заложены критерии эффективности целей. Цели по методике SMART должны быть: Specific - конкретными; Measurable - измеримыми; Achievable - достижимыми; Relevant - насущными, реалистичными, или Result-oriented / focused - ориентированными на результат; Timed / Timed-bound - определенными (ограниченными) во времени. В современную интерпретацию данной методики, исходя из применения ее на практике, добавлены два расширяющих контрольных пункта: Evaluated - цели должны быть взвешенно оценены руководством в кон тексте процесса деятельности и достигнутых результатов; Reviewed - цели должны периодически пересматриваться и корректироваться в соответствии с изменениями во внешней среде и с внутренними процессами в организации [41, с. 19]. Контрольные вопросы и задания по главе 3 Опишите процесс принятия управленческих решений. Дайте характеристику основным этапам процесса разработки управленческого решения. Какова роль ЛПР в процессе принятия решения? Какими этапами должна быть дополнена 12-этапная модель принятия государственного решений по сравнению с 8-этапной циклической схемой процесса принятия решений? Какие виды управленческих технологий максимально эффективно применяются в сфере ГМУ? Ответ обоснуйте на конкретных примерах. Раскройте на конкретных примерах реализацию методики SMART-целей в сфере ГМУ. Проанализируйте ситуацию и выполните задание по ней. Описание ситуации Представьте управленческую ситуацию... В городе N более 50 лет функционирует завод по производству военной и гражданской продукции. Руководство компании, которой принадлежит завод, уже много лет ведет поиск путей повышения эффективности производства. Недавно на заводе сменилось руководство. Практически весь «аппарат управления» приехал из другого города, а Вас назначили на должность директора по производству. В прошлом году руководством предприятия было закуплено и установлено новое оборудование, введена новая система оплаты труда. Однако ожидаемого роста эффективности производства так и не произошло. Кроме того, стало снижаться качество продукции, выросла текучесть кадров. Руководство предприятия считает, что это происходит из-за нового оборудования и неквалифицированных работников. У Вас, как у директора по производству, состоялся разговор с руководителем завода. Он удивлен сложившейся ситуацией и считает, что Вы в ближайшее время должны решить данную проблему. Через месяц он хотел бы получить отчет о проделанной Вами работе и ее результатах. Задание к ситуации: постройте «дерево целей», предложите Ваши мероприятия по выходу из сложившейся ситуации и обоснуйте ответ. Разработайте процесс принятия государственного управленческого решения в соответствии с 12-этапной схемой алгоритма принятия управленческого решения, при этом количество этапов в зависимости от степени сложности государственного управленческого решения может быть меньше, чем в данной схеме. Установите и обоснуйте последовательность этапов подготовки и принятия решений в процессе управления (таблица 9). Таблица 9 - Этапы подготовки и принятия решений в процессе управления [46, с. 11]  |