Ильченко- курган +. Управленческое решение разработка, принятие и реализация

• Название: Управленческое решение разработка, принятие и реализация
• Дата: 04.10.2020
• Размер: 1.03 Mb.
• Имя файла: Ильченко- курган +.docx
• Тип: Исследование; #140878
• страница: 5 из 9

Глава 6. РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
б Л Механизм реализации решений

Для успешной реализации принимаемых решений надо иметь меха­низм их осуществления. Сложность организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязан­ных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации [23, с. 37; 33, с. 129-130].

Задачами организационного механизма реализации управленческих решений являются:

1. 
   Разработка плана реализации решения.
   
   1. 
      Определение комплекса необходимых работ.
      
   2. 
      Определение необходимого объема ресурсов.
      
   3. 
      Определение числа исполнителей.
      
   4. 
      Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.
      
2. 
   Управление реализацией решения.
   
   1. 
      Проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителя­ми.
      
   2. 
      Личное распорядительство в ходе выполнения решения.
      
   3. 
      Оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.
      
3. 
   Контроль выполнения решения.
   
   1. 
      Контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого ре­шения.
      
   2. 
      Контроль за соблюдением сроков реализации решения.
      
   3. 
      Контроль за состоянием проблемной ситуации.
      
   4. 
      Выявление причин отклонений в ходе реализации решения.
      
   5. 
      Внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализа­ции решения.
      
4. 
   Оценка результатов реализации решения.
   
   1. 
      Периодическая оценка фактической эффективности решения.
      
   2. 
      Прогнозирование окончания срока эффективного действия решения.
      
   3. 
      Определение необходимости в корректировке действующего или в принятии нового решения.
      
   4. 
      Накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализа­ции стандартных решений.
      

Обобщенная схема организационного механизма реализации управ­ленческих решений приведена на рисунке 11.




Рисунок 11- Схема организационного механизма реализации

управленческих решений




Разрабатываемые и затем реализуемые управленческие решения определенным образом оформляются [40, с. 3-39].

Основными формами разработки государственных управленческих решений являются:

• 
  закон, т.е. решение высшей государственной власти, имеющее общеобязательный и непреложный характер;
  
• 
  указ - это решение главы государства, утвержденное парламен­том;
  
• 
  постановление правительства - это решение правительства, ре­гламентирующее выполнение законов и указов;
  
• 
  указание - это решение, имеющее методический, технологиче­ский характер, которое реализуется в виде наставления или разъяснения;
  
• 
  акт - это решение широкого круга государственных и обще­ственных организаций;
  
• 
  приказ (письменный или устный) - это единоличное решение ру­ководителя, обличенного властью. Приказ обязателен для исполнения и отражает вопросы, входящие в компетенцию руководителя. Приказ хра­нится в архиве и может быть обжалован;
  
• 
  распоряжение - это правовой акт, издаваемый единолично руко­водителем или коллегиальным органом государственного управления в целях решения оперативных вопросов. Как правило имеет ограниченный срок действия и касается узкого круга должностных лиц, организаций и граждан;
  
• 
  инструкция - это решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий;
  
• 
  договор - это решение о проведении совместных работ с указани­ем взаимных прав и обязательств;
  
• 
  соглашение - это решение, формирующее общую позитивную основу для какой-либо деятельности;
  
• 
  контракт - это решение обычно коммерческого характера о про­ведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств (яв­ляется подвидом соглашения);
  
• 
  план - это решение, отражающее цели и задачи деятельности, ис­полнителей, средства, методы и время их реализации;
  
• 
  положение - это решение, содержащее набор правил, регламен­тирующих какую-либо деятельность (например, положение «Об отделе профилактики коррупционных нарушений»);
  
• 
  правило - это решение, учитывающее традиции организации и содержащее набор предлагаемых для исполнения устоявшихся форм по­ведения определенных групп сотрудников (например, «Правила внутрен­него трудового распорядка»);
  
• 
  модель (какого-либо предмета или объекта) - это решение, вклю­чающее набор определенных элементов и связей, обеспечивающих це­лостность функционирования данного предмета или объекта;
  
• 
  регламент - это свод правил принятия решений исполнителями в разных ситуациях.
  

2. 
   Контроль реализации управленческих решений и ответственность
   

Контроль управленческих решений является важнейшей функцией управления на всех этапах принятия управленческих решений [28, с. 275; 33, с.108].

К функциям контроля относятся:

• 
  наблюдение за процессом реализации решения;
  
• 
  выявление отклонений и исследование их причин;
  
• 
  прогнозирование последствий отклонений;
  
• 
  обоснование необходимости принятия корректирующего решения.
  

Критериями контроля, на основании которых делается заключение о

ходе выполнения решения, могут служить время достижения промежу­точных целей; уровень расходования средств; фактические затраты; уро­вень качества.

В процессе реализации управленческое решение подвергается трем видам контроля.

До начала реализации целей и программ осуществляется предвари­тельный контроль. Его задачей является корректировка критериев и ме­тодов принятия управленческого решения.

В процессе реализации управленческого решения согласно разрабо­танному плану осуществляется текущий контроль.

После завершения реализации проекта осуществляется заключи­тельный контроль. На этом этапе ЛПР подводит итоги, определяя силь­ные и слабые стороны принятого решения, и открывает новые возможно­сти для дальнейшего развития организации [28, с. 275; 33, с. 108].

Одним из основных вопросов в процессе принятия управленческих решений является вопрос об ответственности ЛПР.

Под ответственностью понимается принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил [35, с. 126-133].

В зависимости от управленческой ситуации и от вида управленче­ского решения ЛПР может нести юридическую и корпоративную ответ­ственности [35, с. 126-133; 40, с. 214-219; 23, с. 35].

Юридическая ответственность регламентируется Уголовным и Гражданским кодексами РФ и Кодексом РФ об административных право­нарушениях.

Уголовная ответственность ЛПР наступает в случае совершения им уголовного преступления, касающегося наказанием, определяемым су­дебной системой.

Гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств ЛПР и заключается в примене­нии к правонарушителю установленных Гражданским кодексом РФ мер воздействия.

Административная ответственность за принятие и реализацию управленческих решений возникает в случае совершения ЛПР админи­стративных правонарушений и заключается в применении к нему админи­стративных наказаний.

Любое лицо, наделенное правом принятия управленческих решений, согласно законам юридической ответственности, считается персонально ответственным за свои действия.

Корпоративная ответственность подразделяется на дисциплинар­ную и материальную. В своей работе чаще всего ЛПР сталкивается имен­но с этими видами ответственности.

Дисциплинарная ответственность представляет собой особую форму воздействия, которая предусматривает такие дисциплинарные наказания, как замечание, выговор, увольнение.

Материальная ответственность возникает, если в распоряжение ЛПР определено какое-либо имущество, и в случае нарушения норм матери­альной ответственности ЛПР будет обязано возместить ущерб, причинен­ный по его вине.

Помимо рассмотренных видов ответственности ЛПР несет за свои решения еще и моральную ответственность, которая трактуется как необходимость следовать общепринятым нормам человеческих отноше­ний. Механизмом реализации моральной ответственности является орга­низационная культура.

Таким образом, принимая любое управленческие решение, руково­дитель должен четко понимать и осознавать всю меру ответственности за его реализацию [35, с. 126-133; 40, с. 214-219; 23, с. 35].

2. 
   Эффективность решений
   

Эффективность управленческих решений определяется влиянием множества факторов технического, экономического и социально­психологического характера, влияние которых проявляется на разных эта­пах процесса разработки и реализации решений [33, с. 126-128; 40, с. 237- 240].

Результат достижения социальных целей за счет снижения усилий, времени, оптимизации условий труда, снижения текучести кадров, при­влечения меньшего числа работников будет выражен в социальной эф­фективности управленческих решений.

Соотношение величины полученного результата от конкретного управленческого решения к затратам на его подготовку и реализацию бу­дет рассматриваться как экономическая эффективность управленческих решений.

Результат достижения определенного технического и/или техноло­гического уровня производства через внедрение современной высокопро­изводительной техники и технологий и повышение производительности труда будет трактоваться как технологическая эффективность управлен­ческих решений.

Повышение уровня безопасности, охраны здоровья, улучшение са­нитарных норм условий труда, снижение вредных воздействий на окру­жающую среду представляют собой результат достижения организацией экологических целей, который свидетельствует об экологической эффек­тивности управленческих решений.

Например, экономическая эффективность рассчитывается как клас­сическое соотношение стоимости прибавочного продукта и затрат на управленческие решение.

Эффективность управления персоналом определяется как отношение фактически достигнутых показателей к базисным значениям конечных ре­зультатов.

Например, темпы роста заработной платы определяются как соот­ношение прогнозных и фактических значений заработной платы.

Весьма важным показателем, характеризующим эффективность управления персоналом, является текучесть персонала, определяющаяся соотношением числа уволенных работников к общей численности персо­нала за отчетный период.

Показателем эффективной трудовой деятельности является равно­мерность загрузки персонала, которая рассматривается как соотношение потерь рабочего времени и перегрузок работников.

Об эффективности управления временем свидетельствует показатель потерь рабочего времени, который рассчитывается как сумма потерь вре­мени по причине нетрудоспособности работников, вынужденных просто­ев и т.д. [33, с. 131-133].

Соизмеримость различных экономических и социальных показате­лей с учетом их важности осуществляется в комплексном показателе эф­фективности процесса управления с помощью весовых коэффициентов и ранговой корреляции.

Принимая управленческие решение, ЛПР должен осознавать, что оценка эффективности представляет собой сложный процесс. Прежде чем дать оценку управленческому решению, необходимо собрать полную ин­формацию о результатах его реализации и объективно проанализировать ее и только потом приступать к оценке эффективности.

2. 
   Контроль и эффективность исполнения государственных решений
   

Процесс контроля за реализацией государственных решений, как отмечается в работе [52, с. 130-133], заключается в сопоставлении реали­зующихся мероприятий с исходной моделью государственного решения, а также с государственными проектами, программами, планами и «дорож-

ными картами».

В зависимости от характера полномочий и компетенций в сфере гос­ударственного управления различают:

• 
  контроль, осуществляемый органами судебной власти;
  
• 
  контроль, осуществляемый органами представительной власти;
  
• 
  контроль, осуществляемый органами исполнительной власти;
  
• 
  контроль, осуществляемый общественными объединениями граждан, а также отдельными гражданами, выступающими как частные лица.
  

Основными этапами контроля исполнения государственных реше­ний являются:

1. 
   установление стандартов, которые формируются на этапе целе- полагания;
   
2. 
   сравнение фактических результатов со стандартами. Деятель­ность, осуществляемая на этой стадии, состоит из четырех фаз: определение масштаба допустимых отклонений; измерение фактических результатов; пе­редача информации о результатах и собственно оценка результатов. Изме­рение фактических результатов - это наиболее трудная фаза контроля ис­полнения государственных решений. Для ее осуществления необходимо определить типы шкал и единиц измерения показателей контроля. При пе­редаче информации о результатах контроля, во-первых, могут возникать трудности, которые сводятся к тому, что передаваемые сообщения могут ис­кажаться в процессе межличностного общения или прохождения по каналам связи, во-вторых, могут возникнуть информационные перегрузки, и, в- третьих, органы государственного управления имеют громоздкую сложно построенную организационную структуру;
   
3. 
   корректировка решения. После оценки результатов контроля гос­ударственного решения выбирается одна из двух линий поведения:
   

• 
  ничего не предпринимать; если сравнение фактических и требуе­мых результатов говорит о том, что цель решения достигнута, то следует зафиксировать технологию решения проблемы в качестве положительного опыта;
  
• 
  устранить отклонения; если отклонение от желаемых результатов становится недопустимо высоким, то необходимо понять причины этого и скорректировать решение. При этом важно выявить, на каком этапе при­зе
  

нятия решения требуется корректировка;

4. 
   система контроля исполнения документов, в которых содержатся государственно-управленческие решения. Этот этап включает:
   

• 
  автоматизированный учет результатов;
  
• 
  проверку исполнения на местах;
  
• 
  анализ оперативной деятельности подразделений и должностных
  

лиц;

• 
  выработку рекомендаций и принятие мер для устранения причин, снижающих эффективность управления и др.
  

Отсутствие контроля и обратной связи приводит к тому, что госу­дарственное решение искажается и перестает выполняться или даже при­носит обратные результаты.

Оценка эффективности государственных управленческих решений осложняется отсутствием четких критериев определения понятия эффек­тивности государственного управления. В общем виде они представляют собой признаки, посредством анализа которых можно определять уровень и качество государственного управления, его соответствие потребностям и интересам общества. Применительно к государственному управлению вообще и государственным решениям в частности имеется в виду, прежде всего, социально-экономическая эффективность, включающая в себя весь спектр условий, необходимых для нормальной жизнедеятельности людей.

Далее рассмотрим несколько методологических подходов, которые можно применять к оценке эффективности государственных управленче­ских решений [16, с. 20-30].

1 Особенности расчета экономической эффективности инвестици­онных проектов.

Эффективность инвестиционного проекта характеризуется системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов проекта. Различают следующие показатели эффективности инвестиционного про­екта: показатели коммерческой (финансовой) эффективности, учитываю­щие финансовые последствия реализации проекта для его непосредствен­ных участников; показатели бюджетной эффективности, отражающие фи­нансовые последствия проекта для федерального, регионального и мест­ного бюджета; показатели экономической эффективности, учитывающие затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за

пределы прямых финансовых результатов.

Оценка коммерческой эффективности инвестиционного проекта осуществляется с использованием следующих показателей:

1. 
   чистый дисконтированный доход;
   
2. 
   дисконтированный период (срок) окупаемости;
   
3. 
   внутренняя норма доходности;
   
4. 
   рентабельность инвестиций.
   

Чистый дисконтированный доход (Net Present Value) представляет собой разность между приведенными к началу реализации проекта по­ступлениями от реализации проекта и инвестиционными затратами:

(
3)

Схема формирования чистого денежного потока и расчета величины NPV представлена в таблице 13.


Таблица 13 - Схема формирования чистого денежного потока и расчета чистого дисконтированного дохода






Коэффициент дисконтирования (Discount Factor - DF) для года t определяется по формуле:

г де RD - ставка дисконтирования (Rate of Discount - RD), %.

В качестве значения ставки дисконтирования могут быть использо­ваны:

• 
  действующие усредненные процентные ставки по долгосрочным кредитам банка;
  
• 
  средневзвешенная стоимость капитала предприятия.
  

Средневзвешенная стоимость капитала - это средневзвешенная по­сленалоговая цена, в которую обходятся предприятию собственные и за­емные источники финансирования.

Дисконтированным периодом окупаемости (Discounted Payback Peri­od - DPP) называется период времени, за который дисконтированные по­ступления от оперативной деятельности предприятия покроют инвести­ции, т.е. значение дисконтированного периода окупаемости определяется из соотношения:

DPP

Y,P,-DF,=IN- (7)

t=о

Внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return - IRR) - это то значение ставки дисконтирования, при котором сумма дисконтированных поступлений денежных средств равна сумме дисконтированных платежей, или чистый дисконтированный доход равен нулю.

Таким образом, значение внутренней нормы доходности определяет­ся из соотношения:

( 8)

Расчет внутренней нормы доходности осуществляется либо методом итерационного подбора ставки дисконтирования, либо с использованием встроенной функции расчета IRR для специальных микрокалькуляторов и пакетов деловых программ для ПЭВМ.

Рентабельность инвестиций (Profitability Index - PI) определяется

отношением приведенных поступлений от реализации проекта к приве­денным инвестиционным затратам:

Р 1 = Д

Z^IN-^DFt • (9)

t=О

Инвестиционный проект считается эффективным, если величина чи­стого дисконтированного дохода положительна, внутренняя норма доход­ности больше ставки дисконтирования, рентабельность инвестиций боль­ше единицы, а срок окупаемости минимален.

Обязательным условием реализации проекта является наличие по­ложительного Cash-Flow (остатка денежной наличности) от всех видов деятельности на любом шаге расчета. Поэтому прежде чем приступить к расчету показателей эффективности, необходимо проверить соблюдение данного условия.

Показатели бюджетной эффективности отражают влияние резуль­татов осуществления проекта на доходы и расходы соответствующего (федерального, регионального или местного) бюджета.

Основным показателем бюджетной эффективности, используемым для обоснования предусмотренных в проекте мер федеральной, регио­нальной финансовой поддержки, является бюджетный эффект.

Бюджетный эффект Б₍ для t-ro года осуществления проекта опреде­ляется как превышение доходов соответствующего бюджета Д₍ над расхо­дами P_t в связи с осуществлением данного проекта: