Ильченко- курган +. Управленческое решение разработка, принятие и реализация

• Название: Управленческое решение разработка, принятие и реализация
• Дата: 04.10.2020
• Размер: 1.03 Mb.
• Имя файла: Ильченко- курган +.docx
• Тип: Исследование; #140878
• страница: 4 из 9

ГЛАВА 4. РАЗРАБОТКА И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В РАЗНЫХ УСЛОВИЯХ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ

4Л Разработка и принятие решений в условиях определенности,

неопределенности и риска

В процессе подготовки, разработки и принятия управленческого ре­шения ЛПР должно учитывать условия, в которых принимается решение. Такие условия подразделяются на 3 вида: 1) условия определенности; 2) условия неопределенности; 3) условия риска [23, с.29].

Условия определенности существуют, когда ЛПР точно знает, что произойдет, если будет реализовано то или иное решение. Такие условия редко встречаются в деловом мире, т.к. все в нашей жизни подвержено из­менениям.

Условия неопределенности трактуются как неполнота или неточ­ность информации об условиях реализации решения. Неопределенности подразделяются на две группы: объективные и субъективные.

Объективные неопределенности не зависят от ЛПР. При этом ис­точник неопределенности, как правило, находится вне организации.

Субъективные неопределенности возникают из-за непрофессиона­лизма ЛПР. Поэтому специалисту, принимающему управленческое реше­ние, нужно научиться снижать уровень неопределенности.

ЛПР должен учитывать, что на неопределенность наибольшее влия­ние оказывает характер используемой информации [23, с. 31]. Поэтому ЛПР должен уделять особое внимание получаемой информации, которая оценивается по показателям (таблица 10).

На подготовку и реализацию управленческих решений в условиях неопределенности значительное влияние оказывает окружающая органи­зацию среда, представленная на рисунке 6 [40, с. 133].

Внешняя среда представлена реально существующими явлениями и процессами, прямо или косвенно оказывающими влияние на уровень не­определенности в процессе разработки и реализации управленческих ре­шений. Ближнее окружение включает элементы, отношения с которыми регламентируются двухсторонними договорами и/или соглашениями. К дальнему окружению относятся элементы, которые находятся вне сферы


непосредственных контактов организации. Внешняя среда характеризует­ся подвижностью, сложностью и неопределенностью.

Таблица 10 - Показатели оценки информации при принятии УР





Рисунок 6 - Субъекты и факторы окружающей среды компании


К внутренней среде относятся отделы, службы и иные структурные подразделения организации. Внутренняя среда представляет собой некую атмосферу, социально-психологический климат в коллективе.

Сталкиваясь с неопределенностью, опытный руководитель станет действовать в зависимости от ситуации: либо он будет основываться на прошлом опыте, либо попытается собрать дополнительную информацию, которая бы позволила ему снизить уровень неопределенности.

Условия риска существуют, когда вероятность каждого результата известна и когда можно прогнозировать результат.

Вероятность потерь присутствует практически в любой ситуации, поэтому большинство решений принимаются в условиях риска. К реше­ниям, принимаемым в условиях риска, относятся такие результаты, кото­рые являются определенными, но вероятность наступления какого-либо события неизвестна [40].

С какими же рисками в процессе принятия и реализации решения ЛПР чаще всего сталкивается?

Во-первых, ЛПР может столкнуться с проблемой невыполнения ор­ганизацией своих обязательств перед заказчиком, такой риск называют производственным.

Во-вторых, может возникнуть вероятность невыполнения своих фи­нансовых обязательств перед инвестором, тогда ЛПР сталкивается с фи­нансовыми рисками.

В-третьих, может произойти обесценивание инвестиционно­финансового портфеля, состоящего как из собственных бумаг, так и из приобретенных, и такой риск называется инвестиционным.

В-четвертых, в условиях рыночной нестабильности постоянно проис­ходит колебание рыночных процентных ставок, национальной денежной единицы, зарубежных курсов валют, и такие риски называют рыночными.

Сталкиваясь с многообразием рисков, ЛПР может понести некото­рые потери. Так что же делать ЛПР, чтобы избежать рисков? Любой опытный руководитель скажет, что избегать решений, связанных с риска­ми, не следует, нужно просто уметь управлять рисками. В первую оче­редь, необходимо определить виды потерь (материальные, финансовые, потери времени, здоровья, жизни, престижа организации и т.д.) и заблаго­временно рассчитать величину этих потерь [35, с. 105-108; 51].

2. 
   Риск-менеджмент
   

Организацию работы по управлению рисками и экономическими от­ношениями, которые возникают в процессе этого управления, называют риск-менеджмент.

Риск-менеджмент располагает специфическими возможностями управления рисками, которые состоят из средств разрешения рисков и приемов по снижению степени риска (рисунок 7) [28, с.273].

и збежание риска; диверсификация;

удержание риска; лимитирование;

передача риска. сбор дополнительной информа­

ции.

Рисунок 7 - Возможности риск-менеджмента

Одним из инструментов риск-менеджмента является анализ рисков. Риски подвергаются анализу с количественной и качественной стороны.

Качественный анализ рисков заключается в определении факторов риска, позволяющих идентифицировать возможные виды рисков и глуби­ну потерь от их свершения.

Количественный анализ риска представляет собой определение ко­личества возможных рисков по видам и в целом.

Стратегия риск-менеджмента должна основываться на прогнозиро­вании риска. Под прогнозом понимается научно обоснованное видение возможных состояний объекта в будущем, альтернативных путей и сроков его существования. Основной целью прогнозирования управленческих решений является получение научно обоснованных вариантов развития ситуации.

Реализация задач прогнозирования результатов управленческого решения осуществляется на базе конкретных принципов:

- принцип системности - предполагает взаимосвязанность прогно­

зов развития объектов прогнозирования и вероятных условий;

• 
  принцип комплексности - предусматривает учет ожидаемых фак­торов воздействия на весь процесс принятия управленческого решения;
  
• 
  принцип непрерывности - заключается в непрерывной, регуляр­ной корректировке прогноза по мере изменения данных об объекте про­гнозирования;
  
• 
  принцип вариативности - предполагает разработку прогнозов по нескольким альтернативным вариантам и выбор наиболее оптимального решения, адаптивного для данной ситуации;
  
• 
  принцип адекватности - рассматривается как соответствие про­гноза объективным закономерностям;
  
• 
  принцип оптимальности - заключается в определении прогноз­ных значений эффекта и затрат в соответствии с критерием максимизации экономического эффекта [51].
  

2. 
   Принятие государственных решений в условиях постоянно меняющейся действительности
   

Как отмечает И В. Понкин [31, с. 40-43], неопределенность является реальным и неизбежным фактором процесса принятия решений в государ­ственном управлении, выделяя при этом следующие причины неопреде­ленности:

• 
  объективно обусловленная ограниченность человеческих воз­можностей охватывать, понимать и учитывать все многообразие рефе­рентных факторов, точек бифуркации² и возможных сценариев в процес­сах государственного управления;
  
• 
  неполнота, непоследовательность и неточность информации, на основании которой проектируются, принимаются и реализуются управ­ленческие решения;
  
• 
  интегрированность некоторых принимаемых управленческих ре­шений в сложные комплексные системы с нелинейным и неравновесными внутриструктурными связями, влияниями и трудно прогнозируемыми
  

межэлементными взаимодействиями;

• 
  сложность оценки управляемости предметно-объектной области государственного управления и ее подверженности к управленческому воздействию (что в общем случае обуславливается динамическим состоя­нием предметно-объектной области государственного управления, а в конкретном случае для России - усугубляется ее территориальным мас­штабом);
  
• 
  недостаток необходимых временных ресурсов;
  
• 
  крайне низкие (в действительности практически равные нулю) возможности прогнозирования стихийных бедствий и предупреждения техногенных катастроф.
  

Исходя из вышесказанного, в государственном управлении выделя­ется три группы неопределенностей:

1. 
   неопределенности, связанные с процессами, которые система государственного управления реализует или обеспечивает или на которые она оказывает управленческое воздействие;
   
2. 
   неопределенности, связанные со средой и условиями, в которых система государственного управления существует и функционирует;
   
3. 
   неопределенности, связанные с человеческим фактором внутри системы государственного управления.
   

Также государственному управлению присущи разные виды рисков (политические, экономические, информационные и др.). Между рисками и неопределенностями в государственном управлении есть очень много схожих моментов (природа возникновения, обусловленность, характер проявления и проч.), но принципиальное их различие, определяемое через критерий измеримости, сохраняется - это неизмеримая неопределенность и измеримый риск.

В нормативной правовой системе Российской Федерации содержатся нормы, предусматривающие анализ, оценку, прогнозирование и миними­зацию рисков в системе управления [31, с. 48-52]. Перечень основных НПА и иных документов, в которых приведены нормы, раскрывающие риски в управленческой деятельности:

• 
  ФЗ-172 от 28.06.2014 «О стратегическом планировании в РФ» [2];
  
• 
  ФЗ-311 от 27.11.2010 «О таможенном регулировании в РФ» [3];
  
• 
  ФЗ-184 от 27.12.2002 «О техническом регулировании» [5];
  

• 
  ФЗ-184 от 06.10.1999 «Об общих принципах организации законо­дательных (представительных) и исполнительных органов государствен­ной власти субъектов РФ» [6];
  
• 
  Таможенный кодекс Таможенного союза [1];
  
• 
  Послания Президента РФ Федеральному собранию РФ за 2014 год [7], 2012 год [8], 2011 год [9];
  
• 
  ГОСТ Р 51901.1-2002 «Менеджмент риска. Анализ риска техно­логических систем» [10];
  
• 
  ГОСТ Р ИСО 31000-2010 «Менеджмент риска. Принципы и ру­ководство» [11];
  
• 
  ГОСТ Р 51897-2011 «Менеджмент риска. Термины и определе­ния» [12];
  
• 
  ГОСТ Р ИСО/МЭК 31010-2011 «Менеджмент риска. Методы оценки риска» [13];
  
• 
  ГОСТ Р 51901.21-2012 «Менеджмент риска. Реестр риска. Общие положения» [14];
  
• 
  ГОСТ Р 51901.23-2012 «Менеджмент риска. Реестр риска. Руко­водство по оценке риска опасных событий для включения в реестр риска» [15].
  

Классифицировать риски в государственном управлении можно по разным параметрам [31, с. 53-55], Обобщенная классификация приведена в таблице 11.


Таблица 11 - Обобщенная классификация рисков в государственном управлении










Учет неопределенностей и рисков государственного управления проявляется в стиле принятия государственного решения, под которым понимаются индивидуальные методы принятия решения. Стиль принятия государственных решений может быть [30, с. 31-32]:

• 
  гибким со склонностью к риску;
  
• 
  гибким со склонностью к осторожности;
  
• 
  жестким со склонностью к риску;
  
• 
  жестким со склонностью к осторожности.
  

Управление рисками осуществляется с помощью набора методов и инструментов. Для риск-менеджмента в госуправлении существуют четы­ре группы методов: 1) методы уклонения от рисков (отказ от нежелатель­ных партнеров; отказ от рискованных проектов; страхование рисков; по­иск гарантов; увольнение некомпетентных работников); 2) методы лока­лизации рисков (создание венчурных предприятий / проектов; создание специальных структурных подразделений; заключение договоров о сов­местной деятельности; аутсорсинг); 3) методы диверсификации рисков (распределение ответственности между участниками; диверсификация де­ятельности, ресурсов, инвестиций; распределение риска во времени); 4)

методы компенсации рисков (стратегическое планирование; прогнозиро­вание; мониторинг социально-экономической и политической ситуации, нормативно-правовой и технологической среды; создание системы резер­вов; обучение и инструктирование работников). В качестве инструментов управления рисками в сфере госуправления выступают организационные, технические, кадровые, информационно-аналитические, договорно­правовые, финансовые, коммерческие, политические меры.

Контрольные вопросы и задания по главе 4

1. 
   Каковы характерные особенности условий определенности при принятии УР?
   
2. 
   Каковы характерные особенности условий неопределенности при принятии УР?
   
3. 
   Каковы характерные особенности условий риска при принятии
   

УР?

4. 
   Какими возможностями располагает риск-менеджмент при приня­тии УР?
   
5. 
   В чем заключается специфика неопределенности и рисков в про­цессе принятия государственных решений?
   
6. 
   Что понимается под стилем принятия государственного решения?
   
7. 
   Какие виды стилей принятия решений в государственном управле­нии выделяют (обосновать на конкретных примерах)?
   
8. 
   Проанализируйте ситуацию и выполните задание по ней.
   

Описание ситуации

В городе N с небольшим населением и невысоким уровнем доходов в прошлом году открылся супермаркет товаров для дома. Маркетолог су­пермаркета получил информацию, что в соседнем квартале открывается новый супермаркет, который также будет занимается продажей товаров для дома. Руководству супермаркета необходимо оперативно решить воз­никшую проблему.

Задание: сделайте выводы о существующих и потенциальных про­блемах, неопределенностях и рисках. Примите управленческое решение по выходу из сложившейся управленческой ситуации поэтапно, используя схему процесса принятия решений.

9. 
   Назовите три главных риска, которыми Вы считали бы нужным управлять, находясь на посту:
   

• 
  Президента РФ;
  
• 
  министра образования и науки РФ;
  
• 
  Губернатора Курганской области;
  
• 
  Г лавы города Кургана;
  
• 
  ректора ФГБОУ ВО «Курганский государственный университет».
  

Какими инструментами для управления этими рисками Вы бы поль­зовались?

Глава 5. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
5Л Методы оптимизации управленческих решений

В процессе принятия решений выделяют два основных класса опти­мизации управленческих решений:

1. 
   методы моделирования;
   
2. 
   методы экспертных оценок [35, с. 57-67].
   

Методы моделирования базируются на использовании математиче­ских моделей для решения наиболее часто встречающихся управленче­ских задач [35, с. 57-59; 23, с. 27].

Наиболее распространенными типами моделей являются:

1. 
   Метод теории игр. Заключается в моделировании воздействия принятого решения на конкурентов. При использовании метода руководи­тель сокращает затраты, связанные с решением проблемы, за счет проиг­рывания ситуации на более низком уровне.
   
2. 
   Метод теории очередей. Модели теории очередей, или оптималь­ного обслуживания, используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них.
   
3. 
   Метод математических исследований, или математического программирования, основывается на математических расчетах. Метод позволяет рассчитать лучший вариант решения по критериям оптималь­ности.
   
4. 
   Матричный метод. Предполагает выбор лучшего решения из набора альтернатив на основе критериев. Задача руководителя заключает­ся в согласовании значений критериев и в установлении их приоритетов.
   
5. 
   Модели управления запасами. Модели управления запасами позво­ляют найти оптимальное решение, которое минимизирует издержки на производство и хранение.
   

В зависимости от методов и стиля управления ЛПР может использо­вать следующие методы экспертных оценок [35, с.59-67; 33, с.116-118; 19, с.89; 40, с. 193].

1. 
   Метод комиссий. Предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и для выработки в ходе таких дискуссий согласованного решения. Метод ко­миссий обладает рядом недостатков. Например, отсутствие анонимности может приводить к проявлениям конформизма со стороны экспертов, при­соединяющихся к мнению более компетентных или авторитетных специа­листов, даже при наличии противоположной собственной точки зрения. Дискуссия часто сводится к полемике наиболее авторитетных экспертов. Другой существенный негативный фактор - это различная активность экспертов, не всегда связанная с их компетентностью. Кроме того, пуб­личность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экс­пертов изменить ранее высказанное мнение, даже если оно в процессе дискуссии изменилось. Поэтому организаторам экспертизы особое внима­ние необходимо уделять подбору экспертов: привлекать психологически совместимых, способных работать в команде специалистов, обладающих независимостью мнений, устойчивостью к мнению большинства, способ­ных не поддаваться «магии авторитета».
   
2. 
   Метод мозгового штурма (мозговой атаки). Представляет собой групповое обсуждение проблемы с целью получения новых идей и вари­антов ее решения. Применяется данный метод, когда имеется минимум информации и сжатые сроки, установленные для их решения. Метод моз­гового штурма применяется, как правило, в тех случаях, когда решается новая, малоизученная проблема или требуется найти новое решение. В ка­честве экспертов приглашаются специалисты, имеющие отношение к дан­ной проблеме.
   

Успех мозгового штурма зависит от психологической атмосферы и от активности обсуждения, поэтому роль ведущего в мозговом штурме очень важна. Именно он может «вывести из тупика». Руководитель груп­пы (модератор) предварительно прорабатывает возможности решения проблемы. Такая подготовительная работа дает ему возможность понять суть проблемы и сделать вывод о главных направлениях групповой рабо­ты.

Модератор не может оказывать влияние на мнение экспертов, он должен быть инициативен только в организационном плане. Перед нача­лом мозгового штурма он излагает проблему, объясняет сущность метода, разъясняет правила действий участников, а во время мозгового штурма следит за соблюдением правил игры и, прежде всего, за сохранением непринужденной, благоприятной атмосферы. Однако он ни в коем случае не должен играть руководящую роль в самом процессе генерации идей. Модератор должен следить и пресекать критику выдвигаемых идей, т.к. отличительной особенностью метода является запрет на критику предла­гаемых альтернатив в процессе их выдвижения, это обеспечивает наибо­лее полное выявление и использование творческого потенциала экспертов и возможность свободного высказывания и появления самых «безумных» идей.

Проведение экспертизы методом мозгового штурма предполагает следующую последовательность этапов:

Этап 1 - формирование экспертной группы. Наиболее продуктив­ной является группа численностью 10-15 человек. В состав группы реко­мендуется включать специалистов как в области решаемой проблемы, так и в других областях знаний, это способствует более широкому разнообра­зию предлагаемых альтернатив.

Этап 2 - оформление проблемной записки. Ее составляет группа анализа проблемы. Записка содержит:

• 
  описание метода мозговой атаки и правил ее проведения;
  
• 
  краткое описание проблемной ситуации и причин ее возникнове­ния;
  
• 
  описание вероятных последствий возникшей проблемы (при этом считается полезным некоторое преувеличение, чтобы необходимость найти решение ощущалась острее);
  
• 
  анализ опыта решения подобных проблем (если он имеется);
  
• 
  перечень возможных альтернатив решения проблемы;
  
• 
  формулировку проблемной ситуации в виде главного вопроса и нескольких дополнительных вопросов.
  

Этап 3 - выработка идей. Он начинается с того, что ведущий рас­крывает содержание проблемной записки и обращает внимание участни­ков экспертной группы на необходимость соблюдения следующих правил поведения:

• 
  высказывания участников обсуждения должны быть четкими и краткими;
  
• 
  каждый эксперт может выступать несколько раз, но не подряд;
  
• 
  критика предыдущих выступлений и какие-либо скептические за­мечания и реплики не допускаются;
  
• 
  запрещается зачитывать заранее подготовленные выступления.
  

На этом этапе большая роль отводится модератору, который должен быть хорошим психологом, он должен заинтересовать экспертов и пробу­дить у них желание найти решение проблемы. При этом эксперты должны предложить как можно больше идей, т.к. чем шире охват проблемы, тем больше вероятность появления ценной идеи. Но при выработке большого количества идей возникает проблема их запоминания. Для того чтобы не пропустить ни одного ценного предложения и иметь возможность после­дующей систематизации этих предложений, модератор использует дикто­фон, на который записываются все высказываемые идеи и предложения.

Этап 4 - систематизация идей. Группа анализа проблемы формиру­ет перечень всех высказанных идей, определяет дублирующие или допол­няющие идей, устанавливает признаки, по которым могут быть сгруппи­рованы идеи, производит объединение идей в группы, в каждой группе идеи упорядочиваются.

Этап 5 - деструкция или разрушение идей. Под разрушением пони­мается процедура оценки идей на практическую реализуемость, когда каждая из них подвергается всесторонней критике. На этом этапе экспер­ты меняются. Это уже новая группа, сформированная из высококвалифи­цированных специалистов в области решаемой проблемы, численностью 20-25 человек. Суть этого этапа заключается в том, что каждая из предло­женных идей рассматривается с точки зрения препятствий на пути ее осуществления. Процесс деструкции продолжается до тех пор, пока каж­дая из идей не будет проанализирована.

Этап 6 - составление перечня применимых идей. На этом этапе группа анализа проблемы составляет сводную таблицу альтернатив; вы­черкивает нереальные, практически не реализуемые альтернативы реше­ния; составляется окончательный список возможных альтернатив [35, с. 59-67; 33, с. 116-118; 19, с. 89; 40, с. 193].

Метод мозгового штурма имеет несколько модификаций. Так, например, «Деструктивно-конструктивный мозговой штурм» эффекти­вен, когда необходимо подвергнуть существующие решения критической проверке. Процедура осуществляется в три этапа. На первом этапе рас­сматривается существующее состояние. Во второй, деструктивной фазе эксперты указывают на недостатки и слабые места, не предлагая каких- либо мер по их улучшению. Все замечания протоколируются. Наконец, в третьей, конструктивной фазе изыскиваются возможности устранения всех названных недостатков и слабых мест. Третья фаза проводится в со­ответствии с правилами классического мозгового штурма.

Еще одной разновидностью мозгового штурма является «Метод 635», который представляет собой одну из модификаций письменного мозгового штурма. Участвуют шесть экспертов, каждый из которых дол­жен записать три идеи и пять раз попытаться раскрыть их дальше. Затем в течение 5 минут каждый участник на бумаге предлагает три варианта ре­шения и передает их соседу справа. Изучив предложенные предыдущим экспертом решения, последний записывает свои три альтернативы и пере­дает лист следующему участнику.

И наконец, метод «Brainwriting-Pool» (или «письменная складчина»). В этом варианте мозгового штурма каждый участник вырабатывает как можно больше собственных идей и также фиксирует их на бумаге. Затем он кладет свой лист по центру стола - в Pool и произвольно берет другой лист, в котором развивает предложенные там альтернативы [19, с. 89-90].

3. 
   Метод «Дельфи». Этот метод представляет собой процедуру ан­кетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура неиз­вестным друг другу экспертам. Достоинство данного метода состоит в том, что он позволяет обобщать индивидуальные мнения отдельных экс­пертов в согласованное групповое мнение.
   

Метод «Дельфи» характеризуют три специфические особенности:

- анонимность экспертов, которая заключается в том, что в ходе

проведения экспертизы эксперты неизвестны друг другу и их взаимодей­ствие в процессе опроса полностью исключено;

- регулируемая обратная связь, обеспечивающаяся проведением не­скольких туров опроса, результаты которых сообщаются экспертам;

статистическая обработка результатов опроса и формирование группового ответа. Представляет собой формирование единого группово­го мнения на основе индивидуальных предпочтений, по принципу боль­шинства.

Недостатками метода являются значительные затраты времени на проведение экспертизы и отсутствие прямого столкновения мнений экс­пертов, что не всегда стимулирует генерирование идей, возникающее при личных контактах экспертов.

4. 
   Метод сценариев. Суть данного метода заключается в написании экспертами сценариев развития ситуации с целью определить тенденции возможного развития, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов, в том числе и под воздействием определенных управлен­ческих решений или при их отсутствии. Метод сценариев используется для разработки, как правило, стратегических решений. Такой метод поз­воляет проиграть всю ситуацию, разработать стратегию и тактику поведе­ния.
   
5. 
   Метод суда. В его основу положена процедура судебного заседа­ния. Эксперты делятся на три группы. Первая группа - сторонники об­суждаемой альтернативы - выступает в качестве «защиты», приводя все­возможные доводы в ее пользу; вторая - противники - выступает в каче­стве «обвинения», приводя аргументы против; а третья группа экспертов - «жюри» - выступает в качестве присяжных, оценивает обоснованность аргументов и выносит окончательное решение.
   

Рассмотренные методы могут использоваться, дополняя друг друга. ЛПР, который знает методы оптимизации управленческих решений и уме­ет применять их на практике, снижает возможность допущения руководи­телем ошибок в процессе принятия управленческого решения [35, с. 59- 67].

В теории принятия управленческих решений кроме экспертных ме­тодов, которые носят субъективный характер, свое применение нашли и объективные графические подходы.

1 Причинно-следственная диаграмма Исикавы.

Диаграмма Исикавы представляет собой графическое упорядочение факторов, влияющих на анализируемый объект. Эту диаграмму из-за ее формы называют «рыбьей костью», или «рыбьим скелетом».

При построении даграммы Исикавы выбирают один показатель ка­чества или одно из следствий, которые необходимо исследовать, и поме­щают его справа в конце горизонтальной линии. Группы причин распре­деляются, как рыбий скелет, частные причины стрелками указывают на основную причину [19, с. 84].




Рисунок 8 - Принцип построения диаграммы Исикавы




Над построением диаграммы Исикавы чаще всего работает группа экспертов. Наиболее эффективным методом при построении схемы явля-

ется метод мозгового штурма. Каждый эксперт выдвигает три наиболее значимых гипотезы и обозначает их на копиях основной схемы. В даль­нейшем каждый эксперт переносит «свои» факторы на общую схему, про­ставляя баллы на диаграмме Исикавы. В результате, когда все эксперты нанесут на схему свои варианты, там выявится три наиболее значимых, с точки зрения всех экспертов, фактора. Пример причинно-следственной диаграммы (диаграммы Исикавы) представлен на рисунке 9.




Рисунок 9 - Пример причинно-следственной диаграммы Исикавы 2 «Деревья решений».

Не менее интересным для руководителей, принимающих управлен­ческие решения, является метод построения «деревьев решений», в соот­ветствии с которым ЛПР формирует из «ветвей», «узлов-квадратов» ре­шений и «узлов-кружков» (соответствующих им исходов) «дерево реше-




ний, отражающее структурное представление проблемы. В данной модели каждое предлагаемое решение характеризуется вероятными вариантами исходов и вызывает необходимость в принятии следующих решений, ко­торые в свою очередь также характеризуются вероятностными послед­ствиями [19, с. 44; 33, с. 29-31; 40, с. 206-207].

Классический пример применения на практике принятия управлен­ческих решений схемы «дерева решений» представлен на рисунке 10 [37, с. 35-36].




Последовательность

выполнен ял расчетов 3- Принять 2. Выбрать вариант 1. Умножить возможные

решение бурить, если расходы на их не роя т-

ОДС > затрат ности = ОДС бурения




Рисунок 10 - Использование метода «дерево решений»
применительно к ситуации бурения

Специфика государственного управленческого решения, описанная выше, предполагает, что методологически процесс принятия государ­ственных решений базируется одновременно на разнообразных подходах.

Прежде всего, в государственном управлении используются тради­ционные методы принятия УР, описанные нормативной теорией (или тео­рией рациональных решений) и дескриптивной (поведенческой) теорией. Если нормативные методы основываются на создании формальных, раци­онально выстроенных моделей принятия государственных решений, то дескриптивные методы учитывают эмпирическое обоснование моделей и реальную практику государственного управления.

На основании источника [53, с. 49-51] в таблице 12 приведена сово­купность таких методов в соответствии с основными этапами управленче­ского решения.


Таблица 12 - Применяемые методы на основных этапах управленческого решения














Кроме того, в государственном управлении используется специфич­ный подход к использованию набора методов, инструментов и технологий разработки, принятия и исполнения государственных решений, который подчеркивает комплексный, сложный, многоуровневый и адресный харак­тер этого вида решений. Касается это, прежде всего, нормативной право­вой (преимущественно законодательной) основы разработки, принятия и исполнения государственных решений, которая имеет регламентное за­крепление в соответствии с разноуровневой спецификой властных полно­мочий органов государственной власти и должностных лиц.

Следует также обратить внимание на использование как методов стратегического менеджмента, так и методов ситуационного анализа при принятии, исполнении и реализации государственных решений. Если

стратегические методы направлены на выработку долгосрочных управ­ленческих решений и формируют аналитический взгляд от общего к част­ному, то методы ситуационного анализа направлены на разрешения кон­кретных ситуаций и следуют концепции от частного к общему.

Контрольные вопросы и задания по главе 5

1. 
   Какие методы оптимизации управленческих решений Вы знаете?
   
2. 
   Какие методы стимулирования творческого мышления Вы знаете?
   
3. 
   Какие экспертные методы принятия и реализации управленческих решений Вы знаете?
   
4. 
   Какие графические подходы к принятию решений Вы знаете?
   
5. 
   Какие из традиционно используемых методов принятия управлен­ческих решений соответствуют нормативной теории принятия решений, а какие - дескриптивной теории? Привести примеры.
   
6. 
   В чем специфика использования нормативных и дескриптивных методов для государственных решений?
   
7. 
   Перечислите все субъекты законодательной инициативы в РФ по уровням властных полномочий (на федеральном, региональном, муници­пальном уровнях).
   
8. 
   На примере регламента любого органа власти перечислите и опи­шите использованные в нем методы разработки и принятия государствен­ного решения.
   
9. 
   Проанализируете стратегический документ любого управленческо­го уровня на предмет выявления используемых в нем методов принятия управленческих решений.
   
10. 
    Ознакомьтесь с ситуацией и ответьте на вопросы по ней.
    

Описание ситуации

Рекламное агентство «МАРКЕТ» занимается всеми видами работ на рекламном рынке: от разработки концепции рекламной стратегии до осу­ществления проекта.

Основными структурными подразделениями агентства являются от­дел по связям с общественностью; креативный отдел; отдел по продвиже­нию товаров; производственный отдел; служба персонала.

Примерно раз в две недели в рекламное агентство поступает новое задание от клиента. Оно передается в креативный отдел, который должен разработать предложение в нескольких вариантах. Когда начальник креа­тивного отдела получает очередное техническое задание, он по электрон­ной почте рассылает всем менеджерам сообщение о проведении совеща­ния. На него также приглашают представителей PR- и производственного отделов. Всего собирается человек десять. На специальной доске марке­ром начальник фиксирует основные моменты поступившего от клиента задания и кратко рассказывает, что подобное агентством уже делалось и какие были результаты. Затем каждый из присутствующих высказывает свои идеи и предложения в развитие этих идей, которые также фиксиру­ются на доске. После этого представители производственного отдела ана­лизируют, что из всего придуманного можно сделать (декорации, подарки, костюмы и т.п.). Затем начальник PR-отдела вместе с менеджером креа­тивного отдела представляют клиенту разработанные проекты вместе с бюджетом каждого из них, и клиент принимает окончательное решение. После этого начинается работа непосредственно над проектом.

Вопросы к ситуации:

1. 
   какой метод разработки решения использован в данной ситуа­ции?
   
2. 
   какие признаки позволяют сделать такой вывод?
   
3. 
   насколько эффективно применение данного метода в описанной ситуации?
   
4. 
   какие свои методы разработки решения применительно к данной ситуации Вы можете предложить?