Управление человеческими ресурсами понятие, предмет исследования, взаимосвязь с другими науками
 Скачать 2.72 Mb.
|
|
Срок трудового договора Трудовой договор может быть заключен на неопределенный срок или на определенный период (не более пяти лет). Договоры с указанием срока действия называются срочными, но заключать их можно только в некоторых случаях, предусмотренных статьей 59 ТК РФ: на период отсутствия постоянного работника; на временные (до двух месяцев) или сезонные работы; при принятии на работу в организации, которые были созданы на определенный период или для определенной работы; стажировка, профобразование, производственная практика; на выборную должность или в составе выборного органа и некоторых других случаях. По обоюдному согласию сторон срочный трудовой договор может также заключаться некоторыми категориями работодателей и работников, такими как: организации и ИП, имеющие не более 35 работников (в сфере розничной торговли и бытового обслуживания - 20 работников); с пенсионерами по возрасту; с творческими работниками; с руководителями, заместителями руководителей, главными бухгалтерами; со студентами-очниками; совместителями и др. Во всех остальных случаях трудовой договор должен заключаться на неопределенный срок, что, конечно, не всегда отвечает интересам работодателя. Если срок срочного трудового договора истек, а стороны не подтвердили прекращения трудовых отношений (то есть работник не был уволен в связи с окончанием срока действия договора), то, по мнению Роструда, необходимо подписать дополнительное соглашение о том, что договор заключается на неопределенный срок. Если в текст трудового договора не были внесены обязательные сведения или условия, то это не может быть основанием признать его не заключенным или расторгнутым. В таком случае Трудовой кодекс требует дополнить договор, при этом недостающие сведения вписывают непосредственно в текст, а недостающие условия дополняются в виде письменного приложения или дополнительного соглашения сторон. Как дополнительные можно указывать другие условия, которые не должны ухудшать положение работника по сравнению с нормами действующего законодательства. Это может быть условие о неразглашении коммерческой или служебной тайны, об обязанности работника отработать определенный срок после обучения (если оно проводилось за счет средств работодателя), о дополнительном страховании работника, улучшении социально-бытовых условий работника и членов его семьи. Особняком среди дополнительных условий стоит условие об испытании. Как видим, трудовой договор накладывает на работодателя жесткие требования по соблюдению прав работника, в том числе ограничивает возможности прекращения такого договора. Условие об испытании дает все-таки возможность работодателю расторгнуть трудовые отношения с работником, деловые качества которого не соответствуют требованиям должности, специальности, квалификации. Предусмотрена возможность испытания статьями 70 и 71 ТК РФ, и под ним понимают проверку соответствия работника поручаемой работе. Указывают условие об испытании при обоюдном согласии сторон, кроме того, такое условие недопустимо для: беременных женщин и женщин, имеющих детей до полутора лет; выборных должностей или лиц, избранных по конкурсу; работников, не достигших возраста восемнадцати лет; тех, кто впервые поступил на работу по специальности в течение одного года со дня получения среднего профессионального или высшего образования; лиц, приглашенных на работу в порядке перевода по согласованию между работодателями; если трудовой договор заключен на срок до двух месяцев. Срок испытания не может быть больше трех месяцев, а для руководителей организаций и обособленных подразделений, заместителей руководителей, главных бухгалтеров и их заместителей - шести месяцев, если другой срок не оговорен федеральным законом. Если трудовой договор заключается на срок от двух до шести месяцев, то испытание не может быть больше двух недель. В срок испытания не засчитывают те периоды, когда работник фактически отсутствовал на работе, в том числе по причине болезни. Результатом испытания может быть письменное предупреждение работника о расторжении трудового договора с указанием причин, по которым он признан не выдержавшим испытание. Такое решение работник имеет право обжаловать в суде. Если же срок испытания истек, а работник фактически продолжает работу, не получив такого предупреждения, то расторжение трудового договора допускается уже только на общих основаниях. Работник тоже может письменно сообщить работодателю, что конкретная работа не является для него подходящей. Сроки таких сообщений сторон трудового договора – не позднее трех дней до его расторжения. Прием на работу по трудовому договору Прием на работу штатного сотрудника происходит в следующем порядке: 1. Прием и регистрация заявления о приеме на работу, составленного в произвольной форме. Такое заявление обязательно только при оформлении государственных и муниципальных служащих, для всех остальных работников оно может не подаваться. 2. Направление на медосмотр – также не является обязательным во всех случаях. Документ, подтверждающий прохождение медосмотра, необходим только для лиц до 18 лет и отдельных категорий работников: в пищевой промышленности, общепите, торговле, медработников, тех, кто связан с работой с детьми, работников, занятых в опасных и вредных условиях труда и некоторых других. 3. До заключения трудового договора работодатель должен под роспись ознакомить работника с локальными (внутренними) нормативными актами, которые имеют отношение к его трудовой деятельности. К этим документам относятся: правила внутреннего трудового распорядка положение об оплате труда и премировании положение о порядке обработки персональных данных работника и гарантии их защиты положение о структурном подразделении штатное расписание должностные инструкции коллективный договор, если он составлен. Вопрос о том, был ли работник ознакомлен с содержанием локальным документов до подписания трудового договора, иногда становится даже причиной судебных разбирательств. Чтобы не быть обвиненными в нарушении трудового законодательства, некоторые кадровые работники разрабатывают журналы ознакомления с внутренними документами, где указывают не только дату, но и точное время того, когда именно работник с ними ознакомился. Это делать необязательно, можно просто в тексте трудового договора в разделе об обязанностях работника прописать подобную фразу «…соблюдать правила трудового распорядка, требования по охране и безопасности труда и другие локальные нормативные акты, непосредственно связанные с трудовой деятельностью, с которыми работник был ознакомлен под роспись». 4. Работник должен предъявить документы, указанные в статье 65 ТК РФ: паспорт или другой документ, удостоверяющий личность; трудовую книжку и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования, кроме тех случаев, когда трудовой договор заключается впервые или если работник будет совместителем; документ об образовании, квалификации или наличии специальных знаний (если работа требует таких знаний или спецподготовки); документы воинского учета - для военнообязанных или призывников; справку об отсутствии судимости (для педагогов и некоторых других категорий). Другие документы работодатель требовать не может, если только это не предусмотрено специальными нормативно-правовыми актами. 5. Работодатель и работник подписывают трудовой договор, составленный в двух экземплярах – по одной для каждой стороны. В экземпляре договора, который хранится у работодателя, необходимо предусмотреть место еще для одной подписи работника «Экземпляр трудового договора получил(а)». Подписанный договор регистрируют в книге или журнале регистрации трудовых договоров, который разрабатывается в произвольной форме. 6. На основании подписанного трудового договора издается приказ о приеме на работу по форме № Т-1. Образец такого приказа можно скачать здесь. Приказ регистрируется в книге регистрации приказов и предъявляется работнику в трехдневный срок со дня фактического начала работы. Содержание приказа о приеме на работу или инструкции о должностных обязанностях не должно расходиться с условиями индивидуального трудового договора. 7. Заключительным шагом при приеме работника в штат будет внесение записи в трудовую книжку и оформление личной карточки работника по форме № Т-2. Ведение личного дела работника обязательно только для государственных и муниципальных служащих, в остальных случаях такое дело можно не заводить. Если работодатель ведет личные дела работников, то на работника надо завести папку с внутренней описью документов. В такие личные дела помещают автобиографию, анкету, резюме, заявление о приеме на работу, рекомендации и характеристики, медсправки, копии документов, предъявляемых при приеме на работу, трудовой договор, выписку из приказа о приеме на работу, личную карточку и др. документы, имеющие отношение к трудовой деятельности. 54. Информационное обеспечение управления человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами представляет собой составную часть общего процесса управления деятельностью предприятия. Производственная программа диктует структуру предприятия, количественный и качественный состав персонала, расстановку работников по структурным единицам, их движение и повышение квалификации. Та же производственная программа, нормы выработки работников, фактические результаты производства за период и фактически отработанное время определяют фонд оплаты труда и его распределение но подразделениям, а также социальные выплаты. Далее возникает проблема расчета заработной платы, которая является алгоритмически сложной и сильно варьируемой от предприятия к предприятию. Затем необходимо предоставить всю отчетность в налоговые и статистические службы и пенсионный фонд в требуемых ими форматах. После этого оценивается эффективность производства за период, в том числе доля затрат на оплату труда персонала в общих фактических затратах предприятия. Эта оценка вместе с планом развития на следующий период и составит новую производственную программу. Кроме того, такие направления деятельности по УЧР, как подбор персонала, поиск специалистов на рынке труда, адаптация и повышение квалификации персонала, анализ психологического климата в коллективе оказывают существенное влияние на результативность деятельности любой компании.  В итоге деятельность подразделения управления человеческими ресурсами тесно связана с деятельностью таких структур крупного предприятия, как административное руководство, планово-финансовая служба, социальный отдел, табельщики и нормировщики подразделений, расчетный отдел бухгалтерии и вся бухгалтерия, аналитическая служба и управление, ведающее социальной инфраструктурой предприятия. При этом подсистема "Управление человеческими ресурсами" представляет собой широкий перечень задач, зачастую выходящих за пределы компетенции соответствующего подразделения. Подсистема "Управление человеческими ресурсами" традиционно складывается из следующих основных комплексов задач: o работа с персоналом на уровне отдела кадров; o планирование кадрового состава работников; o организация труда; o нормирование труда; o оплата труда; o аудит и контроллинг трудовых показателей; o оперативное управление трудом; o регулирование трудовых отношений; o социально-психологические аспекты работы с персоналом; o социальное и медицинское обслуживание; o условия, охрана труда и техника безопасности. Рассмотрим следующую модель формирования автоматизированного комплекса задач управления персоналом, относящихся непосредственно к компетенции службы управления персоналом. Первый комплекс задач осуществляет связь предприятия с внешней средой, которая является поставщиком кадров, в целях обеспечения производственной и управленческой сферы необходимым профессионально-квалификационным контингентом персонала и взаимодействует с ней на том этапе, когда кто-либо из работников предприятия покидает его. Второй комплекс задач отвечает за "судьбу" каждого работника в пределах предприятия. Третий комплекс задач (который действует в рамках предприятия) решает общие вопросы информационного характера, возникающие в двух других. Перечислим примерный состав комплексов задач. Первый комплекс. 1. Исследование регионального рынка рабочей силы. 2. Поиск и подбор кадров. 3. Анализ резюме. 4. Собеседование. 5. Отбор претендентов на вакантные рабочие места. Второй комплекс. 1. Персональный учет кадров. 2. Организационно-структурные, временные и квалификационные перемещения кадров на предприятии. 3. Обучение и переобучение кадров предприятия. 4. Аттестация кадров. 5. Продвижение по служебной лестнице. 6. Трудовая дисциплина. 7. Поддержание работоспособного климата в коллективе. 8. Составление должностных инструкций. 9. Анкетирование (социологические опросы). Третий комплекс. 1. Ведение архива. 2. Подготовка стандартных форм документов (в том числе составление отчетности) для внутреннего пользования и для внешних инстанций. 3. Подготовка информации на регламентированные запросы. 4. Информирование персонала предприятия по определенным аспектам деятельности кадровых служб. При формировании автоматизированного комплекса задач по управлению кадрами необходимо руководствоваться принципом разумной достаточности и помнить, что корпоративная система управления - это система не автоматическая, а такая, в которой прерогатива принятия решений остается за человеком. Информационное обеспечение системы управления человеческими ресурсами представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Информационное обеспечение включает оперативную, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные). 55. Инструменты подбора персонала: профессиограмма, квалификационная карта, карта компетенции. 1. Профессиограмма Анализ психологических особенностей трудовой Деятельности (профессии) основывается на всестороннем ее изучении и определенной систематизации полученных количественных и качественных данных. Цель - установление особенностей взаимоотношения субъекта труда с компонентами Деятельности (ее содержанием, средствами, условиями, организацией) и ее функционального обеспечения. Комплексный метод изучения и описания содержательных и структурных характеристик профессии называется профессиографией. Итогом изучения Деятельности должна быть ее профессиограмма - описание различных объективных характеристик профессии, и психограмма - описание психологических характеристик Деятельности. Составление профессиограммы производится в соответствии со следующими принципами: 1. Специфичность (конкретность) описания определенной Деятельности. 2. Комплексность изучения. 3. Динамичность изучения (с учетом развития, изменения Деятельности). 4. Системность (изучение взаимосвязей и взаимовлияний отдельных характеристик Деятельности). 5. Идентичность приемов (для корректного сравнения профессий). 6. Использование качественно-количественных характеристик. Профессиограмма должна содержать характеристику: - общих сведений о профессии (наименование, назначение, обязанности персонала, показатели результативности труда и т.д.); - содержания деятельности (анализ основных задач, особенности потоков информации, анализ ошибок и т.д.); - средств деятельности (тип средств отображения информации и органов управления, их размещение, обзор, досягаемость до рукояток и т.д.). В общем виде профессиограмма определяется как «описательно-технологическая характеристика различных видов профессиональной Деятельности», сделанная по определенной схеме и для решения определенных задач. Понятие профессиограммы в психологии труда - выделение и описание качеств человека, необходимых для успешного выполнения данной трудовой Деятельности. Эти качества называются ПВК - профессионально важные качества. Существуют разные подходы к выделению порядка и уровней анализа профессиональной Деятельности, и различные типы профессиограмм (для решения конкретных профессиографических задач): 7. Информационные профессиограммы (используются в профконсультировании и профориентировании). 8. Ориентировочно-диагностические профессиограммы (для выявления причин сбоев, аварий, низкой эффективности труда). 9. Конструктивные (для совершенствования эргатической системы на основе проектирования новых образцов техники). 10. Методические (для подбора адекватных методов исследования данной эргатической системы). 11. Диагностические. Существуют различные схемы профессиографирования. Самая простая предложена Климовым - «формула профессии»: типы профессий по основным предметам и взаимодействию с этими предметами человека: человек - природа человек - техника человек - человек человек - знаковые системы человек - художественный образ; классы (цель труда); отделы (использование средств деятельности); группы (преимущественные условия труда). Для того чтобы выделить и обозначить качества, которые необходимы для данной профессии, трудовая Деятельность разделяется на операции. У Климова - макроанализ трудовой Деятельности - анализ технологических процессов и свойств, которые вовлечены в профессиональную Деятельность, в конечном счете необходимо определить профессионально-важные качества. При составлении профессиограммы нужно ответить на следующие вопросы: 1.Что делает человек? (очерк, описание оборудования, использовать наблюдение и самонаблюдение). 2.Как человек делает? (анализ действий). 3.Для чего человек делает? 4.Что вовлечено? (нужно отразить те особенности, которыми должен обладать человек, чтобы исправно выполнять свою работу). 2. Квалификационная карта Квалификация - степень и вид профессиональной подготовки работника, наличие у него знаний, умения и навыков, необходимых для выполнения работы или функций определенной сложности, которая отображается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях. Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами отдела управления персоналом на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владением компьютером, управление грузовым автомобилем и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность (рабочее место). Использование квалификационной карты дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата, то есть на его прошлом, оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития. Карта компетенции Компетенции - это личностные качества и способности, а также профессиональные навыки, необходимые сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей (например: умение ставить четкие цели; планирование и организация; лидерство; ориентация на результат; сбор и анализ информации; генерирование и накопление идей; навыки коммуникации; умение работать в группе; адаптивность к изменениям; личное развитие. Карта компетенции (портрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела кадров, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенции требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. Важнейшим дополнением карты является описание компетенции, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта - компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника. Если руководитель подписал контракт с высококлассным профессионалом, то для такого специалиста следует лишь определить цель, критерий ее оценки и способ вознаграждения, и этого будет достаточно для реализации им управленческого решения. Если руководитель попал в подразделение, в котором у сотрудников уже были выработаны плохие навыки труда, то ему периодически необходимо использовать контроль над достижением цели, подчеркивая, что вознаграждаются только результаты. В противном случае эти отрицательные навыки могут перевести сотрудников в разряд людей, которым безразлично, что делается, но очень важно, как делается. Обычно это кончается тем, что они делают не то, что нужно, но делают очень хорошо. Для того чтобы сотрудники чаще задумывались над тем, что они делают, эффективные руководители требуют от каждого сотрудника ежедневно выделять немного времени для осмысления целей своей работы и путей их достижения. 56. Принципы и этапы подбора персонала. После проведения мероприятий по привлечению кандидатов в компанию начинается процесс их отбора, для того, чтобы оставить необходимое количество потенциальных работников, отвечающих требованиям, предъявляемым к тем должностям, которые они планируют занять. Отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.[1] Выделяет шесть ступеней в процессе отбора и оценки персонала, который включает: Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов. + Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации. ешение при оценке кандидатов обычно состоит из нескольких этапов, которые следует пройти заявителям. На каждом этапе отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. До принятия организацией решения о приеме кандидата на работу он должен пройти эти этапы отбора. Естественно, что большинство предприятий используют не все этапы – все зависит от характера вакансии. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала следующий. +1 этап отбора. Предварительная отборочная беседа. Цель отборочной беседы - оценить общий уровень претендента (его адекватность), внешний вид и определяющие личностные качества (манера разговаривать, поведение и прочие). Во многих современных организациях во время отборочной беседы проводится так называемый «фэйс-контроль», проверка его соответствия корпоративной культуре данной организации. 2 этап отбора. Заполнение бланка анкеты. Претенденты, прошедшие отборочную беседу, должны заполнить специальный бланк анкеты. Эта ступень присутствует в любой процедуре отбора независимо от типа организации. 3 этап отбора. Иногда в некоторых, как правило, крупных, компаниях кандидату на вакантную должность предлагается написать автобиографию. По рукописной биографии можно определить психофизиологические особенности личности, например, в подчерке находят отражение такие черты характера, как упрямство, чувствительность, доброта, эгоизм, энергия, слабость воли, оптимизм, пессимизм, расточительность, скупость, мечтательность, рассудительность, спокойствие, нервозность, откровенность, замкнутость, ум, глупость, талантливость, безумие, бездарность, нормальность, порочность, добродетель, распущенность, честность, грубость, научность, необразованность, искренность, аристократизм, смелость, трусость, деятельность, аккуратность, ленность, дипломатичность, скромность и прочие. +4 этап отбора. Беседа по найму (интервью). Беседы могут проводиться по схеме, то есть заранее готовятся вопросы, быть слабоформализованными (заранее готовятся только основные вопросы), вестись не по схеме (заранее готовятся только основные направления беседы). Желательно, чтобы во время беседы претендент на вакантную должность ответил на вопросы: что он хочет добиться в карьере; что более для него важно - работа или заработок; каковы сильные и слабые стороны кандидата; планирует ли он продолжать повышать свое образование; что является наиболее важным для кандидата на работе; удается ли сочетать личную жизнь и семейную жизнь с выполнением должностных обязанностей 5 этап отбора. Тестирование – это источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях, умениях кандидата, описать возможные ориентации, цели, установки человека, а также конкретные методы работы, которыми он уже владеет. 6 этап отбора. Проверка рекомендаций и послужного списка. +7 этап отбора. Медицинский осмотр 8 этап отбора. Принятие решения о приеме. Окончательное решение о приеме выносит руководитель организации на основе сравнения представленных отчетов по результатам отбора кандидатов Работники отделов кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора: К  ф. отбора =К числу основных способов замещения должности можно отнести конкурс, избрание, выбор, выборы. Конкурс - это определение из числа кандидатов на замещение должности наиболее соответствующего требованиям должности. Конкурс предполагает: обязательное наличие не менее двух претендентов, органа, призванного оценивать характеристики кандидатов, критерии оценки претендентов, процедуры проведения конкурса. Избрание на должность – это определение из числа кандидатов на замещение должности одного специально уполномоченным коллективным органом. Выбор на должность – это определение из числа претендентов на замещение должности одного соответствующим органом или должностным лицом. Выборы на должность – это определение из числа претендентов на должность одного путем голосования членами коллектива, выборщиками, избирателями. Таким образом, можно говорить, что профессиональный отбор как часть отбора является защитным механизмом общества от непрофессионалов, людей, не только не владеющих профессиональными качествами, но и не способных приобрести их в будущем. Также отбор выполняет функции: - селекции организаций от кандидатов, не удовлетворяющих требованиям вакантных должностей; - рационального использования профессиональных возможностей человека; - активного и динамичного накопления профессионального опыта предшествующих поколений. После проведения процесса отбора персонала, для того, чтобы оставить необходимое количество потенциальных работников, отвечающих требованиям, предъявляемым к тем должностям, необходимо провести оценку деловых качеств соискателей. В зависимости от вакантной специальности, типа организации, ее формы собственности, а также инициативы, проявляемой менеджером по набору персонала, процедуры отбора могут существенно различаться, однако все они содержат ряд общих положений. Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на данную должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов. Оценка деловых качеств – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места. Система оценки персонала призвана повысить эффективность не только по отбору персонала, но и деятельности всех сотрудников. Процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива. Деловая оценка является важнейшим этапом процесса отбора кандидатов на вакантные должности. Процесс подготовки и осуществления деловой оценки должен быть технически и организационно проработан. Этот процесс предполагает обязательное выполнение следующих мероприятий: 1. Разработка методики оценки персонала непосредственно для данной организации. 2. Создание оценочной комиссии с участием руководителя оцениваемого работника, специалистов разных иерархических уровней, специалистов службы управления персоналом, либо специализированных оценочных центров. 3. Определение времени и места проведения деловой оценки. 4. Установление процедуры, формы подведения итогов оценивания. 5. Документационное, информационное и техническое обеспечение процесса деловой оценки (создание полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, программного обеспечения и так далее). 6. Консультирование оценщиков со стороны разработчика методики, специалиста по применению методики. Выделяют несколько этапов деловой оценки: сбор предварительной информации по необобщенной оценке работника со стороны оценщика, обобщение полученной информации, подготовка руководителя (линейного) к оценочной беседе с подчиненным, оцениваемым работником, проведение оценочной беседы и подведение ее результатов, формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию, принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях. 57. Развитие персонала: необходимость, направления, принципы. Основные принципы развития персонала: - целостность системы развития, преемственность различных видов и форм развития персонала; - опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно- технического развития и условий развития организации; - гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития; - профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов; - построение системы развития персонала с учетом конкретных возможностей организации, социально-экономических условий его функционирования. Факторы, влияющие на необходимость развития персонала в современных условиях: - серьезная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики; - бурное развитие новых информационных технологий; - системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации; - необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации; - участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации; +- наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов. 58. Методы развития человеческих ресурсов. 1. Развитие человеческих ресурсов - это деятельность, направленная на развитие потенциальных способностей работников с целью их постоянного роста и развития. Набор подходящих людей в организацию является началом этой деятельности. Для блага организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров. Развитие кадров, повышение потенциала приводит к росту производительности труда, прибыльности организации. 2. Для развития человеческих ресурсов используют следующие методы: профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе; оценка производственной деятельности; система вознаграждения; профессиональная подготовка, обучение, стажировка, повышение квалификации и переквалификация (переподготовка). Приведем краткую характеристику основных методов. Адаптация - процесс приспособления работника к условиям новой для него среды, в том числе и в случае ее изменения. Обучение - важный фактор, обеспечивающий развитие принятых на работу людей, их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы. Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Поышение квалификации и переквалификация являются систематическим процессом изменения поведения персонала через передачу им новых знаний, умений, раскрытие способностей, опыта, чтобы его деятельность адекватно отвечала нуждам организации и способствовала ее конкурентности, выживаемости, развитию. Повышение квалификации и переквалификация - это многоступенчатый процесс, включающий оценку потребностей организации в персонале и составление программ обучения, проведение собственно квалификации и переквалификации, оценку результатов проведения квалификации и переквалификации. Известны две основные формы проведения повышения квалификации и переквалификации: на рабочем месте (наиболее предпочтительная форма) и вне рабочего места (более эффективная форма, но требующая финансовых затрат и отвлечения работника от его служебных обязанностей). Управление карьерой. Под деловой карьерой на практике понимают продвижение работника по служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Планирование персонала в организации 1. Планирование персонала (кадровое планирование) - это кадровая программа, направленная на оценку как количественной, так и качественной потребности в персонале. Планирование персонала (или кадровое планирование) предполагает правильную организацию долгосрочной работы с персоналом. Руководству организации важно располагать в определенное время, на соответствующих рабочих местах, в нужном количестве и требуемой квалификации таким персоналом, который бы обеспечил решение производственных задач. При этом планирование персонала должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Планированию подвергаются следующие потребности организации: • потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т.п.; • потребность в снижении численности персонала вследствие внедрения новых технологий, сокращения объемов производства, простоев, неплатежей, ухода на пенсию и т. п.; • потребность в увеличении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности. Планирование персонала будет эффективным, когда оно интегрировано в общий план развития организации. 2. Планирование персонала реализуется посредством осуществления комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Оперативный план включает следующие основные разделы: • планирование потребности в персонале (поиск, отбор и наем персонала за счет внутренних и внешних источников); • планирование адаптации персонала (вновь принятых, сменивших работу и др.); • планрование использования персонала (с учетом повышения квалификации, возраста, изменения технологического процесса, условий труда и т. д.); • планирование обучения и повышения квалификации персонала; • планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения (от момента приема на работу до увольнения); • планирование высвобождения (увольнения) или сокращения персонала (рационализация производства, сокращение объемов выпуска продукции и т. д.); • планирование расходов на персонал организации, в том числе на кадровую службу. основные методы развития персонала. С другого сайта!!!!!!! Корпоративы. Почти во всех компаниях проводятся неформальных или полуформальных мероприятий! Сотрудники получают возможность узнать себя с новых сторон, развить командный дух. Обучение и тренинги. Обучение - метод передачи теоретических знаний и суммы накопленного опыта в структурированном виде, тренинг - прививание навыков, умения применять на практике полученные знания. Семинары. Носят интерактивный характер, предоставляет участникам возможность общаться с докладчиком. Оценка персонала. Владея реальной ситуацией по каждому сотруднику легче построить эффективнуЮ субординационную лестницу и показать людям возможности профессионального и карьерного роста. Беседы. Обычно проводятся в виде «вопрос-ответ» и больше походят на допрос. Наставничество - сокращенное индивидуальное обучение с элементами тренинга, навязывается сверху, как обязанность. Часто делается потому, что надо учить новичков. Коучинг (от англ. СоасЬ - тренер) - система бесед, призванная выявить реальные мысли, чувства и желания сотрудника и приблизить его к пониманию своих истинных целей и мотивов. 59. Управление кадровым резервом: организация, формы, принципы. Кадровый резерв – инструмент управления персоналом Резервом кадров принято называть определенное количество рядовых сотрудников, которые потенциально будут способны в случае необходимости занять руководящие посты вследствие предварительного отбора и специальной квалифицированной подготовки. ВАЖНО! Все сотрудники, составляющие управленческий резерв, должны соответствовать квалификационным требованиям, предусмотренным для руководящих должностей. Кто может послужить источниками кадрового запаса: ведущие специалисты; подающие надежды молодые сотрудники; работники, успешно прошедшие специальную стажировку; лица, занимающие должности руководителей более мелких структурных подразделений; работники и руководство дочерних фирм. ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! В зависимости от отраслевой принадлежности бизнеса подготовить нужные кадры можно практически из любых категорий работников. Например, далеко не редкость простой рабочий, постепенно «доросший» до начальника смены или старшего мастера. Функции кадрового резерва Формирование «золотого запаса» сотрудников поможет решить следующие управленческие задачи: снизить кадровую «текучку»; обеспечить преемственность в передаче бразд правления; повышение мотивации сотрудников всех категорий; укрепление корпоративной культуры; финансовую и временную экономию при поиске, отборе, адаптации и обучении персонала на ключевые посты; увеличение чувства ответственности и лояльности работников; общую стабилизацию кадровой ситуации. Принципы создания кадрового резерва Приступая к организации резерва кадров на предприятии, стоит руководствоваться следующими принципами, обуславливающими эффективность этого процесса: Потребность. Необходимость в создании резерва кадров действительно должна быть актуальной для данной организации. Квалификационное соответствие. Кандидат в «резервисты» на определенную должность должен подходить для этого по основным характеристикам данной квалификации. Оправдание ожиданий. Сотрудник, отбираемый в резерв, должен быть перспективным по главным определяющим показателям: возрасту; полученному образованию; актуальной квалификации; стажу; движении по карьерной лестнице; ориентации на совершенствование и рост и др. Прозрачность. Создание резерва должно проходить гласно. Информация о кадровых потребностях и кандидатах должна быть открытой. Конкурентная борьба. Чтобы выбрать лучшего и стимулировать разумную соревновательность, а отсюда и стремление к улучшению, на каждую вакантную должность следует предусмотреть не одного, а 2-3 «резервистов». Инициатива. Все участники процесса должны проявлять активность, особенно ответственные за отбор кандидатов в резерв. Что необходимо уточнить до начала формирования резерва Прежде чем запустить процесс создания или обновления запаса сотрудников на ключевые должности, нужно четко определить его будущую логику. Для этого необходимо провести предварительный анализ кадровой ситуации на предприятии. Пристальное внимание нужно будет уделить следующим факторам: анализу общей бизнес-стратегии: к примеру, освоение новых видов продукции или новых рынков сбыта требуют иной кадровой подготовки, нежели наращивание объемов производства в стабильном ассортименте; при сильной «текучке» важно установить ее истинную причину, выявить самые «острые» должности, определить примерные черты не удерживающихся на них работников и наметить «портрет» оптимально подходящих; решение основных кадровых проблем до того, как начать устранять «бреши» с помощью резерва. Алгоритм подготовки кадрового резерва на предприятии Сложный процесс формирования резерва кадров проходит в несколько этапов. 1 шаг «Кто нам нужен?» Подготовка к началу работы по формированию кадрового запаса: анализ реальной потребности в кадровом резерве; прогноз кадровой динамики руководящего аппарата; определение кадровой обеспеченности основных должностей; составление перечня должностей, нуждающихся в пополнении или создании резерва. 2 шаг «Кто нам подойдет?» Составление списка предполагаемых «резервистов»: отбор подходящих кандидатур по установленным критериям (возраст, стаж, перспективность и т.п.); оформление списка в виде потенциальных кандидатур на те или иные руководящие должности, предполагающие резерв; проверка попавших в список кандидатов: психодиагностика, беседы, интервью, деловые игры и пр.; уточнение списка, вычеркивание не прошедших отбор; естественный отсев: освобождение от кандидатов, по каким-либо причинам не желающих попадать в резерв; итоговая формулировка списка по схеме: должность, нуждающаяся в кадровом резерве – два-три кандидата на ее будущее замещение; конкретизация списка: кому из кандидатов нужно будет профильное обучение, как его лучше организовать, как проконтролировать результат и др. 3 шаг «Доращивание». Подготовка и обучение «резервистов» в соответствии с требованиями прогнозируемой должности, выбор оптимальной методики и ее практическое применение: индивидуальное обучение, курируемое действительным руководителем; стажировка на предполагаемой будущей должности в своей или другой организации; получение спецобразования на курсах переподготовки или в профильном учебном заведении; производственная практика. Профессиональная подготовка кадровых резервистов Определившись со списком кадровых потребностей и кандидатурами, необходимо начать работать над их специализированной подготовкой. Для этого нужен специальный план. Программа по подготовке кандидата может быть разного уровня охвата: общая – предусматривает базовое обучение навыкам руководства, пополнение и обновление теоретических основ; специальная – создается отдельно для каждой сферы деятельности, на которые делятся кандидаты; индивидуальная – наиболее трудоемкая, зато максимально эффективная, так как рассчитана на каждого конкретного специалиста с учетом его личностных особенностей, уже имеющейся базы знаний и навыков, а также предполагаемой будущей должности. ВАЖНО! Программу подготовки принимает и утверждает администрация предприятия. В рамках индивидуализированной подготовки для кандидата могут быть организованы следующие формы работы: курсы повышения квалификации; получение дополнительного образования, в том числе при необходимости и высшего; лекции, беседы, семинары, другие обучающие мероприятия; участие в тренингах; профессиональная стажировка. Сроки подготовки кадрового резерва Сроки подготовки резервиста могут быть предусмотрены утвержденной на предприятии программой, но могут и варьироваться в зависимости от индивидуальной ситуации. Так, например, может сложиться ситуация, что по окончании подготовки резервиста предполагаемая должность не освобождается, в таком случае можно ввести вакансию заместителя и постажировать подготовленного сотрудника в ней. Если же после завершения подготовки должность появилась, но кандидат оказался неготовым, можно продлить обучение либо взять другого кандидата из резерва. Целесообразность определяется в каждом конкретном случае. |