Управление человеческими ресурсами понятие, предмет исследования, взаимосвязь с другими науками
 Скачать 2.72 Mb.
|
|
39. Факторы, влияющие на потребность организации в человеческих ресурсах. Внутриорганизационные факторы, определяющие потребность организации в человеческих ресурсах. 1) Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Цели организации могут быть представлены как в виде долгосрочной стратегической задачи, бизнес стратегии или бизнес-плана. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации. У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию - переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребности, как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться. 2) Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе - внутриорганизационная динамика рабочей силы - увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. Отдел человеческих ресурсов должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения. Внешние факторы, влияющие на потребность организации в человеческих ресурсах: 1) Макроэкономические параметры - темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения другого) - оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов). Например, устойчивый экономический рост, как правило, приводит к увеличению платежеспособного спроса в экономике и, следовательно, предоставляет компании возможности для увеличения объемов реализации. Одновременно с этим наблюдается возрастание спроса на труд и, соответственно, заработной платы. В экономически развитых странах существуют детальные прогнозы эволюции разнообразных макроэкономических параметров, поэтому задача отдела человеческих ресурсов состоит, прежде всего, в определении влияния предполагаемой динамики макроэкономических показателей на потребности в человеческих ресурсах данной организации. Например, как скажутся предполагаемое в следующем году трехпроцентное сокращение валового национального продукта и пятипроцентный спад спроса на легковые автомобили на потребности Фольксвагена в человеческих ресурсах? Следует ли планировать сокращение численности рабочих по сборке автомобилей, агентов по продажам и т.д.? В нашей стране, где экономические прогнозы развиты недостаточно, задача усложняется - часто необходимо определить не только влияние известной макроэкономической динамики на потребности организации в рабочей силе, но и предугадать, какой будет эта динамика. 2) Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Достаточно вспомнить пример персональных компьютеров, заменивших миллионы счетоводов во всем мире. Специалисты по человеческим ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими экспертами компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребности организации в персонале. 3) Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране. Снижение обязательных выплат в фонды социального страхования автоматически сокращает издержки работодателей на рабочую силу и может сделать прибыльным для компании привлечение дополнительных рабочих, которые прежде не могли быть наняты из-за высоких издержек. Применительно к данному фактору сложность для специалистов по человеческим ресурсам состоит не столько в прогнозировании влияния определенных политических изменений на потребности в рабочей силе, сколько в предсказании самих изменений, особенно в нашей стране. 4) Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под воздействием множества факторов, оказывают самое прямое влияние на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы. Искусство предсказания состоит, в данном случае, в способности определить тенденции развития рынка и их влияние на потребности в персонале раньше конкурентов и воспользоваться этим преимуществом - например, заранее начать подбор квалифицированных специалистов, ожидая увеличение спроса на продукцию организации. Успешно решить данную задачу можно за счет тесного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам и маркетингу, занимающихся исследованиями рыночной динамики. 40. Структура и содержание оперативного плана работы с персоналом. Содержание оперативного плана работы с персоналом включает: планирование потребности в персонале, планирование привлечения персонала, планирование трудовой адаптации, планирование высвобождения или сокращения персонала, планирование использования персонала, планирование обучения, планирование деловой карьеры, планирование расходов на персонал. Структура оперативного плана включает следующие друг за другом этапы:• сбор информации о персонале;• определение целей планирования производства;• проверку информации о персонале на соответствие ее целям планирования производства;• определение вероятности реализации целей кадрового планирования;• планирование потребности в персонале;• планирование привлечения персонала, в т.ч. при помощи интернет-сайтов.• планирование адаптации и высвобождения персонала;• планирование использования персонала;• планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала;• планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения;• планирование расходов на персонал организации;• регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования.Для разработки оперативного плана необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию:1) сведения о постоянном составе персонала;2) данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура и т.д.);3) текучесть кадров;4) потери времени в результате простоев, по болезни; 5) данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, ночную смену или несколько смен, продолжительность отпусков); 6) заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);7) данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами добровольно). 41. Современные методы определения потребности в персонале. Среди наиболее популярных методов можно выделить следующие: 1. Метод фотографирования рабочего дня. Он очень трудоемок, но при этом очень эффективен. Его суть заключается в том, что для работника определяется круг его обязанностей, выполнение которых сопровождается регистрацией во времени. В результате применения этого метода можно наглядно определить, какие операции являются лишними в действиях сотрудника, выяснить необходимость наличия этого сотрудника на рабочем месте, или даже при низких объемах работы соединить две штатные единицы в одну. 2. Метод расчета согласно нормам обслуживания. Здесь используются нормы обслуживания, установленные для каждого конкретного сотрудника. Они закреплены в различных законодательных документах – СанПиН, СНиП и ГОСТ. Опираясь на них и владея информацией о нормах выработки на один день и планируемых объемах производства на конкретную перспективу, можно легко произвести расчет потребности в персонале на этот период времени. 3. Метод экспертных оценок. Самый популярный метод, используемый в различных организациях. Потребность в персонале определяется, исходя из мнения руководителей подразделений, и основывается на их профессионализме и видении развития этой отрасли в будущем. 4. Метод экстраполяции. Это метод моделирования ситуации в будущем, исходя из дня сегодняшнего. При использовании этого метода учитываются все возможные изменения в стране: рост цен, развитие данной отрасли, планируемая деятельность государства относительно этой отрасли и др. Этот метод отлично подойдет для стабильной компании, которая развивается в стабильном государстве. Поэтому использовать его в нашей стране следует только на короткие промежутки времени. 5. Компьютерная модель определения потребности в персонале. На основании данных, получаемых от руководителей подразделений, составляется компьютерный прогноз потребности в персонале на заданный промежуток времени. Метод относится к ноу-хау, поэтому особой популярности у российских бизнесменов пока не приобрел, поскольку требует больших финансовых затрат и дополнительного привлечения специалистов, владеющих соответствующими навыками. Этот метод отлично подойдет для крупных предприятий и производств. 42. Маркетинг персонала. Маркетинг персонала организации предполагает определение потребности этой организации в персонале, как в количественном (количество штатных единиц той или иной должностной позиции), так и в качественном (образовательный и квалификационный уровень, компетенции, знания, умения и навыки сотрудников) аспектах. Основными составляющими маркетинга персонала являются: · разработка качественных требований к персоналу;· определение количественной и качественной потребности в персонале;· расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;· выбор путей покрытия потребности в персонале;· деловая оценка персонала;· анализ и контроль эффективности распределения трудовых ресурсов организации по должностным позициям. 43. Анализ внешнего рынка труда и кадровой ситуации в регионе. Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования организации и существен прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат анализа — выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.Необходимо собрать и проанализировать информацию об:• основных профессионально-возрастных группах;• региональном рынке профессий;• уровне оплаты труда по категориям;• уровне занятости по категориям;• учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;• демографической ситуации и демографическом прогнозе;• национальных и культурных особенностях жителей региона. Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников:• высший слой работников нефизического труда;• низший слой работников нефизического труда;• высший слой работников физического труда;• низший слой работников физического труда;• фермеры и сельскохозяйственные работники. 44. Стратегия управления человеческими ресурсами. Стратегическое управление позволяет осуществлять гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие требованиям окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Выбор стратегии управления человеческими ресурсами должен осуществляться с учетом таких факторов, как жизненный цикл организации, стратегия ее развития, размер организации, а также с учетом характеристик внешней среды. Существуют различные подходы к классификации стратегий организации, но с точки зрения выбора стратегии управления человеческими ресурсами особый интерес представляют выделенные выше инновационная стратегия; стратегия минимизации затрат; стратегия улучшения качества. При инновационной стратегии развития организации система подбора, оценки и стимулирования персонала формируется с таким расчетом,чтобы обеспечить оптимальные условия для инновационной деятельности людей. Поэтому организационная структура обычно характеризуется невысоким уровнем централизации принятия решений и отсутствием жестких должностных инструкций, так как для осуществления инновационной деятельности и реализации нововведений необходимы творческая обстановка и демократичные формы принятия решений. Стратегия минимизации затрат, которая получает все большее распространение в условиях кризиса, затрагивает все сферы деятельности организации, в том числе и управление человеческими ресурсами. Эта стратегия предполагает стимулирование сокращения расходования сырья, материалов, электроэнергии. Ориентация организации на стратегию улучшения качества товаров и услуг предполагает активное вовлечение работников в решение этих проблем. 45. Реинжиниринг персонала. 46. Компетенции: сущность и виды. Компетенция – основывается на приобретенных навыках, знаниях и опыте, которые обеспечивают способности для выполнения поставленной задачи или осуществления определенной деятельности. В качестве примера можно привести уровень владения языком, которым пользуется переводчик в своей ежедневной работе. Понятие включает в себя: Способности, которыми наделена личность для того, чтобы выполнить действия в реальной жизни. Здесь важное значение имеет квалификация, которая с помощью полученных ресурсов превращает профессиональные действия человека в конечный полезный продукт. Авторитет человека, который образуют как личностные качества, так и знания в конкретной области, которые были приобретены ранее. Готовность и мужество взяться за решение поставленной задачи. Важное значение имеет твердое знание дела, включая умения и опыт. Специалист должен не только четко понимать методы и шаги, направленные на решение проблемы, но также неустанно повышать свой квалификационный уровень, изучать актуальную информацию и получать новые знания. Принятие правильного решения на основе полученных знаний или приобретенного на практике опыта. Виды: Корпоративные – одинаковые компетенции для работников компании, которые были приняты и одобрены в процессе её создания. Управленческие – необходимы для успешного решения сложных задач, с которыми часто сталкиваются руководители и ведущие специалисты. Профессиональные – используются для определенной группы специалистов, имеют узкий спектр решаемых возможных вопросов. Личностные – коммуникационные аспекты, характерные для личности, включая достижение результатов, ценностные понятия и прочее. 47. Воспроизводство и формирование трудовых ресурсов Воспроизводство трудовых ресурсов - это процесс возобновления количественных и качественных характеристик ЭАН, включающий фазы (стадии) формирования, распределения (перераспределения) и использования. Фаза формирования трудовых ресурсов включает естественное воспроизводство населения (носителей рабочей силы); приобретение самой способности к труду посредством системы общего, специального и высшего образования, профессиональной подготовки; восстановление и развитие способностей к труду. При этом образование имеет целью развитие человека не только как носителя рабочей силы, но и как личности, развитие его самосознания, нравственных качеств. Экономическую основу фазы формирования воспроизводства трудовых ресурсов составляет фонд жизненных средств, который необходим работнику для поддержания и воспроизводства его жизни и жизни членов его семьи. Фонд жизненных средств формируется из материальных благ и услуг, входящих в личное потребление, а также включает общественные (социальные) фонды потребления (образование, медицину, охрану правопорядка, льготы, пенсии и т.д.). 48. Регулирование рынка труда Регулирование рынка труда — это система мер по воздействию на спрос и предложение труда, где объектами этого регулирования выступают заработная плата, социальные гарантии, продолжительность рабочей смены и недели, порядок отпусков и т.д. Согласно экономической теории, следует считать, что на рынке труда существуют внеконкурентные факторы, способствующие регулированию рынка труда. К ним можно отнести: государство, которое выступает главным субъектом, регулирующим рынок труда через законодательство, устанавливая минимальный уровень заработной платы, проводя социальную политику, индексируя доходы населения; профсоюзы, также значительно влияющие на размер заработной платы в сторону ее увеличения, путем ограничения предложения труда; крупные компании и корпорации, влияющие на заработную плату, по известным причинам, в сторону ее стабильности, отказываясь от ее увеличения при изменении ситуации в соотношении спроса и предложения труда. Регулирование рынка труда имеет свою специфику из-за выступающего на нем товара в виде наемного работника. На данном рынке процедура купли-продажи производится в форме найма, путем заключения трудового договора. 49. Наем, отбор и прием персонала. Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Отбор персонала на предприятии решает основную задачу по удовлетворению спроса на сотрудников как в отношении их количества, так и качества. При этом необходимо найти ответ на вопрос: «Где и когда будут востребованы рабочие кадры». Чтобы это понять, нужно провести комплексный анализ. Отбор и подбор персонала состоит из следующих этапов: общего анализа настоящей и будущей потребности в кадрах; формирования четких требований к персоналу — точного определения того, кто нужен организации, путем анализа условий труда, подготовки описания трудовой деятельности; выбора методик, по которым происходит отбор и оценка персонала; определения основных источников поступления кандидатов. 50. Подбор и расстановка персонала. Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, – с другой. Цели подбора и расстановки: 1) формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений; 2) создание условий для профессионального роста каждого работника. Принципы подбора и расстановки кадров: 1) принцип соответствия – означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей; 2) принцип перспективности – основывается на учете следующих условий: – установление возрастного ценза для различных категорий должностей; – определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы; – возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; – состояние здоровья; 3) принцип сменяемости – заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения. Подбор и расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); а также обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам. Целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности. Для решения проблемы подбора и расстановки работников, их продвижения в странах с рыночной экономикой успешно используется профильный метод. Основу профильного метода составляет каталог характеристик – требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий: уровень квалификации, деловые качества, работоспособность, качество выполняемой работы, стиль и метод работы, аналитические способности, участие в инновационной деятельности, дисциплинированность, психологическая совместимость. Распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать не оправданного разнобоя при установлении профессионально квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ. Основой расстановки рабочих является расчет трудоемкости программы, баланса затрат рабочего времени одного исполнителя, составляемый по организации, цехам, участкам, бригадам и рабочим местам. |