Управление человеческими ресурсами понятие, предмет исследования, взаимосвязь с другими науками
 Скачать 2.72 Mb.
|
|
Содержательные теории мотивации. Содержательные теории мотивации основное внимание уделяют человеческим потребностям, как факторам лежащим в основе мотивов побуждающих человека к деятельности. Содержательные теории мотивации изучают какие потребности мотивируют человека к той или иной деятельности, какова их структура, какие потребности первичны, а какие вторичны. Они изучают цели, к которым стремится человек, больше внимания уделяющих самому процессу достижения цели и удовлетворения соответствующей потребности. Основные содержательные теории мотивации: теория иерархии потребностей Маслоу - это теория, которая описывает потребности человека в виде уровней иерархии (от примитивных до духовных). Главная идея потребностей по Маслоу: человек не может испытывать потребности более высокого уровня, пока не удовлетворит свои основные (физические); теория Альдерфера. Американский психолог Клейтон Альдерфер, еще один автор теории человеческих потребностей, считал, что все насущные нужды человека можно объединить в три группы: 1) Потребности существования (физиология и самосохранение) 2)Потребности связи (коммуникации) 3)Потребности роста (личностное развитие) теория приобретенных потребностей МакКлелланда. Она основана на изучении влияния потребностей на мотивационные процессы в сознании личности. Мотивация способна пробудить в человеке скрытый потенциал, подтолкнуть к решительным действиям, заставить двигаться к успеху. Теория мотивации Дэвида МакКлелланда используется в процессе организации работы сотрудников. Результатом применения теории становится повышение эффективности труда в компании. Теория делает упор на потребности высших уровней, которые представляют собой успех, власть и причастность (соучастие). Данная концепция является широко распространенной и связана с исследованием и описанием влияния соучастия, власти и успеха на мотивацию работников (человека); теория двух факторов Герцберга - это двухфакторная психологическая теория мотивации работников, основанная на потребностях человека, разработанная американским психологом Фредериком Ирвином Герцбергом. Согласно этой теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы. Теория базируется на потребностях человека. Процессуальные теории мотивации. Процессуальные теории мотивации, не отрицая существование и влияние на человека его потребностей, указывают на то, что поведение людей формируется не только под их воздействием, а так же определяется: восприятием, ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией, и возможными последствиями выбранного ими типа поведения. Они описывают динамику взаимодействия различных мотивов и исследуют, как побуждается и направляется поведение человека. Наиболее известны следующие процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В.Врума - основывается на предположении, что на выбор той или иной модели поведения индивидуумом оказывают влияние ожидание желательного результата. В теории ожиданий подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет замечено руководителем, а значит, позволит работнику реально удовлетворить свою потребность.; теория справедливости Дж.С.Адамса. Эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно, с учетом оценки вознаграждений, выданных другим сотрудникам, работающим рядом. Работник оценивает условия, в которых работает он и его коллеги (оборудование, материалы, оснащенность рабочего места, обеспеченность работой, которая соответствует квалификации и опыту работника); модель Портера-Лоулера основана на соединении элементов теории ожиданий и теории справедливости. Авторы Л.Портер и Э.Лоулер, определяя соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами, выделили три переменных, которые влияют на размер вознаграждения: 1)затраченные усилия; 2)личные качества работника; 3)осознание работником своей роли. теория «Z» В.Оучи основой успеха работников является их вера в организационные цели, добросовестность, доверительные взаимоотношения, взаимопомощь, согласованные действия. Они акцентируют внимание не только на потребностях, но и на процессе стимулирования, определении условий, обеспечивающих эффективность мотивации персонала. Основные положения теории «Z» сводятся к следующим принципам и подходам: набор персонала на длительный срок; коллективное принятие решений; индивидуальная ответственность за результаты деятельности; последовательная оценка персонала и его продвижение; неформальный контроль с использованием четких формализованных методов; постоянная забота о работниках со стороны руководства. Управление трудовой мотивацией. Под мотивацией трудовой деятельности подразумевается удовлетворение сотрудниками своих трудовых потребностей в процессе выполнения своей работы. Данное чувство возникает за счет реализации личных целей, сочетающихся с поставленными целями и задачами компании. В соответствии с этим руководители применяют определенные меры, направленные на повышение эффективности труда сотрудников. Мотивация персонала характеризуется следующими чертами: побудительным характером деятельности; удовлетворением потребностей и ожиданий работников; общими целями, объединяющими интересы сотрудников и компании; заинтересованностью со стороны сотрудников; комплексностью мер на предприятии. Цель управления мотивацией персонала заключается в обеспечении эффективного использования трудового потенциала сотрудников для решения поставленных задач организации. Стимулирование и мотивирование – разные понятия. Важно понимать, что стимулирование является инструментом, с помощью которого осуществляется мотивирование. Следует отметить, что, чем более развиты отношения в компании, тем реже руководители применяют стимулирование в отношении своих сотрудников. Под стимулом подразумевают побуждение работника к действию или причину его поведения. Выделяют 4 основных вида стимулов. Принуждение. В современном мире в организациях применяют административные методы принуждения в виде замечания, выговора, перевода на другую должность, строгого выговора, переноса отпуска и увольнения с работы. Материальное поощрение. В данном случае подразумевается стимулирование в материальной форме в виде повышения оклада и тарифных ставок, вознаграждения по результатам работы, премий из дохода или прибыли, различных компенсаций, путевок, кредитов на приобретение автомобиля, ссуд на строительство жилья и многого другого. Моральное поощрение. Стимулирование, направленное на удовлетворение моральных потребностей работника (например, благодарность, награды и т. д.). Самоутверждение. Совокупность внутренних движущих сил человека, которые направляют его к достижению поставленной цели без непосредственного внешнего влияния. Данный стимул является наиболее сильным из всех существующих, тем не менее его проявление можно наблюдать только у самых развитых членов социума. Стимулы являются инструментом воздействия. Они могут быть представлены отдельными предметами, действиями других людей, носителями обязательств и возможностей, предложениями работнику компенсировать его действия. Так, под мотивацией персонала подразумевается стимулирование к работе. Организационная культура предприятия Организационная культура - это сформированная на протяжении всей истории предприятия (учреждения) совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих. Организационная культура концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности предприятия (учреждения), систему ее приоритетов, критерии мотивации и распределения власти, характеристику культивируемых социальных ценностей и норм поведения. Формирование организационной культуры происходит с течением времени. Организационная культура впитывает в себя опыт работников, плоды их воспитания, учитывает цели и установки предприятия. Общая цель организационной культуры состоит в создании на предприятиях (учреждениях) здорового психологического климата для сплочения его работников в единый коллектив, исповедывающий определенные этические, моральные и культурные ценности, сознающий взаимосвязь своих целей и судеб. Выделяются следующие общие принципы построения организационной культуры, присущие разным моделям ее реализации: - уважение достоинства и умений каждого работника путем поощрения высокой производительности труда, свободного обмена информацией, ответственности руководителей за развитие подчиненных; - поддержка инициативы каждого работника в сфере новаторства и определенного риска. - обеспечение равных условий для развития и вознаграждения работников на основе объективных критериев. Распределение прав и ответственности между руководителями и подчиненными; - развитие трудовой демократии и привлечение работников к решению производственных и управленческих задач. Перечисленные принципы указывают на то, что важнейшими сферами организационной культуры на предприятиях должны быть признаны: отношения, складывающиеся между людьми в процессе совместного труда; "человеческий фактор" производственной деятельности; тенденции развития системы управления, соответствующие социально-культурным изменениям в обществе. Организационная культура предприятия призвана оказывать влияние на сложную систему внутрифирменных человеческих отношений, включающих отношения управленческого типа (руководитель-подчиненный) и горизонтального типа (между работниками одного уровня), а также на отношения предприятия с внешним миром - с покупателями его товаров и услуг, источниками пополнения рабочей силой, с органами власти и средствами массовой информации. Взаимодействие человека с организационным окружением. Если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, то это взаимодействие описано следующим образом: 1. Человек, вступая во взаимодействие с организационным окружением, получает от него стимулирующие воздействие; 2. Человек под влиянием этих стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия; 3. Действия, осуществляемые человеком. Приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают воздействие на организационное окружение. Модель включения человека в организационное окружение с позиции индивида: Организационное окружение Стимулирующие воздействие Человек Реакция на стимулирующие воздействие Действие, поведение Результаты работы Процесс взаимодействия человека с организационным окружением очень сложный и исключительно важный для обеих сторон, и это взаимодействие играет важную роль в эффективном управлении фирмой. Отладить его, сделать безболезненным и взаимоприемлемым очень нелегко. Входя в новую организацию, человек сталкивается с множеством проблем взаимодействия с организационным окружением, что может повлиять на сбой управления фирмой. В организационном окружении т.к. оно обязательно претерпевает деформации и изменения с появлениями нового члена, также возникает множество конфликтов. И хотя может быть налажено безболезненное взаимодействие личности и окружения, в большинстве случаев это взаимодействие малоустойчиво, что проявляется в возникновения напряжения между человеком и организацией и возможном разрыве их взаимодействия. Обычно под организационным окружением подразумевается та часть организации , с которой человек сталкивается во время работы. В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение. Каждый организации имеет свое окружение, т.к., во-первых , он выделяет для себя те характеристики и аспекты организации , которые для него важны, и, во-вторых, он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении, выполняет определенные функции осуществляет определенную работу. Взаимодействие человека с организацией всегда шире, т.к. человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение- до рабочего места. И именно из этого исходит стратегического управления в той же части, которая касается управления людьми в организации. Управление профессиональной адаптацией персонала. Взаимодействие человека с организацией всегда шире, т.к. человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение - до рабочего места. И именно из этого исходит стратегического управления в той же части, которая касается управления людьми в организации. Адаптации персонала следует уделять пристальное внимание: ведь решение о том, продолжать ли сотрудничество с компанией, новичок принимает в первые недели и даже дни на новом рабочем месте. Адаптация персонала – это привыкание к новым условиям труда, постепенное включение новых сотрудников в рабочий процесс. Это и получение необходимых для работы профессиональных навыков, и усвоение социальных норм, действующих в коллективе. Любой сотрудник неизбежно испытывает сильный стресс при трудоустройстве или переходе в новую должность. Как правило, он просто неуверен в том, что справится с новыми обязанностями, сомневается в том, хорошо ли его примут в коллективе. Стрессовое состояние мешает сотруднику работать спокойно и эффективно на протяжении всего адаптационного периода, ведь основные силы тратятся на то, чтобы создать для себя комфортные условия работы и заслужить уважение новых коллег. Тем временем, работодатель теряет определенную долю прибыли. Следовательно, адаптация персонала – взаимовыгодный процесс, который поможет новичку освоиться, а работодателю не уменьшить потери. Управление адаптацией персонала в организации преследует следующие цели: Уменьшить время вхождения сотрудника в должность, помочь ему за короткие сроки показать свою эффективность, сократить количество ошибок новичка Уменьшить текучесть кадров и снизить количество сотрудников, уволившихся после непродолжительной работы в компании Получить возможность планировать кадровый рост персонала и формировать кадровый резерв Эффективное управление системой адаптации персонала подразумевает привлечение к работе с новыми сотрудниками квалифицированных специалистов, использование современных методов адаптации персонала, индивидуальный подход к любому новичку, разработку профессиональной программы адаптации новых сотрудников. Управление процессами адаптации персонала – это административный процесс, позволяющий решить ряд проблем, возникающих у нового сотрудника при вхождении в должность. В первую очередь, это проблемы, связанные с уровнем профессиональной подготовки. Примером может служить незнание производственного процесса, отсутствие необходимых при данной специфике работы навыков, незнание принятых алгоритмов работы, отсутствие сведений о стратегии развития организации. Не менее важны социально-психологические проблемы, возникающие у новичков. К ним можно отнести незнание корпоративной культуры, стрессовое состояние, новые условия труда, несоответствие личностных особенностей корпоративным ценностям. Управление адаптацией персонала в компании, претендующей на успех, должно строиться на основе следующих рекомендаций: Управление адаптацией персонала в организации должно производиться отдельным подразделением; Контроль процессов адаптации должен быть постоянным и иметь документальное подтверждение; Корректировки в процессах адаптации должны производиться своевременно по результатам обучения новых сотрудников; Поощрение нового сотрудника и его наставника – необходимое условие успешной адаптации персонала. Кадровое планирование: цели и задачи. Кадровое планирование — это целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями. Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Формирование целей в кадровой области происходит путем переговоров по широкому курсу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны с различными потенциалами власти. Цели кадрового планирования: 1. Предоставить работающих на рабочие места в нужное время и в нужном количестве в соответствии с их способностями и склонностями, а также в соответствии с требованиями производства. 2. Создать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. 3. Наилучшим образом использовать потенциал своего персонала. 4. Предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала. Задачи кадрового планирования: · сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале); · каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал (планирование привлечения и сокращения штатов); · как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями (планирование использования кадров); · как обеспечить развитие кадров и поддерживать этот уровень (планирование кадрового развития); · какие затраты потребуют кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала). |