Управление отделом продаж малого предприятия, стратегии и тактики успеха - Норка Д.И.. Управление отделом продаж малого предприятия, стратегии и тактик. Управление отделом продаж малого предприятия,стратегии и тактики успехад. И. Норкавведение
 Скачать 1.87 Mb.
|
|
26 перечень необходимых сопроводительных документов, форм отчетностей может только сам руководитель отдела продаж. 13. Организация соревнований. Это тоже входит в компетенцию самого руководителя, и если удается найти эффективную форму организации соревнования между торговыми представителями, то можно не сомневаться, что торговые представители будут довольны и могут проявить иногда чудеса находчивости в решении поставленных перед ними задач. Только нужно не терять из виду и возможные отрицательные последствия такой гиперактивности. Чрезмерные усилия в одном направлении часто приводят к запущенности дел в другом. Поэтому руководитель должен осторожно выбрать параметры, по которым будет происходить соревновательный процесс. Только так можно держать активность сотрудников в пределах разумного ограничения, с пользой для дела. 14. Мотивация сотрудников. Мотивация сотрудников требует очень серьезного и внимательного отношения со стороны руководителя. Мы рассмотрим эту задачу отдельно и довольно подробно. Без эффективной мотивации торговых представителей процесс успешных продаж просто невозможен. Потому что продажа - это в основном активное действие. А активность появляется только при наличии соответствующей мотивации. 15. Организация технического обеспечения. Очевидно, что чем лучше будет организовано техническое обеспечение торгового персонала, с учетом самых современных возможностей, тем меньше времени придется тратить на формальную часть работы по сравнению с содержательной. Соответственно, руководитель должен быть в курсе дел и следить за теми направлениями технического прогресса, которые могут привнести что-нибудь новое в работу его коллектива. Это может быть новое программное обеспечение, использование новых средств связи и много другое. 16. Организация и проведение собраний. Конечно, руководителю отдела никуда не деться от выполнения и этой обязанности. Кто может, кроме него, планировать, организовать и вести собрания? Главное, чтобы они не носили чисто формальный характер и чтобы отношение к ним у подчиненных было позитивное, обусловленное ожиданием новых, эффективных решений, интересных предложений или выводов. 17. Контроль над выполнением должностных обязанностей. Должностные обязанности являются важной частью работы коллектива, в которой существует распределение труда и ответственности. Поэтому хорошо организованный контроль над их выполнением позволит обеспечить общую эффективность работы отдела. Это важно особенно потому, что торговым представителям часто совсем не хочется тратить усилия на то, что не связано напрямую с увеличением продаж на первый взгляд. 18. Работа с ключевыми клиентами. Здесь чуть-чуть поподробнее. Есть один старый анекдот. Приезжает охотник в лес и говорит егерю: "Слушай, дай мне хорошую собаку. Я хочу пойти уточек пострелять, чтобы собака мне их таскала". Егерь говорит: "Хорошо. У меня есть очень хорошая собака. Ее кличка - Торговый представитель. Бери". Тот взял, настрелял уток. Эта собака понатаскала ему этих уток. Он пришел, такой довольный. "Спасибо большое! Отличная собака! Спасибо!" - и уехал. Через пару месяцев опять приезжает, говорит: "Ну, дай мне эту собаку, дай!". А грустный егерь говорит: "Понимаете, у нас случилась беда. Мы этой собаке сменили кличку. Мы дали ей новую кличку - Начальник отдела продаж. И теперь он сидит на своем стуле, и ничто его не сможет заставить сдвинуться с места". Один из очень важных компонентов работы руководителя - работа с ключевыми клиентами. Потому что каждый ключевой клиент имеет огромное значение для компании. Потеря одного ключевого клиента, к сожалению, может привести к непоправимым результатам, хотя нужно сделать все, чтобы не существовала такая зависимость. Так или иначе, уход ключевого клиента является серьезным сигналом о проблемах, существующих в работе отдела продаж и компании в целом. Здесь проблема в том, что многие руководители отделов, которые раньше работали сами торговыми представителями и, конечно, тратили довольно много времени на поддержание отношений со своими клиентами, особенно с ключевыми, почему-то теряют интерес к этому, как только занимают место руководителя отдела. У них появляется некоторое спокойствие и беззаботность, граничащая с ленью. Как будто они добились своей цели и теперь стараться должны другие, их подчиненные. Это очень опасный подход. Мы отдельно рассмотрим тонкости работы с ключевыми клиентами. Здесь можно только еще раз обратить внимание на то, что именно руководитель отдела продаж должен очень внимательно контролировать отношения с каждым ключевым клиентом, участвовать в процессе поддержания и развития этих отношений, разрабатывать для этого соответствующие технологии, следить за их правильным применением на практике и лично участвовать в этом процессе. Теория мотивации Лайкерта говорит, что в тех компаниях, в которых руководитель сам постоянно показывает результат, добивается результата, является путеводной звездой, торговый персонал тоже всегда имеет результаты. Поэтому ни в 27 коем случае нельзя руководителю отойти от активных форм работы, от общения с клиентами, особенно ключевыми. Существует такое понятие - потерять "нюх", другими словами, нечто неуловимое, вроде интуитивного владения ситуацией, реагирования на ее невидимые тенденции, изменения. К сожалению, довольно распространен синдром потери этого важного качества. Когда люди приходят из среды торгового персонала на должность руководителя отдела продаж, у них часто появляется что-то вроде мании величия. "Все, я большой человек, почти что генерал, а может, даже президент". В этом-то и главная опасность. Чтобы избежать этой болезни, которая легко может стать хронической и неизлечимой, руководителю рекомендуется непременно оставить себе хотя бы 2 - 3 ключевых клиентов как минимум. Во-первых, можно всегда показать личный пример сотрудникам, доказывая свою компетентность и мотивируя на подвиги под руководством настоящего профессионала. Во-вторых, это позволит избежать потери "нюха". Это иррациональное, но очень важное свойство сохранится и даже будет развиваться со временем, вместо того чтобы атрофироваться навсегда. А ведь его очень легко потерять. Очень легко. 19. Согласование интересов торговых представителей и руководства. Это тоже очень важная задача. Практически очень трудно найти хотя бы одного руководителя, который был бы доволен продажами. Точно так же почти невозможно найти ни одного торгового представителя, который был бы доволен заработной платой. Это две стороны одной медали. Такова реальность. Довольных нет. Поэтому одна из самых важных задач - выполнять функцию буфера между верхами, то есть руководством компании, и низами, то есть в данном случае торговыми представителями. Чтобы согласовывать интересы, не обострять постоянно существующую противоположность мнений сторон. 5.3. Что входит в сферу ответственности руководителя отдела продаж Можно выделить девять компонентов. 1. Уровень и объемы продаж. Как бы плохо ни работали торговые представители, руководитель должен не забывать, что за уровень и объемы продаж в целом несет ответственность именно он. Это следует из должности, занимаемой им, и нельзя сбросить свою ответственность на плечи торгового персонала. 2. Поддержание отношений с клиентами. Технология поддержания позитивных отношений с клиентами, контроль за ее правильным практическим применением - тоже дело самого руководства. Очень многое зависит от того стиля, которого придерживаются торговые представители при общении с клиентами. Поэтому нужно дать им правильные ориентиры и контролировать их выполнение, не забывая о необходимости демонстрации личного примера. Тем более что только на личном примере можно оценить, насколько принятые стандарты общения с клиентом реализуемы и эффективны. 3. Решение проблем. Руководитель, который при возникновении проблем начинает выходить из себя и заботится только о том, чтобы сбросить с себя ответственность, вместо того чтобы искать решения и действовать, - очень плохой руководитель. Вряд ли ему удастся удержаться на своем месте долго, не говоря о возможности карьерного роста. Какими бы ни были ошибки сотрудников, которые привели к возникновению проблемы, за них отвечает в первую очередь сам руководитель, и именно он должен сначала предпринять все, чтобы проблема была успешно решена, а потом делать необходимые выводы, организационные или дисциплинарные. Только такое отношение к собственной ответственности позволит руководителю лучше предусмотреть возникновение проблем и быстро находить решение. 4. Инструктаж коллектива. Здесь все достаточно очевидно. Чем точнее инструкции - тем эффективнее работа коллектива. Главное, чтобы руководитель лично не был полностью оторван от практической работы по продажам. Тогда не возникнет проблем с инструкциями, которые просто не могут быть реализованы. Ведь все проверяется только на практике. То, что со стороны кажется легко реализуемым и полезным, на деле может оказаться совершенно нереальным и ненужным. 5. Принятие на работу и отбор кандидатов. Кстати, об этом мы еще поговорим. Это очень широкая сфера деятельности руководителя. Ее мы будем рассматривать отдельно. В двух словах можно сказать, что лучше всего, если руководитель принимает активное участие в процессе отбора кандидатов и принятия на работу. Таким образом он может действительно нести ответственность за результаты своих действий, что будет вполне справедливо. Кроме того, принятые им сотрудники с большей вероятностью будут соответствовать личным качествам самого руководителя, что уменьшит вероятность конфликтов и 28 неэффективного взаимодействия. Ведь каждый руководитель имеет свой стиль и свои инструменты эффективного управления. О чем мы тоже поговорим более подробно далее. 6. Уровень навыков и обучение торгового персонала. Постоянный рост квалификации торгового персонала является обязательным фактором выживания компании на рынке. Если уровень навыков можно обеспечить путем отбора и принятия на работу более-менее квалифицированных продавцов, то процесс развития этих навыков и профессиональных знаний во многом зависит от того, как его организует руководитель. Далеко не все торговые представители способны или склонны к самосовершенствованию. Их нужно мотивировать на это, создать соответствующие возможности и требовать их реализации. Никто не сможет все это сделать лучше, чем руководитель отдела продаж. Каким бы ни был хорошим специалистом менеджер по персоналу или по кадрам, специфика работы торгового представителя такова, что только руководитель отдела продаж может видеть в целом ту общую картину навыков и знаний, которые именно сегодня требуются от его сотрудников на рынке и которые понадобятся в ближайшем будущем. 7. Оценочный анализ. Точная оценка личных усилий каждого торгового представителя и команды в целом позволяет своевременно делать необходимые выводы, изменить критерии оценки, усилить мотивацию и поднять результативность работы. Руководителю необходимо постоянно развивать свое умение пользоваться этим инструментом, понимая, что он является неотъемлемой частью его деятельности. 8. Вопросы дисциплины и увольнения. Индивидуальный стиль конкретного руководителя может оказать определяющее влияние на тот тип дисциплины, который будет принят в коллективе за основу. Конечно, важны также общие, корпоративные стандарты, но в любом случае на дисциплину в своем отделе в первую очередь влияет сам руководитель и несет за это полную ответственность. Механизм же увольнения включает в себе несколько аспектов. Главное, нужно знать и правильно применять трудовое законодательство, чтобы не создать для компании спорных ситуаций и долгосрочных, затянутых конфликтных процессов с бывшими сотрудниками. Очевидно, что, если руководитель не справится с этим, ему придется нести ответственность за свои ошибки. Другой аспект - обеспечение соответствующего интересам коллектива восприятия процесса увольнения отдельного сотрудника. Ведь увольнение происходит не всегда по собственному желанию, но и по инициативе руководства, когда по той или иной причине дальнейшее присутствие в коллективе данного сотрудника не считается целесообразным. Руководитель несет ответственность за правильный выбор критериев, на основании которых принимается решение о нежелательности продолжения сотрудничества. Важно, чтобы другие сотрудники воспринимали при этом принятое решение как должное и понимали его смысл, считая его обоснованным, а не проявлением личных недостатков и капризов руководителя. Конечно, вряд ли удастся при этом всегда добиться полной ясности и принятия коллективом тех жестких мер, которыми иногда приходится воспользоваться руководителю в силу разных обстоятельств, но заботиться о максимально возможном понимании необходимо и очень важно. Потому что это может оказать серьезное влияние на общую атмосферу в коллективе, на отношение к работе каждого его члена и на отношение к руководителю в том числе. 9. Поддержание соответствующего морального климата в коллективе. Вполне естественно, что моральный климат в коллективе очень сильно зависит от личности руководителя. Об этом мы уже частично сказали в предыдущем пункте. Данная сфера достаточно тонкая и чувствительная. Здесь не всегда работают законы логики, и результат достигается не только приказами и инструкциями, но и личным примером, отношением к своему делу, к своим сотрудникам. Главное - руководитель, который сам находится на низком моральном уровне, вряд ли сможет поддержать высокий уровень у коллектива. То есть личные качества здесь необходимые, хотя недостаточные условия. Поддержание чувства справедливости, командного духа, организация процесса взаимоотношений на основании фиксированных, всеми принятых правил поведения, хорошо обоснованных, а не навязанных, позволит руководителю меньше времени тратить на решение разнообразных конфликтных или других нежелательных ситуаций в коллективе. Морально удовлетворенные, спокойные в этом отношении сотрудники могут намного больше сил вложить в процесс своей трудовой деятельности, чем те, кому приходится постоянно ощущать внутренний дискомфорт из-за двусмысленной ситуации в коллективе. Поэтому создание для такой удовлетворенности и спокойствия всех необходимых условий является важной частью работы руководителя, за что он, естественно, несет полную ответственность. 29 5.4. Свойства и навыки хороших руководителей ┌─────────────────────┐ │ Личные качества ├───┐ ┌─────────────┐ ┌─────────────┐ └─────────────────────┘ └──>│ Стиль ├─────>│Эффективность│ ┌─────────────────────┐ ┌──>│ руководства │ │ руководства │ │Управленческие навыки├───┘ └─────────────┘ └─────────────┘ └─────────────────────┘ Личные качества и управленческие навыки в совокупности создают стиль руководства. И потом этот стиль руководства уже ведет к эффективности на практике. Рассмотрим теперь более подробно каждый из двух компонентов, создающих вместе стиль руководства. Начнем с личных качеств и отдельно обратим внимание на каждое из них. 5.5. Личные качества Уверенность в себе. Уверенный в себе руководитель верит в свои силы, в свои способности и возможности. Без наличия такой веры у руководителя вряд ли что-то получится. Инициативность. Наличие инициативности говорит о том, что руководитель может не только контролировать действия своих сотрудников. Он готов осуществить изменения и брать на себя соответствующие риски, когда возникают ситуации, требующие этого. Движение вперед без инициативы практически невозможно. А руководитель должен вести коллектив, которым управляет, вперед, к новым достижениям. Энергичность. Одним из наиболее важных личных качеств, необходимых руководителю, является энергичность. Что сюда входит? Трудолюбие, энтузиазм и эмоциональная заразительность. Хороший руководитель отдела продаж должен сам гореть и заражать своим огнем, своей энергией всех остальных продавцов. Без этого огня может обойтись руководитель и отдела маркетинга, и отдела финансов, и прогнозирования. Но руководитель отдела продаж без этого не может работать эффективно. Это просто невозможно. Если руководитель сам горит - то же самое происходит с сотрудниками, если же он не горит - то же самое происходит и с продавцами. Нужно помнить, что настоящий руководитель всегда является авторитетом в глазах своих сотрудников и во многом воспринимается как эталон. Поэтому его отношение к делу, настрой оказывают непосредственное влияние на всех остальных членов коллектива. Творческий подход. Творческий подход - творческие способности, умение находить новые подходы и нестандартные решения. В борьбе за место в рыночном пространстве творческие способности руководителя очень важны. Чем больше восприимчивости к новому, находчивости, тем больше шансов сохранить и расширить свое место на рынке. А реализация новых технологий всегда требует готовности к принятию нестандартных решений. Иначе не бывает. Стандартные решения подходят только к привычным, стандартным обстоятельствам. Зрелость. В чем она проявляется? В частности, в том, что руководитель заинтересован в большей степени в благосостоянии компании и отдела продаж, которым он управляет, чем в том, чтобы самоутвердиться или поддержать свое чувство превосходства над другими. Отсутствие внутренних проблем, связанных с потребностью в самоутверждении, позволяет лучше концентрироваться на решении задач, стоящих перед коллективом, снимает излишнюю эмоциональную окраску отношений между руководителем и подчиненными, позволяет каждой из сторон действовать более конструктивно. Что иногда встречается у людей, которых назначили на позицию руководителя отдела продаж из торговых представителей? Они в первую очередь начинают искать возможности для самоутверждения в компании. Этот процесс выражается в том, что любыми путями стараются показать подчиненным свою важность, внушая одновременно мысль о никчемности всех остальных. Когда такое начинает происходить, непременно возникают конфликты. Вершина, главный признак настоящей зрелости заключается в том, чтобы все лавры от выполнения каких-то задач получали именно торговые представители, а не руководители. 30 5.6. Управленческие навыки Что касается личных навыков управляющего, то к их числу относятся следующие. Умение решать проблемы. Это означает уметь предвидеть, анализировать, принимать решения. Руководитель, который не готов своевременно принять решение на основании проведения постоянного анализа возможных вариантов развития ситуации, предвидения последствий этого развития, обречен на серьезные провалы. Наличие навыков межличностных отношений. То есть знание мотивов каждого подчиненного, умение устанавливать и поддерживать деловые отношения как с сотрудниками, с подчиненными, так и с руководством. Замкнутый в себе руководитель, точно так же как чрезмерно общительный, одинаково бесполезны. Руководитель должен владеть собой и в общении проявлять себя адекватно ситуации, ожиданиям партнеров в общении. Только так ему удастся поддержать достаточно хорошие отношения со своими подчиненными, не допуская при этом излишней фамильярности и расслабления на работе, снижения трудовой дисциплины в коллективе. Аналогично при необходимости отстаивания своего мнения перед вышестоящим руководством, когда, с одной стороны, необходимо добиться изменения позиции руководства для решения конкретной проблемы, но с другой стороны, независимо от того, как завершится спор, должны быть сохранены конструктивные деловые отношения. Наличие коммуникативных навыков. То есть способность сформулировать и высказывать свои мысли. Всегда можно избежать очень больших эмоциональных, временных и энергетических затрат, если человек владеет умением излагать свои мысли четко, понятно для собеседников. Естественно, что это в первую очередь касается руководителя, неточное понимание распоряжений которого может привести к существенным нежелательным последствиям. Умение убеждать. То есть опора на убеждение, а не на власть. Конечно, человек, который умеет убеждать, больше готов сам прислушиваться к мнению окружающих, расширяя тем самым возможности коллективного поиска наилучших решений задач и проблем. Чем хуже умеет человек обоснованно и убедительно излагать свою точку зрения, тем больше склонен к давлению на своих сотрудников с позиции власти, потому что опасается слабости своих аргументов, не уверен в том, что может быть более убедительным, чем они. А такое давление постепенно приводит к тому, что сотрудники просто теряют желание высказать свою точку зрения, предложить свое решение проблемы. В результате коллектив теряет очень многое. 5.7. Стили руководства Все стили руководства опираются на две основные категории, основные способы действий. Первое - это командные действия. Основные слова, которые употребляются при этом - порядок, организация, обучение и надзор. Второе - поддерживающие действия: хвалить, выслушивать, спрашивать, объяснять и содействовать. Из упомянутых двух типов действий можно выделить основные четыре стиля управления, к которым сводятся все варианты организации управленческого процесса. 5.7.1. Основные стили руководства 1. Командный стиль. Командный стиль управления проявляется в том, что руководитель в основном использует четкие указания, предписания, определяющие, как и что именно нужно делать, и требует отчет о выполненной работе. Проще говоря, формула его общения с подчиненными заключается в следующей фразе: "Идите туда, делайте вот это, когда сделаете, придете и доложите мне". Вот это и есть командный стиль управления. 2. Наставительный (наставнический) стиль. Данный стиль характеризуется тем, что руководитель продолжает давать указания в русле: "Идите туда, делайте вот это, когда сделаете, придете и доложите мне". Но при этом он начинает подключать подчиненного к поиску решений. То есть он высказывает свою точку зрения о том, как нужно выполнить конкретное задание, и спрашивает мнение подчиненного тоже. 3. Поддерживающий стиль. Характеризуется тем, что руководитель обычно не дает указаний. Он только обозначает ту или иную проблему и спрашивает подчиненного, как, по его мнению, нужно ее решить. 4. Делегирование. 31 Это та ситуация, когда просто обозначается проблема, и подчиненный уже просто по умолчанию сам должен эту проблему решить. Таким образом, существует четыре основных стиля руководства. Теперь рассмотрим каждый из них в отдельности подробнее путем сравнения друг с другом в рамках конкретной ситуации. Командный стиль. Предположим, фирма "Солнышко" просрочила оплату. Руководитель вызывает торгового представителя, Сашу, и говорит: "Саша, поезжайте в ту фирму, поднимайтесь к директору, которого зовут Иван Иванович. Покажите ему договор, который он подписал с нами, объясните, что в случае невыполнения договора мы должны применить штрафные санкции. Потом обговорите с ним сроки решения проблемы, спускайтесь вместе с ним в бухгалтерию, найдите главного бухгалтера, которую зовут Мария Ивановна, оформите с ней график погашения задолженности. Пусть она поставит свою подпись. После этого поднимитесь к Ивану Ивановичу, он поставит свою подпись. А после приезжайте ко мне и все расскажите". Вот это типичный пример применения командного стиля. Четкие указания и жесткий контроль. Наставительный стиль. Ситуация та же самая. Фирма "Солнышко" просрочила оплату. Даются те же самые команды, но подход немного другой. Руководитель начинает так: "Саша, я считаю, что вам нужно поехать в фирму "Солнышко", подняться на второй этаж, к генеральному директору, которого зовут Иван Иванович, показать ему договор, еще раз рассказать, что будет, если они не выплатят, и мы будем вынуждены включить штрафные санкции. Потом обсудить с ним график погашения, после чего спуститься к главному бухгалтеру, оформить все документально, получить у нее все подписи. Так считаю я, а как думаете вы?" Поддерживающий стиль. Ситуация та же, контекст общения следующий: "Саша, фирма "Солнышко" просрочила оплату. Что вы планируете предпринять для решения проблемы?" Выслушав его, руководитель позволяет приступать к действиям, если представленный план его устраивает. А как быть руководителю в случае, если он не согласен с подчиненным? Например, тот говорит: "Все просто! Нужно разоружить охрану, войти в офис, открыть сейф и забрать деньги!" Так вот, здесь вступает в силу золотое правило. Оно гласит: "Кто обладает золотом, тот и устанавливает правило". То есть конечное слово всегда должно оставаться за руководителем. Делегирование. Здесь все еще проще. Контекст общения предельно ясен: "Саша, фирма "Солнышко" просрочила оплату. Ясно? Действуйте!" 5.7.2. Уровень развития торгового персонала Рассмотрим поднятую тему о стилях руководства глубже. Обычно, если у руководителя существуют проблемы с продажами, они являются следствием двух основных причин: персонал или некомпетентен, или не предан делу. Говоря проще, торговые представители или не умеют продавать, или не хотят. Других вариантов не существует. Всякий раз, когда подчиненный работает плохо, речь обычно идет о недостатке либо компетентности, либо преданности, либо обоих факторов одновременно. Компетентность определяется знаниями подчиненного и его навыками, которые даются образованием, обучением, опытом. Преданность, или приверженность, - это сочетание уверенности в себе и мотивации. Уверенность в себе - это ощущение, присутствующее у человека, который способен справиться с задачей без особого контроля, а мотивация - это заинтересованность человека в том, чтобы работа была выполнена хорошо, его энтузиазм. Бывает, что работник компетентен и уверен в себе, но не заинтересован. Люди теряют мотивацию, если обнаруживают, что работа дается труднее, чем им казалось поначалу, или они чувствуют, что их усилия не вознаграждаются в должной мере. Бывает, что та или иная работа людям просто надоедает - они просто приходят к выводу, что овчинка выделки не стоит. Люди могут также обладать различными комбинациями компетентности и преданности. С учетом этого можно выделить четыре типа торгового персонала по уровням развития. Первый уровень развития. Это ситуация, когда компетентность низкая, а преданность высокая. Как можно характеризовать данных сотрудников? Что это за люди? Кто они? Конечно, легко догадаться, что это сотрудники, только что принятые на работу. Как правило, это новички. А что значит низкая компетентность? Умеют ли они продавать? Нет! А что значит высокая преданность? Это когда у новых сотрудников энергии хоть отбавляй. Они готовы горы свернуть. Они, как танки, рвутся в бой. Хотят работать. 32 Второй уровень развития. Компетентность колеблется между умеренным уровнем и низким, а преданность - низкая. Это люди, которые проработали примерно три месяца. Что значит компетентность между умеренным и низким уровнями? Это значит, что люди уже знают, как надо работать в компании. Они знают, как надо продавать, как надо взаимодействовать. В принципе они еще не специалисты, но они уже кое-что умеют. Но почему такое положение дел у них с преданностью? Как правило, основная причина в том, что люди постепенно поняли, как много придется им работать каждый день и постоянно. Обычно вначале им кажется, что два-три дня придется пошевелиться, и все пойдет уже как по маслу. А оказывается, что надо работать и работать. А это многим не по душе. Третий уровень развития. Здесь компетентность колеблется от умеренного до высокого уровня. А вот преданность - переменная. Что это за люди? Они уже проработали около года. Продавать уже умеют. Довольно хорошо знают когда, где, и как нужно поступать. Но есть одна большая проблема. Здесь очень часто встречается стагнация. Это когда люди останавливаются на каком-то этапе своего профессионального роста и начинают твердить: "Вот. Теперь хватит. Сколько мне платят, столько я и буду работать. Платят хорошо - работаю хорошо. Платят не очень - работаю не очень. Работать я могу, но не знаю, хочу или не хочу!" Четвертый уровень развития. Компетентность - высокая, преданность - высокая. Это мечта любого руководителя. Это люди, которые умеют работать и, самое главное, хотят. Таким образом, мы перечислили все четыре уровня развития торгового персонала. Более того, я абсолютно уверен, что во всех ваших компаниях продавцов можно поделить на перечисленные четыре уровня. Что нужно при этом помнить? А то, что существует связь между стилем управления и уровнем развития. Давайте попробуем разобраться, какой стиль руководства какому уровню развития персонала соответствует в наибольшей степени. 5.7.3. Стили руководства и уровень развития торгового персонала Какой стиль управления подходит первому уровню развития? Конечно, для персонала, который находится на первом уровне развития, оптимальный стиль управления - командный. Почему? Потому что этих людей надо учить. А учить надо только одним способом - тренировать, дрессировать. Об этом хорошо говорится в одном старом анекдоте. В городе развешены афиши: "Только один день, цирк, летающие слоны. Только один день. Одно представление". Приходят люди на представление, сидят и смотрят. Выходит папа-слон, делает взмахи ушами, взлетает и, совершив два круга по арене, спускается. Все хлопают. Выходит мама-слониха, делает то же самое. Все хлопают. Выходит маленький слоненок, взлетает, 2 - 3 метра летит и падает, коленки в царапинах. Все хлопают. Один мальчик с восторгом говорит: "Молодец, слоненок, ты же летаешь! Как тебе это удается?" Слоненок грустно говорит: "Эх, мальчик, если бы тебя морили голодом и били, как нас! Ты бы тоже научился летать". Так что на первом уровне нужно применить командный стиль, дрессировать. Четкие указания и контроль. Других вариантов нет. Второй уровень - наставительный стиль управления. Потому что люди уже кое-что умеют и надо потихоньку их развивать. И для этого нужно настроить людей на то, чтобы они включали собственное мышление, знали, что от них тоже что-то зависит. Тогда это действительно происходит, и сотрудники начинают включаться в процесс, брать на себя ответственность. Другое дело, что их нельзя пускать на самотек. Нужно всегда учитывать, что именно данный человек может и чего не может, для чего его знаний достаточно, а для чего - нет. Поэтому нужно давать указания и при этом постепенно предложить ему принимать участие в поисках решения проблемы. Какой стиль подходит для третьего уровня развития? Поддерживающий стиль руководства. Люди уже знают, как работать, и даже кое-что умеют. Главное на этом уровне - заставить людей захотеть работать! Один из эффективных способов - сделать так, чтобы понимали, что они, во- первых, тоже несут ответственность, а во-вторых, могут влиять на ситуацию. И все же на этом уровне пока еще нельзя их пускать в свободное плавание, потому что компетентность хоть и высокая, но недостаточно высокая для полного исключения ошибок. Так что оптимально здесь - выслушать мнение и предложение подчиненного и, если все действительно правильно, дать разрешение на реализацию. Четвертому уровню соответствует стиль делегирования. На этом уровне люди и хотят, и достаточно хорошо умеют делать свое дело. Единственная задача руководителя здесь - четко обозначить проблему. Ему нужно сообщить подчиненному, какая именно проблема возникла, и призвать его к решению. К какому выводу можно прийти на основании сказанного? Вывод простой. Он заключается в том, что все перечисленные стили управления хороши, и даже очень! Но только там, где их 33 применение правильно. Существует прямая зависимость между стилем руководства и тем, с кем именно общается руководитель. И эта зависимость обусловлена уровнем развития данного конкретного сотрудника. Проще говоря, для каждого сотрудника нужен свой подход. Нельзя одинаково руководить всеми. Отличным работником потенциально может стать каждый. Просто нужно заметить этот потенциал и дать ему развиться. Возьмем такой пример. Предположим, используем только командный стиль по отношению к человеку, который уже все умеет и знает. А мы ему продолжаем повторять: "Идите сюда. Вам надо пойти туда. Сделать то. Потом придете и доложите!" В результате он начинает думать: "Ну сколько же можно так продолжать?" При таком подходе у человека пропадает все желание. Если так будет продолжаться долго, сотрудник уже не захочет ничего делать, даже то, что хорошо умеет. Просто не будет. Почему? Потому что руководитель всегда дает только команды. Это была одна крайность. Другая - если вы взяли нового сотрудника и сразу же пытаетесь делегировать те или иные полномочия. Говорите: "Идите. Решайте!" Он идет и делает, как может и как понимает. А вы потом начинаете сокрушаться: "Что же вы натворили!" А сотрудник ведь не виноват! Он может вполне искренне недоумевать и в оправдание говорить: "Вы же сами сказали, чтобы я пошел и сделал!" Сколько бы вы ни твердили, что совсем не то имели в виду, здесь будете виноваты именно вы, потому что он все равно не может понять, в чем был не прав. У него просто нет для этого необходимых знаний. Поэтому каждый стиль хорош для конкретного сотрудника. И чтобы исключить ошибки применения разных стилей, лучше всего составить списки своих сотрудников по уровням развития. 5.7.4. Основные инструменты руководителя Мы уже разобрали основные стили управления. Теперь пришло время поговорить о том, как эффективнее работать, учитывая все эти стили, и как можно развивать свой персонал. Что происходит обычно, когда руководитель принимает нового сотрудника на работу? Он бросает его "в воду" и смотрит, что дальше. "О, поплыл, поплыл, поплыл... утонул. Ну, ничего, у меня еще есть!" Принимает другого на место "утонувшего". "Поплыл, поплыл, поплыл - хорошо!" То есть выплыл сотрудник, значит, молодец, пусть работает. Если нет - найдем другого. Это неправильно. Существуют вполне конкретные и эффективные инструменты, которые позволяют наилучшим образом управлять процессом развития персонала с учетом уровня каждого конкретного сотрудника. Этими инструментами являются: - цель; - контроль; - похвала; - выговор; - лидерство. 1. Цель. Первое, с чего нужно начинать - это поставить перед сотрудником максимально четкие, определенные цели. При этом цель должна быть правильной. Основные критерии правильной цели: а) она должна быть наблюдаемой. То есть нужно выбрать цель так, чтобы можно было оценить работу; б) цель должна быть реалистична и достижима, чтобы человек мог этого добиться; в) она должна быть определена во времени. То есть должны быть четкие временные рамки: когда это начинается, когда заканчивается; г) она должна конкретно указывать требуемые результаты; д) должна четко указывать критерии достижения этих результатов; е) она должна ясно указывать приоритеты, задачи, требования; ж) и, по возможности, должна быть интересной. Это очень желательно. Далее, после постановки цели, нужно наметить линию поведения. Каждую цель, особенно на раннем этапе, очень желательно записывать. То есть после того, как объяснили, рассказали, что делать, как делать, нужно попросить сотрудника, чтобы он на листочке написал все услышанное своими словами. Не более 250 слов. Простым языком, как он сам это понял. Почему именно 250? Как вы думаете, сколько нужно времени, чтобы прочитать 250 слов? Одна минута. Единственное, что нужно сделать потом - скопировать то, что он написал, и сохранить один экземпляр у себя, один у сотрудника. 2. Контроль. Что нужно делать далее, после постановки цели? Находить время каждый день, чтобы сверить, что сделано и что не сделано из того, что написано было на бумаге. То есть вызывать сотрудника и по пунктам пройти по содержанию листочка, подробно расспрашивая, что нужно было сделать, что уже сделано, как, когда... Контроль обязателен. 34 3. Похвала. Господа руководители, скажите, пожалуйста, что мы любим делать со своим персоналом больше всего? Если быть честными, то придется признаться, что любим мы поискать ошибки и делать подчиненным замечания, выговоры от души. А я вас призываю развить другую привычку. Да, ищите. Но ищите то, что подчиненный сделал правильно, и хвалите его за это. Основные правила, которые полезно при этом соблюдать: 1. Хвалите людей немедленно, как только обнаруживаете, что человек сделал что-то правильно. Не откладывайте похвалу. 2. Говорите простым языком, что именно сотрудник сделал правильно, и будьте последовательны. 3. Рассказывайте подчиненному о ваших чувствах. Ведь вам приятно, что он сделал правильно? Не скрывайте чувства. Говорите, как вам приятно, как от этого хорошо, какая это помощь всей компании, другим людям, которые в ней работают. 4. Более того, помолчите некоторое время, чтобы дать сотруднику проникнуться тем, как вам это приятно. 5. Поощрите его продолжать в том же духе. 6. Пожмите ему руку или прикоснитесь, чтобы он почувствовал, что вы поддерживаете его успех в организации. Ниже перечислены сто вариантов того, как можно сказать сотруднику, что работа хорошо сделана. Если даже вы будете говорить каждый день по одному варианту, вам хватит на три с лишним месяца. Таблица. 100 способов сказать: "Хорошо сделано!" 1. Хорошая работа 2. Отлично 3. Я ценю это 4. Это хорошо смотрится 5. Хорошо поработали 6. Отлично поработали 7. Вы делаете хорошо 8. Хорошо иметь вас в команде 9. Чувствуется разница 10. Исключительно 11. Благодарю за супер работу 12. Удивительно 13. Это так значительно 14. Грандиозно 15. Совершенно 16. То, что требовалось 17. В самое яблочко 18. "Вау!" 19. Фантастика 20. Благодарю вас 21. Как раз то, что доктор прописал 22. Первый класс 23. Приятная работа 24. Так держать 25. Намного лучше 26. Именно тот билет 27. Вы - легенда 28. Очень профессионально 29. Что бы мы делали без вас 30. Блестяще 31. Высшая оценка 32. Впечатляюще 33. Поразили цель 34. Чистенько 35. Это великолепно 37. Круто 38. Прямое попадание 39. Как вам только удалось сделать так хорошо 40. Прекрасно 41. Как раз то, что мы хотели 42. Впечатляюще 43. Великолепно 44. То, что нужно 45. Поздравления 46. Очень искусно 47. Я рад, что вы у меня в команде 48. Это хорошо - работать с вами 49. Вы заставляете нас гордиться 50. Кажется, это заставит нас сверкать 51. Хорошо сделано 52. Мне это нравится 53. Вы фантастичны 54. Великолепная работа 55. Профессионально, как всегда 56. Вы всегда делаете конфетку 57. Я горжусь вами 58. Не вздумайте когда-нибудь покидать нас 59. Вы гений или кто? 60. Целый отряд чемпионов 61. Первоклассная работа 62. Работа 1-го класса 63. Потрясающе 64. Браво 65. Поразительно 66. Просто супер 68. Совершенство 69. Настоящая поэзия 70. Настоящий класс 71. Мировой класс 72. Безукоризненное исполнение 73. "Классное" действие 74. Трудно поверить 75. Чистое золото 76. Классически 77. Супер 78. Ну, вы готовите! 79. Вы такой молодец! 80. Вы заслуживаете того, чтобы похлопать вас по плечу 81. Огромная работа 82. Нереально 83. Сокровище 84. Ударная работа 85. Вы - чудо 86. Кошачий восторг 87. Не хватает слов для благодарности 88. Вы всегда удивляете меня 89. Волшебно 90. Еще одно чудо 91. Чудеса! 92. Потрясающе 93. Просто звезда 94. Колоссально 95. Высший класс 96. Вы единственный в своем роде 97. Уникально 98. Оригинально 99. Невероятно 100. Ас 35 36. Значительный вклад 67. Самый надежный Так что, господа руководители, хвалите людей! А я готов для убедительности и ясности привести конкретный пример беседы с сотрудником, где применяется похвала. "Наталья, вы знаете, я видел, как вы сегодня общались с клиентами. Прекрасно! Вижу, что вы не забыли то, о чем мы так много говорили с вами в последнее время. Умница! Молодчина! Мне очень понравилось! Так и продолжайте дальше". Посмотрите после этих слов на своего сотрудника! Что происходит с человеком? У нее сразу вырастают крылья за спиной. Она, наверно, хочет добавить: "Я еще крестиком умею вышивать!" Так вот, помните, у человека вырастают крылья, и он на два-три дня получает запас энергии, эмоции. И хочет делать! Будет делать! Он думает: "А я могу еще лучше. Вы это еще не видели! Я еще не так могу!" Скажите, пожалуйста, сколько времени требуется для такого общения с сотрудником? Минута. Даже меньше. Очень часто некоторые руководители говорят - нет, у меня нет времени, я не успеваю. Господа, не надо лукавить. Времени на это нужно очень мало, но результат от этого вы можете получить очень большой! 4. Выговор. К сожалению, сколько человека ни хвали, сколько его ни гладь по голове, все равно могут быть ситуации, когда он сделает что-то не так. Тогда необходимо применить такой инструмент, как выговор, который будет действительно эффективным, если руководитель знает правила его применения. 1. Выговор нужно сделать немедленно, если человек действительно что-то сделал не так. Накапливать не стоит, хотя руководители поступают так довольно часто. Что получается у них в результате? Накопили выговоров на целую неделю и в конце недели как выложат человеку пулеметной очередью все подряд - и он оказывается на больничном. Так что выговор нужно делать немедленно. 2. Нужно обязательно разделить личность человека и его поведение. Выговор делать нужно не человеку, не личности, а поведению. Как говорится, мухи отдельно, котлеты отдельно. Не трогайте личность, не надо. Выговор мы делаем только поведению. То есть не надо говорить: "Ты бестолковый", а надо говорить: "Дорогой, почему ты ведешь себя так, как ведут себя...". 3. Говорите людям, что именно сделано ими неправильно, и будьте последовательны. 4. Не скрывайте своих чувств. Ведь вы его учили? Вы же с ним работали? А он взял и сделал не так, как вы его учили. Вам обидно? Не скрывайте этих чувств. Говорите, что вам обидно, больно, досадно. 5. Лучше не забывать про паузу. Чтобы наступило неловкое молчание, и виновник прочувствовал, как все плохо. И здесь можно плавно перейти ко второй части выговора. 6. Нужно сказать сотруднику, что он все равно хороший человек, пожать руку или прикоснуться таким образом, чтобы дать понять, что искренне за него переживаете. 7. Напомните, как высоко вы цените его, что вы уверены в нем и надеетесь на него. 8. Вновь подтвердите, что вы думаете хорошо о нем, но не о его поведении в данном конкретном случае. 9. Дайте понять, что если выговор окончен, значит, окончен. Что получается? Даже выговор нам нужно закончить чем? Похвалой! А что вы получаете с помощью этого нехитрого приема - выговора с похвалой? Руководитель сотруднику дает, таким образом, мотив, чтобы он работал, добивался результатов. Когда вы его хвалите, у него на подсознание идет указание: "Так я делал правильно, так и нужно делать, именно так!" Когда делаете выговор, идет другое указание: "Так делать нельзя, нельзя так делать, за это ругают, за это наказывают!" В итоге с помощью "нужно - нельзя" вы пишете сотруднику программу, "программируете" его. Вы делаете так, что в конечном счете у него складывается определенный стиль поведения. На что это похоже? Если у вас есть автомобиль, вспомните, как сели за руль в первый раз. Нелегко было, правда? А как все получалось после того, как прошло уже несколько месяцев или лет? Наверняка бывало, что, проехав довольно большое расстояние между двумя уже знакомыми пунктами, даже не замечаете, как и что делали по дороге? Почему так происходит? Потому что вы находились в привычной для себя ситуации и "были погружены в себя", или, другими словами, в состоянии транса. А что это такое? Это когда сознание отключается, доверяя все управление подсознанию. В отличие от сознания подсознание действует автоматически, в соответствии с той программой, которая в нем уже записана. Когда-то вы создали свое правильное водительское поведение, основанное на инструкциях и правилах, говорящих, как нужно ездить. И теперь эта программа включается при первой же необходимости. В сознательном состоянии вы можете при желании нарушать правила, действовать не в соответствии с ними, но в бессознательном состоянии, в "трансе", этого не происходит. Вы автоматически соблюдаете все те 36 предписания, которые существуют в голове. Точно так же, если вы воспользуетесь методом сочетания похвалы и выговора, у вашего персонала появится привычка автоматически действовать правильно, так, как нужно. И не потому, что за это им платят деньги, а потому что по- другому им будет просто неудобно, некомфортно! Вот и все! В дальнейшем они будут делать все так, как нужно. Потому что это будет происходить просто автоматически. Помните, мы все привыкли действовать по шаблонам. Шаблонность присутствует практически во всех действиях, совершаемых нами. Но она может быть как правильной, так и неправильной. В нашем случае нужно создать правильный алгоритм, чтобы сотрудники использовали именно его. 5. Лидерство. Применение лидерства в качестве инструмента основывается на следующих компонентах: а) создание у сотрудника четкого видения будущих направлений развития компании; б) стимулирование сотрудников на совместную деятельность для достижения общей цели, поставленной перед командой; в) убеждение сотрудников пожертвовать собственными целями ради команды; г) демонстрация искренней заботы и понимания нужд подчиненных; д) использование метода руководства на основе примера, ролевого моделирования; е) наличие у самого руководителя конкретных высоких результатов; ж) соблюдение руководителем строгих этических норм; з) объяснение руководителем своих действий на понятном для подчиненного языке. Рассмотрим разные аспекты применения данного инструмента чуть подробнее. Лидерство - это та ситуация, когда руководитель выступает в роли лидера, наставника. Мы уже говорили о том, что если вы руководитель, то обычно не только вы оцениваете свой персонал, но и ваши подчиненные оценивают вас постоянно. И более того. В каждой компании есть корпоративная культура, даже если о ней никто не знает. Откуда она берется? Кто ее насаждает в первую очередь? Руководитель! А все остальные поддерживают. Так что, если вы действительно хотите, чтобы у вас были качественные продавцы, которые умеют вместе с вами добиваться результатов, необходимо устанавливать определенные рамки и обязательно самим придерживаться тех правил, которые вы установили. Иначе получите обратный результат, что происходит не так уж редко. Например, в прошлом году директор одной крупной московской компании издал приказ, требующий, чтобы независимо от погоды женщины на работу в офис приходили только в чулках, а мужчины в галстуках. Независимо от того, какая на улице температура. Приказано - и все! Но сам руководитель при этом оставил за собой право прийти в тот же самый офис в тапочках и спортивных трусах. Скажите, после такого отношения кто будет действительно воспринимать эти правила как должное? Помните, я говорил про теорию мотивации Лайкерта? Руководитель всегда эталон, и все равняются на него. И это касается очень многих сфер жизни коллектива. Расскажу еще один случай. Примерно 4 года назад я участвовал в открытии и запуске новой компании. Мне пришлось набирать весь персонал, от финансового директора до грузчика, организовывать работу, запускать компанию. Потом, через полгода, управление передали наемному руководителю, и он стал работать, управлять компанией. При этом, создавая ее, я опирался на свои вполне определенные жизненные принципы. Например, я не приемлю близких, интимных отношений на работе. Я искренне считаю, что нельзя смешивать бизнес и личные отношения. Для меня это просто неприемлемо. А человек, который пришел после меня, опирался на совершенно другие ценности. И новых сотрудниц он подбирал по совершенно иным качествам. В результате, когда я через год приехал туда, был просто ошеломлен! Жизнь в компании превратилась в настоящую "Санта-Барбару". Весь народ оказался втянутым в запутанные интимные взаимоотношения, и, что самое интересное, времени работать ни у кого уже не было. Все были заняты решением своих "более серьезных и важных" проблем. Это еще раз доказывает, что рыба гниет с головы и руководитель, устанавливая правила, должен сам придерживаться их и должен понимать, что каждый его шаг отражается в поведении окружающих. Только принятие этого факта позволяет руководителю включить в свой арсенал такой инструмент управления, как лидерство. Что еще очень важно? Необходимо ясно представить себе, какой конкретный сотрудник соответствует, готов к тому, чтобы с ним работали с помощью лидерства. Как вы думаете, сотрудник, который находится на первом уровне развития, получит пользу, если использовать по отношению к нему выговор в качестве инструмента? Я утверждаю, что нет. Наказание на этом уровне бесполезно! Остается только похвала. Она является единственным результативным инструментом. Только когда он уже знает, что и как делать, можно подключить выговор. Именно и только тогда, когда вы уверены, что сотрудник уже знает и умеет. А сотруднику, который находится на третьем уровне развития, может ли помочь выговор? Меньше всего! На третьем и четвертом уровне главным инструментом является лидерство. Результат достигается только путем демонстрации на примере самого руководителя или других сотрудников, путем бесед на равных. 37 5.7.5. Повышение уровня развития сотрудников Как поднять сотрудника с одного уровня на другой, более высокий? Это вопрос, который возникает перед каждым руководителем без исключения. Очевидно, что в любом случае начать придется с определения - на каком именно уровне находится сотрудник. Способ определения - единственный. Его можно назвать "методом рубашек", то есть проб и ошибок. При этом советую начинать априори с меньшего и сначала считать, что все находятся на первом уровне развития, а далее смотреть на то, что будет происходить. Скажем, у вас работает Сергей, и вы думаете, что он находится на втором уровне развития. Возьмем для примера ту же самую стандартную ситуацию, рассмотренную ранее. Вызываем Сергея и говорим: "Фирма "Солнышко" просрочила оплату. Я думаю, что надо делать так и так. А как вы думаете? Он отвечает: "Все просто! Нужно разоружить охрану, войти в офис, открыть сейф и забрать деньги!" Все понятно. Придется сделать шаг назад и давать ему полностью подробные команды во всех деталях, что, как и когда делать, чтобы он ничего не перепутал и не испортил. А если бы он сказал: "А что если напишем письмо с претензиями?", - тогда вы могли бы идти на шаг вперед и попробовать соответствующий метод. То есть все предельно просто. Пробуем шаг вперед, если не получается - шаг назад. И так со всеми. Шаг вперед, шаг назад. В этом и заключается метод проб и ошибок. При этом нужно помнить, что если, к примеру, продавца, который работает руководителем южного направления и находится на четвертом уровне развития, завтра поставите на западное направление, то он уже не может автоматически оставаться на четвертом уровне развития. Скорее всего, придется ему отойти как минимум на шаг назад, а то и два. То есть уровни непостоянны. Помните, что меняются задачи компании. Меняются ситуации, полномочия, обязанности. Поэтому сотрудник должен постоянно доказывать свою компетентность, свой уровень развития. Что еще важно? Нужно постоянно объяснять сотрудникам, что вы делаете. Не так, чтобы сказать: "Сергей, послезавтра ты будешь на третьем уровне развития, и я буду применять к тебе "стиль поддерживающий". Не так. Все происходит намного проще. Если он находится на втором уровне развития, то вы уделяете ему больше времени, скажем, встречаетесь каждый день. Когда решили, что он перешел на третий уровень, вы понимаете, что уже можно общаться с ним реже, и начинаете встречаться с ним не каждый день, а через три дня. Тут и проявляется необходимость в объяснениях, о которой только что говорили. Знаете, что будет с Сергеем, если вы его не предупредите? Он привык, что вы с ним общаетесь каждый день. А тут день прошел - не зовете, два прошло - нет. И у него начинается нервный срыв: "Как же так, еще вчера я был первым визирем моего господина...". Поэтому и нужно объяснять. Например, говорить, что с завтрашнего дня вы будете встречаться с ним не каждый день, а раз в три дня. И что это не значит ничего плохого для него, а совсем наоборот, он с завтрашнего дня при ваших встречах должен предложить свои решения, варианты, потому что уже дорос до соответствующего уровня компетенции. То есть нужно направлять людей, объяснять, как им работать дальше. Все сказанное нужно обдумать, переварить, осознать. А пока просто поверьте мне на слово, что так работать проще, лучше и более эффективно. Люди разные, уровень их развития разный, уровень мотивации тоже. Каждому человеку нужен свой подход. 5.8. Девять наиболее распространенных ошибок управления В завершение этой главы рассмотрим самые распространенные ошибки управления. Первая ошибка - в предположении, что лучший продавец непременно станет лучшим руководителем отдела продаж. Многие считают, что если человек продает очень хорошо в качестве торгового представителя, то может так же успешно руководить целым коллективом продавцов. Я сам в свое время был наказан за это необоснованное предположение и потерял двух самых лучших своих продавцов, так и не получив двух хороших руководителей отдела продаж. А знаете почему? Потому что лучший продавец - это еще не значит, что он должен уметь руководить. Основная разница в том, что, когда он работает один, он отвечает за себя. А когда он должен руководить, то, самое главное, нужно уметь отвечать и за других. А этого умения может и не быть. Вторая ошибка - отказ от делегирования. Это синдром тех, кто пришел снизу. Все привыкли тащить груз сами, на своих плечах, не доверяя другим. И это часто продолжается до тех пор, пока не надорвемся. Нужно обратить внимание на то, что вы теряете при отказе от делегирования, неумении делегировать своим подчиненным объем работы, который вполне входит в их компетенцию. 38 Правильное и своевременное делегирование позволяет увеличить количество той работы, которую может выполнить руководитель. С его помощью можно создать хорошие возможности для совершенствования работы и профессиональных навыков персонала. Поэтому, прежде чем браться за новое задание или работу на своем рабочем месте, спросите себя обязательно, не лучше ли поручить эту работу одному из ваших подчиненных вместо того, чтобы делать ее самому. Третья ошибка - отказ от общения. Вообще информация - это власть. Работникам должна предоставляться информация. Почему? Потому, что информационный вакуум не может долго существовать. Рано или поздно он заполнится. Но чем? Кривотолками, слухами и всякими другими вредными заменителями. Кроме того, своевременно предоставленная информация позволяет персоналу быстро и самостоятельно принимать наилучшие решения на самом низком уровне организации. Тем самым увеличивается эффективность деятельности отдела, скорость достижения поставленных целей. Четвертая ошибка - отказ от обучения. Как только человек сказал: "Я все уже знаю", наступает его смерть как специалиста. Нет пределов совершенствования. Любой руководитель может оказаться завтра в новой ситуации, в которой его самые лучшие знания окажутся устаревшими и недостаточными для решения проблем, достижения поставленных целей. Пятая ошибка - сопротивление к изменениям. Как говорится, он пробовал этот мир на прочность каждый раз, мир оказался прочнее его. Не надо сопротивляться изменениям. Нужно просто быть готовым к этим переменам и сделать все, чтобы использовать их в свою пользу, в пользу своего дела. Шестая ошибка - не уделяется время подчиненным. Мы будем еще много говорить о мотивации. Люди нуждаются в том, чтобы им уделяли время, ими руководили. Это всего лишь люди. Когда мне говорят, что нет времени, я вынужден спросить: а зачем вы тогда взялись именно за эту работу? С кем вы планируете работать, если нет времени общаться со своими подчиненными? Управление - это работа с людьми, и необходимо уделять время людям. Седьмая ошибка - достижения работников не признаются. Выполнили люди задания, выполнили план - так и надо. Не выполнили - тогда надо их наказывать. Это серьезная ошибка. Не надо так поступать. Любое поощрение, похвала, письменная, устная благодарность - все это мотивирует людей на дальнейшие успешные действия. Самое эффективное поощрение работников - личная письменная благодарность руководителя. В результате правильного использования поощрения моральное состояние сотрудников будет постоянно улучшаться, повысится производительность их труда, укрепится чувство преданности персонала своему делу, коллективу. Восьмая ошибка - стремление добиться быстрого устранения проблем вместо их окончательного решения. В классической литературе по менеджменту представлен такой тип руководителей, так называемые пожарные. Те, кто только занимается тушением пожаров, вместо того чтобы искать причины возгорания. Здесь самое главное - заниматься не только тушением, а больше тратить сил на поиск причины проблемы. Иначе неизбежное их накопление приведет к полному краху рано или поздно. Девятая ошибка - слишком серьезное восприятие всего происходящего. Помните. То, что вы делаете в рабочее время - это всего лишь работа. И рядом с вами всего лишь обыкновенные люди. Помните, что если вы куда-нибудь уедете, вряд ли ваши сотрудники будут помнить о вас как о человеке, который очень хорошо делал годовой отчет. Скорее всего, будут помнить, а может, и забудут сразу то, насколько вы были нормальным, хорошим человеком в разных ситуациях, в простом понимании этого слова. Потому что они всего лишь люди. Шутите со своими подчиненными. Будьте веселым. Не будьте сухарем. Живите каждый день так, как если бы он был последним вашим днем. Вопросы к главе 5 1. Из перечисленных основных задач руководителя отдела продаж какие решаете наиболее успешно? Какие задачи не удается решить так, как хотелось бы? Почему? 2. Удается ли вам сочетать лидерский и наставнический стиль? Какой стиль используете в отношении каждого из своих подчиненных? 3. Какие из перечисленных ошибок удалось найти у себя? |