Управление отделом продаж малого предприятия, стратегии и тактики успеха - Норка Д.И.. Управление отделом продаж малого предприятия, стратегии и тактик. Управление отделом продаж малого предприятия,стратегии и тактики успехад. И. Норкавведение
 Скачать 1.87 Mb.
|
|
1 2 "ГроссМедиа", 2008 "РОСБУХ", 2008 УПРАВЛЕНИЕ ОТДЕЛОМ ПРОДАЖ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ, СТРАТЕГИИ И ТАКТИКИ УСПЕХА Д.И.Норка ВВЕДЕНИЕ С тем, что совершенно невозможно представить себе рыночную экономику без профессии продавца, согласятся все. Теперь даже у нас, в России, это понятно каждому. Но можно ли с такой же уверенностью утверждать, что уровень владения профессией продавца соответствует уровню требований, выдвигаемых со стороны бурно развивающейся экономической среды? Вряд ли. Даже если отказаться от сравнений с мировыми стандартами, опытом и ограничиться рамками российской действительности, можем без особого труда убедиться, что число настоящих профессионалов-продавцов в сотни раз меньше того, что требует сегодняшняя ситуация в стране. Вывод - профессия исключительно востребованная. В чем же причина дефицита профессионалов? В отсутствии традиций, в неготовности воспринимать профессию продавца как автономную, очень важную и перспективную сферу деятельности, как для построения личной карьеры, так и для развития экономики страны в целом. Одним из самых ярких проявлений такого поверхностного отношения к профессии продавца является встречающееся довольно часто смешивание таких понятий, как "продавец, торговый представитель" и "менеджер по продажам". Это довольно интересное и сугубо российское специфическое явление. Нигде в мире продавцов не называют "менеджерами по продажам", потому что "менеджер" - слово, означающее "управляющий" <*>. -------------------------------- <*> Менеджер (англ., единственное число manager, от manage - управлять) - специфический социальный слой современного капиталистического общества, включающий наемных профессиональных управляющих (директора предприятий, руководители отдельных подразделений концернов, трестов, синдикатов и т.д.). (Большая советская энциклопедия.) Нет смысла называть каждого продавца "управляющим продажами". Причиной сложившейся странной традиции является следующий ход развития событий. Когда новые экономические отношения стали бурно входить в нашу жизнь, работодатели сразу почувствовали резко отрицательное отношение людей к такой должности, профессии, как "продавец" или "торговый представитель". Это было обусловлено существующим в общественном мнении убеждением в том, что "продавец", "торговец" - что-то схожее с "продажным человеком" или "торгашом", если выразиться по сути. Естественно, никто не хотел начать новую страницу трудовой деятельности с такой должности, как "продавец", даже если человек оказывался без работы в связи с закрытием предприятия, где он работал ранее. И тогда находчивые работодатели придумали новое название должности. Они стали называть простых продавцов и торговых представителей "менеджерами по продажам". Никто не пытался вникнуть в суть этого определения. Оно вполне удовлетворяло ожиданиям людей, желающих найти себе работу, заслуживающую уважения и признания. Ведь "управлять" - это всегда было престижно. И не важно, что в одном отделе продаж не могут быть сразу 15 "управляющих продажами". В данной книге читатель не встретит указанной неточности. Менеджерами здесь называются только руководители подразделений, направлений, в отличие от продавцов и торговых представителей. Безусловно, с каждым годом и даже с каждым днем происходят положительные изменения, растет количество людей, сознательно стремящихся к вершинам профессии продавца. Но темпы положительных изменений в данном направлении очень сильно отстают от темпов, предлагаемых реальной жизненной ситуацией. Цель книги заключается в том, чтобы передать читателю ключ в мастерскую управляющего продажами. Но не в качестве гостя, наблюдателя, а в качестве хозяина этой мастерской, который прекрасно понимает возможности каждого инструмента, присутствующего в нем, умеет пользоваться всеми ими, получая настоящее удовольствие от результатов применения. Книга "Управление отделом продаж малого предприятия, стратегии и тактики успеха" посвящена начальному знакомству с инструментарием продавца-профессионала, который достиг в своем карьерном росте уровня руководителя отдела продаж и хочет переосмыслить новые возможности, открывающиеся перед ним. Но этим отнюдь не ограничивается круг читателей, которым книга может понадобиться. Каждый, кто хочет оценить свои шансы на карьерный рост в сфере продаж, получить общее представление о том, с какими трудностями придется столкнуться 3 на этом пути и каким из способов их преодоления лучше своевременно вооружиться, получит ответы на многие вопросы на страницах книги. Вряд ли кто-то откажется от возможности бросить взгляд сверху на то поле деятельности, в котором планируется провести ближайшие годы жизни, определить свое место на этом поле и выбрать направление движения, наилучшим образом соответствующее личным, индивидуальным особенностям путника. И даже опытные руководители подразделений по продажам могут получить вполне практическую пользу от книги в качестве вспомогательного материала для оперативной оценки рабочей ситуации, а также в качестве очень удобного помощника при составлении аттестационных тестов, опросников при собеседовании с новыми сотрудниками, сэкономив, таким образом, уйму времени. Ведь время, как говорится, - золото. И для любого продавца-профессионала это абсолютная истина не только в косвенном, но и в самом прямом, материальном смысле. Потому что настоящий продавец должен стремиться к тому, чтобы каждую секунду собственного времени материализовать в виде реальных доходов как для компании, в которой работает, так и для самого себя. Книга может послужить в качестве удобного источника информации также для других лиц, иногда или постоянно сталкивающихся с необходимостью проведения аттестаций продавцов, руководителей отделов продаж, кандидатов на разные должности в сфере продаж. Стоит обратить внимание также на то, что сегодня очень много руководителей или собственников малого и среднего бизнеса переживают переходный этап, суть которого заключается в следующем. В течение последних лет отделы продаж относительно небольших компаний строились спонтанно и работали точно так же спонтанно, опираясь в основном на интуицию конкретных личностей и уповая на благоприятное стечение обстоятельств. И теперь, когда рыночная ситуация существенно изменилась и требует значительно более квалифицированного подхода к организации продаж даже в небольших компаниях, владельцам и первым лицам компаний тоже вполне полезно освежить свои знания в данной сфере. Особенно если они размышляют над проблемой дальнейшего роста бизнеса. В качестве целевой аудитории можно рассмотреть также иностранных специалистов - продавцов разного уровня, которым интересно будет изучение процесса формирования традиций продаж именно в российских реалиях. Тем самым они смогут избежать достаточно распространенных ошибок, возникающих при скоропостижном применении мировой теории ведения бизнеса, и в частности организации продаж, в рамках российского рынка. Не случайно многие консалтинговые компании сталкиваются с непонятными проблемами, когда идеально отшлифованная в соответствии с теорией программа действий оказывается принципиально не реализуемой в условиях нашего рынка, что вызывает справедливое раздражение у клиентов. Таким образом, пользу от книги могут получить: - нынешние и будущие руководители отделов продаж; - квалифицированные продавцы, планирующие двигаться дальше по карьерной лестнице; - иностранные специалисты, планирующие освоить тонкости российской специфики в сфере продаж; - собственники компаний, первые лица, решающие общие вопросы по построению или перестройке своих подразделений по продажам; - менеджеры по персоналу, сотрудники кадровых агентств и любые другие специалисты, регулярно сталкивающиеся с необходимостью проведения аттестаций, собеседований по теме продаж. Несколько слов о принципах построения материала книги. Главный принцип - это практическая применимость изложенных знаний в сегодняшней российской действительности. Ни для кого не секрет, что существует бесчисленное количество книг, посвященных продажам, на разных языках мира, а также уже переведенных и опубликованных у нас. Главенство данного принципа объясняется тем, что чаще всего эти книги опираются на другие традиции, созданные в течение несравненно более длительного периода времени. Отличие этих традиций от наших заключается в том, что здесь, в нашей стране, только незначительное количество людей и компаний имеют время и возможности для углубленного и длительного изучения разных аспектов продаж, для обретения отвлеченных теоретических знаний, которые в процессе достаточно долгого накопления могут привести к практически ощутимым результатам в повседневной деятельности. Сложившиеся у нас объективные обстоятельства требуют ситуационного подхода, который заключается в том, чтобы прежде всего собрать из существующего огромного теоретического материала самую важную, практически применимую часть и использовать ее в повседневной работе, по возможности не отвлекаясь от нее ни на день, ни на час. Следующий по важности принцип - стремление к реализации максимально индивидуализированного подхода, который направлен на активацию внутреннего диалога читателя с автором, на мотивацию читателей в сторону развития собственного взгляда на дело, на ускоренное обобщение личного опыта, формулирование собственных выводов, принципов работы, на активные усилия в направлении определения собственного стиля руководства, продажи. 4 Именно для реализации этого принципа во многих параграфах книги читатели встретятся с примерами, раскрывающими самую что ни на есть практическую сторону излагаемых теоретических материалов, а также с вопросами, ответы на которые придется искать самостоятельно. Ведь вряд ли кто-то сомневается, что продавец, а тем более руководитель отдела продаж должен иметь активную жизненную позицию. Именно потому книга нацелена на поддержание этой активной жизненной позиции, на то, чтобы не появилась привычка к самоуспокоению в виде расслабляющих формулировок, таких как "прочел книгу, значит, стал умнее и уже продавать буду лучше". Результат дает не само чтение, а осмысление представленного материала. Только благодаря активному осмыслению можно, находясь в процессе чтения, видеть возможности эффективного применения изложенных знаний и рекомендаций на своем рабочем месте. Так что самую большую пользу от книги получат те, кто будет готов искать свои личные, индивидуальные ответы на поставленные вопросы. В чем и желаю вам удачи от всей души! Глава 1. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОТДЕЛА ПРОДАЖ Рано или поздно компании сталкиваются с потребностью организации структуры отдела продаж. Существуют четыре основные категории: 1. Линейная. 2. Линейно функциональная. 3. Функциональная. 4. Горизонтальная. 1.1. Линейная организационная структура Схема линейной организационной структуры ┌───────────────────────┐ │┌─────────────────────┐│ ││Коммерческий директор││ │└─────────────────────┘│ └────────────┬──────────┘ ┌────────────┴──────────┐ │ Менеджер продаж │ └────────────┬──────────┘ ┌────────────┴──────────┐ │ Торговые представители│ └───────────────────────┘ Линейная организационная структура является самой простой. Обычно она предполагает, что отдел продаж, состоящий из некоторого количества сотрудников, подчиняется руководителю отдела продаж, а он, со своей стороны, напрямую подчиняется директору, который является единственным руководителем. Здесь власть направлена сверху вниз, непосредственно от самого верховного руководителя до последнего подчиненного. Где чаще всего применяется такая структура? Как правило, в маленьких фирмах. Каковы достоинства? 1. Минимальные затраты на организацию. Потому что в данном случае количество сотрудников, участвующих в процессе управления, практически минимальное. 2. Возможность быстрого принятия решений. Чтобы скорректировать план в соответствии с новыми обстоятельствами или задачами, при данной организационной структуре не приходится проводить разнообразные согласования мнений. 3. Высокий уровень централизации власти. Что означает возможность обеспечения высокого уровня дисциплины, а также возможность эффективного контроля над качеством работы персонала. Естественно, что данный вид организационной структуры наиболее популярен среди руководителей, которые предпочитают авторитарный стиль управления. Они любят все держать в своих руках, все знать, всегда быть в курсе всего. Как правило, руководители такого типа считают 5 дисциплину и контроль основными инструментами для обеспечения эффективности работы подчиненных, для достижения коллективом наилучших результатов. Каковы недостатки линейной организационной структуры? 1. Сегодня у 70% российских компаний генеральными директорами являются сами непосредственные собственники. Соответственно, в компании все строится на этом человеке. Вот он жив и здоров - компания процветает и бурно развивается. Что-то с ним случилось - все, компания практически исчезает за очень короткий промежуток времени. Почему? Потому что все строилось на одном человеке, зависело от него. Потому именно такая зависимость от личности, стоящей на вершине, является самым главным минусом рассматриваемого вида организационной структуры. 2. Нет возможности для специализации руководителей разных уровней. Один и тот же человек должен проявить компетентность во всех сферах деятельности подчиненного ему подразделения. Соответственно - достаточно ограничен диапазон возможностей качественного проявления подчиненного подразделения. 3. Существует опасность потери тех ценных решений, интеллектуального вклада, который мог бы внести в процесс деятельности компании каждый сотрудник. Потому что ударение только на дисциплину и контроль может привести к развитию в направлении беспрекословной исполнительности, к постепенному исключению любых проявлений самостоятельности, инициативности снизу. Что иногда может приводить к существенным упущенным возможностям. Пример из практики. У одного моего знакомого была мечта - построить компанию, где от персонала не зависело бы ничего. То есть чтобы каждый сотрудник был похож на безликий винтик. Поставил на место - работает. Поставил другого - работает с таким же успехом. Он очень много думал об этом и работал над осуществлением своей мечты более двух лет. Являясь бывшим военным, подполковником, он даже свой кабинет оформил почти как штаб. Там висел большой ватман за ширмой, прикрывающей схему на ватмане, которая подробно описывала место и поведение каждого сотрудника со всеми возможными подробностями и мелочами, идеально четко и детально. В результате колоссальных усилий в один момент ему показалось, что дело сделано. Идеальная схема создана. Мечта сбылась. Но что показала жизнь? На практике она просто не работает! А знаете почему? Даже самая совершенная линейная схема может работать только при делегировании полномочий. А он не хотел ничего делегировать. Говорил, что хочет все знать. Сколько я ни пытался объяснить, что это невозможно, что контроль и делегирование полномочий должны быть сбалансированными, иначе процесс не станет живым, - не помогло. Схема уже два года висит за шторками, ничего не работает и ничего не меняется. И такое чрезмерное стремление к тотальному контролю в качестве панацеи от всех бед - очень серьезная, опасная и распространенная болезнь нашего менталитета. 1.2. Линейно-функциональная организационная структура Схема линейно-функциональной организационной структуры ┌───────────────┐ │┌─────────────┐│ ││ Коммерческий││ ││ директор ││ │└─────────────┘│ └───────┬───────┘ ┌──────────────┬──────────────┼──────────────┬──────────────┐ ┌──────┴──────┐┌──────┴──────┐┌──────┴──────┐┌──────┴──────┐┌──────┴──────┐ │ Менеджер ││ Менеджер ││ Менеджер ││ Менеджер по ││ Менеджер │ │по маркетингу││ по рекламе ││ продаж ││ продвижению ││ по кредитам │ └──────┬──────┘└──────┬──────┘└──────┬──────┘└──────┬──────┘└──────┬──────┘ └ - - - - ┐ │ ┌ - - - - ┘ └ - - - - - - - - - - - ┐ │ ┌ - - - - - - - - - - - ┘ ┌┴┴────┴────┴┴┐ │ Торговые │ │представители│ └─────────────┘ Данный вид берет за основу линейную организацию и добавляет к ней функциональные единицы и подразделения, которые являются специализированными в различных областях. Власть строится из следующих ступенек: генеральный директор, начальник отдела продаж, руководитель по продвижению, менеджер по стимулированию, по оплатам, по рекламе, по 6 маркетинговым исследованиям, по анализу продаж, другие соответствующие интересам компании специалисты и внизу структуры - торговые представители, продавцы. Как видно, здесь прямое подчинение продавцов непосредственно начальнику отдела продаж, все остальное взаимодействие происходит в виде консультаций. Руководитель функционального подразделения отвечает за все планирование, связанное со специализированной деятельностью, но выступает лишь консультантом по отношению к продавцам и торговым представителям. Например, ведущий менеджер по рекламе имеет прямую власть над служащими отдела рекламы, но только функциональную (консультационную) власть над продавцами. Точно так же менеджер по расчетам может задать продавцу вопрос - почему идут неплатежи или рассрочки платежей, но не может требовать или приказать действовать по-другому. Потому что продавец не подчиняется ему. Он подчиняется руководителю. То есть по отношению к продавцам власть и менеджера по продвижению, и менеджера по рекламе, маркетинговым исследованиям, и всех остальных специалистов только консультационная. Исключением является только руководитель отдела продаж, которому продавцы подчиняются непосредственно. Сегодня это один из самых востребованных видов организационной структуры на рынке. Применяется чаще всего: - при наличии большого штата сотрудников; - при охвате регионального или национального рынка; - в случае наличия неоднородной товарной линии; - когда количество покупателей достаточно большое. Каковы достоинства данной схемы? 1. Главное достоинство в том, что создается преимущество благодаря разделению труда и специализации продавцов. То есть присутствует четкое разделение труда. 2. Еще одно достоинство - обеспечение возможности постоянного роста эффективности функционирования каждого отдельного сотрудника благодаря консультативному воздействию со стороны специалистов или специализированных подразделений, отвечающих за тот или иной участок работы структуры в целом. 3. Третье достоинство - относительно расширенный охват алгоритмов действий, позволяющих справиться с возникающими проблемами, решать задачи, поставленные рынком или руководством компании. Но есть, конечно, и свои недостатки. 1. Общая стоимость организации может быть высокой, особенно если ведущие функциональные единицы имеют собственные отделы. Тем более что на практике каждый руководитель отдела всегда стремится к увеличению значимости своего подразделения и совсем не редко добивается постепенного расширения штата подчиненных. 2. Принятие решений более медленное. Чтобы принять новое решение, нужно слишком много согласований. Соответственно, возникают конфликты интересов разных специалистов и подразделений, часто не желающих отступить от того видения проблем и путей решения, которое открывается с точки зрения их узкой специализации. 3. Сильные функциональные менеджеры порой не довольствуются ролью консультантов и стремятся к прямой власти. То есть очень часто консультанты пытаются навязать продавцу свои рекомендации в виде требований и приказов, а продавцы сопротивляются, имея на это полное право. 7 1.3. Функциональная организационная структура Схема функциональной организационной структуры ┌───────────────┐ │┌─────────────┐│ ││ Коммерческий││ ││ директор ││ │└─────────────┘│ └───────┬───────┘ ┌──────────────┬──────────────┼──────────────┬──────────────┐ ┌──────┴──────┐┌──────┴──────┐┌──────┴──────┐┌──────┴──────┐┌──────┴──────┐ │ Менеджер ││ Менеджер ││ Менеджер ││ Менеджер по ││ Менеджер │ │по маркетингу││ по рекламе ││ продаж ││ продвижению ││ по кредитам │ └──────┬──────┘└──────┬──────┘└──────┬──────┘└──────┬──────┘└──────┬──────┘ │ └─────────┐ │ ┌─────────┘ │ └───────────────────────┐│ │ │┌───────────────────────┘ ┌┴┴────┴────┴┴┐ │ Торговые │ │представители│ └─────────────┘ Функциональная организационная структура является следующим шагом по сравнению с линейно-функциональной. При ее наличии каждый специалист по определенному виду деятельности - скажем, по рекламе или стимулированию сбыта - имеет прямую власть над продавцами при выполнении этой функции. Например, если менеджер по кредитам хочет, чтобы торговые представители взыскивали деньги по неоплаченным счетам, он может потребовать от них выполнения своего распоряжения. А при линейно-функциональной структуре руководитель подразделения может лишь порекомендовать гендиректору, чтобы тот поручил эту работу продавцам. Данный вид применяется в больших компаниях с разнообразным ассортиментом продаваемой продукции. Основные достоинства. 1. Ускоряется процесс принятия решений, исчезает поле для конфликтов между специалистами и торговыми представителями - продавцами. Специалисты имеют право требовать выполнения своего распоряжения непосредственно, и нет необходимости в трате времени на согласование с другими подразделениями и с руководителем. 2. Вместе с правами повышается ответственность специалистов и специализированных подразделений, так как они оказывают непосредственное влияние на работу компании. При этом немаловажно то, что усиливается именно практическая направленность их работы. 3. Увеличивается гарантия выполнения планов, что можно считать общим итогом действия предыдущих двух положительных факторов. Недостатки. 1. Иногда сверху могут поступать противоположные распоряжения. Это объясняется не только возможной разницей уровней компетентности специалистов, но и тем, что их профессиональные точки зрения на решение возникающих задач и проблем могут находиться в разных плоскостях по объективным причинам. Соответственно, продавцам не всегда удается понять, что именно нужно делать. 2. Тем самым очевидно, что и здесь присутствует конфликт интересов как между продавцами и специалистами, которым они подчиняются, так и между разными специалистами. Продавцам хочется получать как можно меньше приказов с разных сторон, особенно если это противоречащие друг другу приказы, а специалистам - чтобы именно их рекомендация была воспринята как приказ к действию и исполнена. 3. Продавцы нередко пытаются оправдать неэффективность своих действий якобы полученными некачественными рекомендациями от разных специалистов, одновременно протестуя тем самым против сложного положения "слуги нескольких господ". С учетом сказанного можно сделать вывод, что данный вид организационной структуры наилучшим образом применим для больших компаний с разнообразными товарными линиями, рынками. Ключ к успеху - в ограничении числа руководителей, которые могут использовать прямую власть. Потому что чем больше людей отдает распоряжения сотрудникам отдела продаж, тем вероятнее возникновение проблем. 8 1.4. Горизонтальная организационная структура Схема горизонтальной организационной структуры ┌─────────────────────┐ │ Производственная │ │ команда. │ ┌ - - - - - ->│ Производство, │<- - - - - - - ┐ │ контроль качества │ │ └──────────┬──────────┘ │ /│\ \│/ ┌──────────┴──────────┐ \│/ ┌───────────┴─────────┐ │┌───────────────────┐│ ┌───────────┴─────────┐ │ Команда по │ ││ Команда ││ │ Команда │ │ маркетингу. │ ││ по стратегическому││ │ по работе │ │ Изучение │<──┤│ планированию. │├──>│ с клиентами. │ │ потребителей, анализ│ ││ Администрирование,││ │ Продажа, │ │ рынка │ ││планирование, кадры││ │ дистрибуция │ └───────────┬─────────┘ │└───────────────────┘│ └───────────┬─────────┘ /│\ └──────────┬──────────┘ /│\ \│/ │ ┌──────────┴──────────┐ │ │ Команда по поддержке│ └ - - - - - ->│ клиентов. │<- - - - - - - ┘ │ Информирование, │ │ обучение │ └─────────────────────┘ Это самый прогрессивный вид структуры. Здесь основная особенность в том, что отрицается разделение менеджмента на уровни и проведение границ между подразделениями. Все подразделения компании разбиты на автономные мелкие группы, подчиняющиеся непосредственно командам своего руководителя. Связи между подразделениями идут на уровне консультаций - группа маркетинга, группа рекламы и т.д. Достоинства. 1. Устранен тоталитарный контроль сверху. Также упразднены виды деятельности, не являющиеся необходимыми для функционирования компании. 2. Высокая эффективность и гибкость в решении разнообразных ситуационных задач, связанных с процессами, происходящими на рынке. Это обеспечивается благодаря доминированию творческого стиля работы. При горизонтальной структуре каждая группа генерирует идеи и предлагает их руководству и другим группам. Общая креативность в результате растет существенно. 3. Повышенная чувствительность к нуждам потребителей благодаря тому, что разнообразные команды с перекрестными функциями во взаимодействии с командами по обслуживанию клиентов работают над разрешением проблем покупателей. Недостатки. 1. Требуется соответствующий высокий профессиональный уровень персонала, что связано с доминированием креативного, творческого подхода к решению задач разными группами, входящими в состав коллектива. А это приводит к постоянному дефициту кадров с необходимым уровнем компетенции, личного мастерства. 2. Более творческий стиль работы требует также соответствующего уровня владения управленческими навыками со стороны ключевых специалистов, чаще всего выступающих в роли руководителей групп, а также со стороны главного руководителя. Поэтому могут возникать управленческие кризисы из-за сложности управления творческими людьми, являющимися обычно яркими личностями, с которыми невозможно найти общий язык, ограничиваясь стандартными рамками и правилами. Горизонтальная структура применяется в больших и маленьких компаниях, стремящихся к постоянному росту эффективности и проявлению максимальной чуткости к запросам клиентов. Особенно охотно применяют горизонтальную структуру фирмы, которые стараются установить долгосрочные партнерские отношения со своими клиентами. В заключение можно сказать, что виды организационных структур на самом деле не бывают хорошими или плохими сами по себе. Главное - знать все варианты и выбрать наиболее подходящий из них в конкретной ситуации конкретной компании с учетом всех существующих факторов и условий. 9 Вопросы к главе 1 1. Какую организационную структуру имели компании, в которых вы работали в течение своей профессиональной деятельности? 2. Встречались ли с примерами идеального соответствия управленческих потребностей компании и действующей в ней организационной структуры? 3. Изменение вида организационной структуры могло бы привести к повышению эффективности функционирования некоторых из известных вам компаний? Если да, то как именно? Почему? Какие аргументы можете привести в пользу своей точки зрения? 4. Если бы у вас лично появилась возможность выбора между компаниями с разными организационными структурами, какой именно структуре дали бы предпочтение? 5. Работая руководителем отдела продаж, станете ли вы уделять время на изучение организационных структур, существующих в конкурирующих компаниях? |