Управление отделом продаж малого предприятия, стратегии и тактики успеха - Норка Д.И.. Управление отделом продаж малого предприятия, стратегии и тактик. Управление отделом продаж малого предприятия,стратегии и тактики успехад. И. Норкавведение
 Скачать 1.87 Mb.
|
|
Глава 12. МОТИВАЦИЯ ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА 12.1. Что такое мотивация? Стояла невыносимая жара. Усталый путник шагает по незнакомой местности. Вдруг он замечает людей, которые таскают тяжелые камни, несмотря на страшную жару. - Что ты делаешь? - спрашивает он у первого из них. - Я таскаю камни. - А ты что делаешь? - спрашивает он у второго работника. - Я зарабатываю на хлеб своим детям. - А что ты делаешь? - спрашивает он у третьего работника. - Я строю храм. Вот такие разные ответы он получил от людей, которые были заняты одним и тем же делом. Так происходит всегда. Люди на первый взгляд делают одну и ту же работу, при этом каждый из них может иметь свою собственную мотивацию, представление о целях. Что такое мотивация? Попробуем дать простое определение. Мотивация - это побуждение людей делать с готовностью и хорошо то, что необходимо. Для каждого человека мотивация имеет свой характер, интенсивность в зависимости от конкретного комплекса влияния, оказываемого на личность в данный момент. Важность мотивации. Для того чтобы человек выполнял свою работу наилучшим образом, наличие мотивации жизненно необходимо. Если предположить, что работникам предоставляется возможность проявить высокие результаты и все они имеют необходимые навыки, тогда эффективность зависит от их мотивации. Успешное овладение навыками мотивации открывает перед руководителем прямую дорогу к повышению эффективности работы. Установлено, что: - положительная мотивация проявляется, когда люди "выполняют" просьбы; - отсутствие мотивации проявляется, когда люди "вынуждены" подчиниться требованию. Нужно постараться, чтобы люди брали на себя обязательства, привлекая их к участию в работе, а не только из-за страха или полномочий вашей должности. 12.2. Признаки наличия и отсутствия мотивации Признаки наличия мотивации: - высокие результаты и стабильность в работе; - энергия, энтузиазм и решительность в достижении успеха; - уверенное содействие в решении проблем; - готовность взять ответственность на себя; - готовность учитывать изменения внутренних и внешних обстоятельств, связанных с деятельностью коллектива. Признаки отсутствия мотивации: - равнодушное отношение к работе; - невыполнение работы в срок и самоустранение от мероприятий; - преувеличение трудностей при рассмотрении проблем, споров и жалоб; - отсутствие помощи при решении проблем или преодолении трудностей; - неоправданное сопротивление переменам. Все перечисленное указывает на прямое отсутствие мотивации у сотрудника по продажам. Для любого руководителя очень важно понимание мотивации своих сотрудников. Именно потому нужно знать о расхождении в данном вопросе, которое присутствует очень часто. Речь идет о расхождении между тем, какова ситуация с мотивацией на самом деле, и тем, что о нем думают, с одной стороны, руководитель, с другой - сотрудники. Перед тем как читать дальше, рекомендую заполнить небольшую табличку. Обратите внимание на колонку работодателя. Здесь совсем немного позиций. Нужно всего лишь проранжировать, что важно, по вашему мнению, для вашего торгового персонала. Что на первом месте, что на втором, что на третьем и так далее. Потом будет очень полезно, если предложите заполнить тот же самый тест своим сотрудникам и 82 сравните их результаты с вашими результатами. Очень большая вероятность того, что совпадений будет не так уж много. Таблица для сравнения оценок мотивации с точки зрения руководителя и подчиненных Аспекты работы Работодатели Работники Признание Чувство причастности Помощь в решении личных проблем Безопасность работы Хорошая зарплата Интересная работа Продвижение Лояльность менеджмента Хорошие условия работы Справедливый порядок Одним из самых ярких заблуждений является переоценка роли величины заработной платы. Обычно считается, что она представляет собой как раз самую главную составляющую мотивации. Посмотрим, насколько это так. Скажите, пожалуйста, в вашем городе, в компаниях, имеющих с вами схожую специализацию, заработная плата сильно отличается от той, что в вашей? Может быть, в несколько раз? Признайтесь, что на самом деле не существует более-менее значимой разницы между тем, что платите вы, и тем, что платят другие, аналогичные вашей компании. Я ознакомился с данными последних московских исследований августа 2004 г. Мониторинг по заработной плате среди российских компаний показывает практически одинаковые величины у разных организаций, даже практически независимо от специализации. Для точности нужно не забывать, что мы говорим именно о торговых представителях. Так что руководитель должен знать, что величина зарплаты отнюдь не главное. Сотрудник понимает, что он найдет работу приблизительно с такой же зарплатой без проблем. Поэтому его интересует больше то, что можно получить не везде. В этом вы убедитесь, если попросите своих сотрудников заполнить представленную выше таблицу. 12.3. Взгляд на мотивацию со стороны научных теорий На сегодняшний день существует свыше двадцати разных теорий мотивации, получивших большее или меньшее признание в мире. Попробуем сделать обзор по наиболее интересным из них. Начнем с самой распространенной. Такой можно считать теорию мотивации Абрахама Маслоу. Выводы, к которым он пришел в своей работе, как раз составляют теорию мотивации Маслоу. Другими словами его теорию называют "пирамидой Маслоу", из-за того, что именно образ пирамиды автор теории использовал для наглядной демонстрации разных уровней и видов мотивации. Принцип построения пирамиды заключается в том, что, пока нижняя потребность не удовлетворяется, верхняя не возникает. Ниже всех находятся так называемые физиологические потребности в качестве мотивирующих факторов. Далее, как только они удовлетворены, первоочередную роль начинает играть потребность в безопасности. Как только она тоже удовлетворена, всплывает на первый план социальная, или афилотропная, потребность. Ее удовлетворение приводит к доминированию потребности в признании. А следующей, наивысшей потребностью является потребность в самоактуализации. Пирамида Маслоу Личностная 5. Потребность в самоактуализации Стремление к достижению того, что человек может 4. Потребность в признании Стремление добиться высокого положения относительно других людей; желание иметь престиж и высокую репутацию Социальная 3. Социальная потребность Стремление быть принятыми теми людьми, к которым мы чувствуем расположение 2. Потребность в безопасности Защита от непредсказуемых событий в жизни Физическая 1. Физиологические Основы для выживания 83 потребности Рассмотрим перечисленные мотивационные факторы в отдельности. Что подразумевается под физиологическими потребностями? Почему они занимают самое первое место в шкале Маслоу? Это вполне естественный приоритет. Каждый может судить по своему собственному опыту. Пока нет ощущения удовлетворенности потребности в пище, полового влечения и других аналогичных желаний, все остальные отходят на второй план, как бы человек ни старался формально их учитывать. Для наглядности представим человека, который не кушал ничего в течение десяти дней, ему звонят и сообщают, что имеется возможность выступить по телевидению. Но в этот момент человек получает еще одно предложение о возможности вкусно пообедать. Какое из них он выберет в первую очередь? Куда поедет человек? Туда, где его хотят накормить. Потому что пока очень хочется кушать, все остальное кажется чем-то далеким и совершенно неинтересным. Аналогично по отношению к другим физиологическим потребностям. Но как только условия жизни позволяют удовлетворить физиологические потребности, на первый план выходит потребность в безопасности. То есть стремление к обретению чувства защищенности. Например, если вы тонете в море и вам бросают с вертолета спасательный круг и мешок с деньгами. Куда вы будете плыть? Сначала к спасательному кругу, а потом - как получится. Как только и эта потребность удовлетворена, выходит на первый план следующая, социальная, или афилантропная, потребность. То есть человек начинает задавать себе странные вопросы, такие как: "Кто я? К какой социальной группе принадлежу? К чему я должен стремиться как член этой группы?" Как только и в этом вопросе все становится более-менее понятным, то есть он находит свою группу, идентифицирует себя в качестве ее члена, приходит очередь следующей потребности. Ему хочется в этой группе занять достойное место. И не просто достойное, а более и более достойное. И если удается удовлетворить и эти амбиции, приходит время удовлетворения наивысшей потребности, то есть потребности в самоактуализации. Это стремление к достижению выдающихся результатов в своем деле, в том виде деятельности, в котором человеку нравится специализироваться, куда ему хочется вложить все новые и новые силы. Вспомните, мы уже говорили о четвертом уровне развития торгового персонала. Продавец, который находится на четвертом уровне развития торгового персонала, как раз находится на пятом уровне в пирамиде Маслоу. Это тот случай, когда человек уже работает, потому что ему интересно само содержание работы. Полезно помнить, что по пирамиде потребностей человек может как сползать вниз, так и подниматься вверх. Экономические или политические кризисы, например такие как в России в 1998 г., очень многих спускают сверху на физиологический уровень. Именно так и было. И может произойти еще, но неминуемо индивидуум будет стремиться подняться как можно выше. 12.4. Управленческие решения на основании теории Маслоу Как же использовать эту пирамиду Маслоу при решении задачи улучшения мотивации нашего торгового персонала? Какие управленческие решения можно принимать, основываясь на знании о существовании такой пирамиды? Начнем с физиологических потребностей. Как вы считаете, что может выступить на физиологическом уровне в качестве фактора, в нашем случае с точки зрения управления торговым персоналом? Деньги! Абсолютно верно. Так вот, фактор эффективности мотивации, который основывается на первом уровне пирамиды Маслоу, формулируется так: "Ваши торговые представители должны получить не меньше денег, чем у ваших конкурентов". То есть эта сумма должна быть достаточной для оплаты своих жизненных потребностей - пищи, питья, одежды и жилья. Сюда же входят и отпуска, отдых, все остальное, что принадлежит к этой категории благ. То есть если вы, говоря проще, не платите людям более-менее достойные деньги, то все остальные уровни уже нет смысла рассматривать. Конечно, это простой закон. Его совсем не трудно понять. Но, к сожалению, очень многие понимают его слишком буквально. То есть им кажется, что это не только первый, но и единственный закон. Что является очень грубой ошибкой. Обычно такой подход заканчивается тем, что руководитель с удивлением начинает задаваться вопросом: "А что им еще надо? Я им деньги плачу? Все! Остальное меня не интересует!" Нужно помнить, что деньги платите своим сотрудникам не только вы, но и все другие руководители. Чуть меньше, чуть больше, но все. То есть у человека есть масса возможностей удовлетворить свои потребности первого уровня и без вашей компании. Если вы не обеспечиваете удовлетворение даже этой потребности, он, конечно, уйдет от вас. Но и при удовлетворении только этой потребности его уход практически неизбежен. Ведь остаются еще четыре другие потребности, о которых не стоит забывать. Так что предположим, что деньги платите не меньше, чем другие. Перейдем ко второму уровню. Потребность в безопасности. 84 Сравнивая разные компании, где платят примерно одинаковую зарплату, сотрудник должен обратить внимание на то, как решаются вопросы, связанные с потребностью в безопасности. Что входит в перечень факторов, связанных с этой потребностью? Стабильность компании, безопасная работа, ровные взаимоотношения в коллективе. Например, если вы работаете в компании, которая уже существует в течение 4 лет, и узнаете, что недавно открылась компания, которая платит на 50% больше, вряд ли бросите все и побежите туда на работу. Потому что очень важна стабильность и те же самые, упомянутые налаженные взаимоотношения в коллективе. Социальная потребность. Что у нас связано с ней, с социальной потребностью? Коллектив, дружба, друзья, коллеги, товарищи, признание, команда, отношения. Для удовлетворения этой потребности полезно использование командных продаж, обучающих программ. Корпоративные мероприятия тоже имеют немаловажное значение. Можно устраивать регулярные оперативные встречи, чтобы люди могли обмениваться профессиональной информацией, ощутить себя членом развивающейся команды профессионалов. Соответственно, полезны командные совещания для обсуждения общих вопросов, на которых все сотрудники могут внести вклад в обсуждение профессиональных проблем. Могу привести интересный пример. Я знаю компанию, где руководство, по мнению сотрудников, жадничает, платит мало денег. Народ ропщет, плачет: "Денег мало платят, все плохо...". Я удивленно спрашиваю, почему же не идут в другую компанию, где платят больше? И что я слышу в ответ? Там нет таких хороших ребят. Да, до определенного момента это может удержать. Но такое не может длиться вечно. То есть важно на данном этапе наличие чувства коллектива и ощущения себя частью данного коллектива, данной отрасли, данной компании. Принадлежать к какому-то бренду, компании, особенно если она имеет какое-то общественное признание, довольно приятно и притягательно. Но эта притягательность имеет свои границы. Потребность в признании. Что подразумевается здесь? Признание достижений. Дополнительные льготы, например право оформлять по своему личному усмотрению рабочее место. Какие-то индивидуальные бонусы, вознаграждения по стажу работы, вознаграждения особым сервисом, активное служебное продвижение, программы саморазвития. Потребность в самоактуализации. Это дополнительное образование, оплата обучения, больше персональной ответственности, например, за качество работы, за постановку задач. Новые, более сложные проекты, возможность реализации своих творческих идей. Возможны также привилегии, отличающиеся от общей системы поощрений. Если посмотреть внимательно, можно проследить связь между четырьмя уровнями развития торгового персонала и пирамидой потребностей. Еще раз пройдем по уровням. Физиологические потребности, первый уровень - надо платить деньги. Не просто платить, но платить нормально, не меньше других, чтобы человеку хватало на нормальную жизнь. Второй уровень - необходимы ровные взаимоотношения в коллективе, стабильность в работе, стабильность самой компании. Третий уровень - проведение всевозможных мероприятий, в том числе внутрифирменных, сборов, регулярных встреч. Чтобы люди могли общаться, обмениваться информацией, чувствовать себя частью коллектива. Далее - потребность в признании. Признание достижений человека, всевозможные доски почета, вознаграждения, прибавки за стаж, какие-то индивидуальные бонусы, все, что можно придумать. Потребность в самоактуализации - это уже индивидуальные какие-то проекты, предоставление свободы, власти, делегирование ответственности, обучение и развитие человека. Как ни странно, многие руководители вспоминают о нематериальной мотивации как раз тогда, когда деньги кончаются. Но тогда, извините меня, уже поздно, поезд ушел. И нечего удивляться тому, что сотрудники "почему-то" не проявляют интереса к нематериальным стимулам. 12.5. Теория справедливости и равенства Стейси - Адамса Теория справедливости считает, что поведение человека определяется стремлением добиться честного и справедливого отношения к окружающим нас людям. Ее формула очень простая. Она гласит: "Мои усилия и соответствующая им оплата должны соответствовать тем же параметрам других членов коллектива". Теория справедливости концентрируется на мотивации, возникающей в результате определения индивидом своей социальной роли и сравнения индивидуальной роли с социальной ролью других людей. Она считает, что многое в поведении человека связано с его стремлением добиться честного и справедливого отношения к окружающим нас людям. Говоря более простыми словами, это означает, что каждый сотрудник постоянно сравнивает себя со своими коллегами. То есть он постоянно задает себе вопрос: "Не 85 работаю ли я больше, чем остальные?", "А не получают ли они больше, чем я? Почему?.." Перед тем как рассмотреть более подробно данную теорию, прошу обратить внимание на следующее. Существуют разные факторы, которые обязательно нужно учесть, когда возникает желание на основании разнообразных теорий сделать выводы, применимые в повседневной практике. Например, фактор существования разных культур. В этом смысле теория справедливости очень актуальна для России. Если взять российскую культуру и американскую, можно заметить очень большие отличия. Что принято в американской культуре? Человеку с раннего детства говорят: "Ты должен быть лучшим! Ты должен стремиться вперед. У тебя есть возможности! Ты должен работать, пробиваться, стать номером один!" И это глубоко укоренившаяся традиция, которая воспринимается как норма. А что происходило у нас? Человеку с первых его шагов по жизни говорили: "Не высовывайся! Выскочек не любят. Ты должен быть максимум не хуже, чем все!" Что получается в результате? Допустим, если в американской компании можно, скажем, в отделе продаж взять и объявить, что в этом месяце за лучший индивидуальный результат можно получить такой-то приз - все будут за него бороться. Кто-то один в результате получит этот приз, и все скажут: "Он молодец! Да. Он молодец! Но в следующем месяце я буду бороться и стану лучше него! Я сам получу этот приз!" А что скажут у нас? Ничего хорошего о нем никто не скажет. В глазах остальных, не получивших приз, он станет кем-то чужим, не своим, изгоем. Поэтому способы мотивации, которые приносят хорошие плоды в одной культуре, далеко не всегда применимы в других культурах. Что может работать у нас? Например, если взять отдел продаж и разделить на три группы или на четыре, скажем, по территориальному принципу. Пусть это будут южное, северное, западное, восточное направления. А потом объявить соревнование между ними. Что произойдет? Начнется нормальный соревновательный процесс. Люди объединятся внутри группы и начнут бороться с другими группами. И если теперь выиграет одна группа, все остальные будут это воспринимать вполне нормально. Конечно, при этом очень важно, чтобы полученный приз, выигрыш группы был поделен поровну между всеми членами группы. По той же самой причине недопустимости выделения отдельных сотрудников. Нужно учесть, что у нас всегда присутствует желание поделить выигрыш между собой. И совсем не только у тех, кто проиграл. Это не плохо и не хорошо. Просто факт. Мы такие. У нас такая культурная традиция. Мы так работаем. Поэтому в России особенно полезно помнить о существовании теории справедливости. Для наглядности приведу еще один пример. Сеть парфюмерных магазинов. Приезжает в один из своих магазинов владелец сети, относительно молодой парень. Ходит туда, сюда, спрашивает что-то, показывая, что он здесь хозяин и что он интересуется, как идут дела в магазине. Вдруг обращает внимание на одну из продавщиц, которая случайно оказалась рядом. Увидев ее, он говорит: "О! Я тебя уже давно вижу! Ты сколько здесь работаешь?" Она отвечает, скажем, три года. Он обращается к директору: "Ей пару тысяч рублей добавить к зарплате!" И уезжает. А рядом с той девушкой стоит другая, которая говорит: "Слушай, я ничего не поняла. А я ведь на три месяца раньше тебя поступила сюда! А мне? А я как?" И что происходит далее, с учетом того, что в коллективе в основном женщины? В конце концов та, которой дали надбавку, вся в слезах говорит: "Мне никакая надбавка не нужна. Не хочу! Забирайте!" А что происходит далее? Забирают эту пару тысяч рублей и делят между собой. Вот и все. Хоть каждому по 50 руб. Зато все довольны, все стало опять нормально. Одной из основных проблем в российских компаниях является то, что очень часто нет четких критериев, нет представления о том, кто, за что получает деньги. До сих пор я встречаю компании, где премии выдаются посредством спонтанного приказа, на основании личного решения руководства. Это выглядит примерно так. Шеф сам говорит каждому: "Тебе дам премию. А тебе дам половину". "Почему?" - спрашивает сотрудник. "А вот так!" И все. Дальнейших объяснений не дождетесь. Вот такое явление и становится причиной почти постоянных конфликтов. Возвращаясь к теории справедливости, нужно подчеркнуть, что она различает два критерия, с помощью которых люди сравнивают себя друг с другом, а именно: 1. Критерий вклада (усилия индивида для получения результата, т.е. отработанные рабочие часы, уровень квалификации, уровень интенсивности труда). 2. Критерий результата (оплата труда, престиж, дополнительные льготы и привилегии). Теория справедливости полагает, что люди чувствуют себя несчастными, когда, сравнивая себя с другими, обнаруживают, что их вклад оценен неадекватно, т.е. несправедливо. Типичный пример такой несправедливости. Компания применяет порядок расчетов, по которому вновь поступающие работники получают за один и тот же труд, то есть вклад, меньшую плату, результат, чем "старики". На недостаток справедливости люди могут реагировать одним из следующих способов: - Уменьшают свой вклад (и усилия) в дело до тех пор, пока не увидят, что вознаграждение стало справедливым. То есть чувство несправедливости снижает мотивацию. 86 - Делают все возможное, чтобы увеличить свое вознаграждение или оплату. То есть чувство несправедливости повышает мотивацию. 12.6. Управленческие решения на основании теории справедливости 1. Учитывая то, что люди постоянно сравнивают исполнение работы и оплату, в первую очередь необходимо разработать четкие стандарты. Должно быть понятно всем, кто, за что получает деньги, премию. Должно существовать четкое определение, что считается хорошей работой, а что - плохой. Например, когда речь идет о торговых представителях, нельзя забывать о том, что почти всегда территории, за которые они отвечают, на самом деле разные. У каждой территории своя специфика, физические и человеческие параметры. Они не могут быть одинаковыми. Поэтому вполне может быть, что один представитель на своей территории работает больше, но результата получает меньше, чем другой на другой территории. Почему? Именно из-за разницы территорий. Это касается и других видов распределения труда, фронта работы. Например, если продавцы специализируются в разных группах товара или работают с разными типами клиентов, нужно учесть специфику труда каждой группы, чтобы не допустить появления ощущения несправедливости. 2. Нужно определить области, в которых ваши работники будут иметь представление об уровнях оплаты. 3. Нужно добиться того, чтобы бонусы воспринимались сотрудниками в соответствии с усилиями и опытом работы. 4. Нужно обеспечить понятное и приемлемое сотрудниками соотношение названий должностей, степени контроля, финансовых полномочий. 5. Нужно дифференцировать уровни вознаграждения, чтобы различия в вознаграждении воспринимались как справедливые. 6. Нужно избегать фаворитизма. 12.7. Теория ожидания Врума Она утверждает, что люди тогда проявляют реальную заинтересованность в работе, когда они точно знают, что получат за выполненную работу именно то вознаграждение, на которое рассчитывают. В соответствии с данной теорией у человека присутствует совокупность трех уровней ожиданий. 1. Вероятность ожидаемого события, его предвкушение. О чем идет речь? О вере человека в то, что вложенные в работу усилия принесут ему желаемый результат. Например, продавец работает в расчете на то, что дополнительные усилия приведут к увеличению объема продаж. Например, самая простая закономерность: больше встреч - больше продаж. Он будет делать больше встреч, если он будет уверен, что у него будет больше продаж. 2. Второй уровень - ожидание вознаграждения. Человек ожидает, что достигнутый им высокий результат или предпринятые дополнительные шаги будут вознаграждены. На примере продавца получаем, что он прикладывает дополнительные усилия, предполагая, что увеличение объема продаж станет причиной роста его доходов. Переведя на еще более простой язык, получаем: "Если я сделаю больше встреч, получится больший объем продаж. Получится больший объем продаж, я получу больше денег". На этом уровне проблемы с мотивацией возникают там, где связь между качеством работы и вознаграждением становится неочевидной. Например, когда компенсационная система становится настолько сложной, что продавец теряет представление о взаимозависимости между объемом продаж и заработной платой. В результате такая компенсационная система перестает быть для продавца стимулятором, мотиватором. 3. Третий уровень - адекватность вознаграждения ожиданиям. То есть у человека присутствует осознание того, что ожидаемое вознаграждение соответствует тем усилиям, которые были им потрачены. Например, предположим, что объявляется соревнование среди продавцов, призом в котором выставляется ящик пива. Но для непьющих продавцов - участников соревнования - этот приз не будет казаться ценным, соответствующим их ожиданиям. Следовательно, объявленный приз вряд ли пробудит у них должную мотивацию, станет стимулирующей силой. 12.8. Управленческие решения на основании теории ожидания Согласно теории ожидания успешный план мотивации продавцов должен включать три компонента: 87 1. Обещание вознаграждения. То есть работники должны быть уверены в том, что их усилия нацелены на увеличение объемов продаж. 2. Вероятность вознаграждения. Работники ясно должны представлять взаимосвязь между объемом продаж и мерой вознаграждения. 3. Адекватность вознаграждения ожиданиям. Работники должны считать, что игра стоит свеч, потраченные ими усилия получат достойное вознаграждение. Если руководителю не удается обеспечить присутствие какого-нибудь из перечисленных трех компонентов, его усилия по стимулированию мотивации сотрудников едва ли будут успешными. 12.9. Модель мотивации Черчилля, Форда и Уолкера В свое время Черчилль, Форд и Уолкер, обобщая идеи Врума, Портера и Лолера, пришли к новым, интересным выводам, которые легли в основание их теории. В соответствии с ней сначала появляется мотив. Потом соответствующее усилие. Потом улучшение результата. Потом вознаграждение. Потом удовольствие от этого вознаграждения. А оно само опять становится новым мотивом. И таким образом цепочка замыкается. Схематическое изображение модели мотивации Черчилля, Форда и Уолкера Мотивация -- Усилия -- Показатели работы -- Вознаграждение -- Удовольствие │ │ └───────────────────────────────────────────────────────────────┘ На что очень важно обратить внимание при использовании данной теории? Самое узкое место в ней - это вознаграждение. Помните третий этап Врума? Он подчеркивал адекватность вознаграждения. Что представляет собой вознаграждение? Нечто, ради которого продавец готов приложить усилия, и даже дополнительные усилия, если речь идет о стимулировании мотивации. Теперь вспомним пример - пиво в качестве приза. Для непьющих продавцов это сомнительное вознаграждение, и оно не приведет ни к какому стимулированию. 12.10. Управленческие решения на основании модели мотивации Черчилля, Форда и Уолкера 1. Убедитесь, что знаете, какие вознаграждения для ваших подчиненных значимы. Вознаграждения должны отвечать потребностям работника. Понимание каждого человека, члена коллектива очень важно. Чем больше вы знаете о каждом своем сотруднике, тем лучше сможете его мотивировать. Кто-то работает для того, чтобы заработать себе опыт, знания, может быть, чтобы потом открыть свое дело. Кто-то работает, чтобы продвинуться в компании, занять более высокое положение, достойное место. Кто-то работает, чтобы накормить семью. У каждого свои потребности. Кстати, как показывает статистика, существует интересная зависимость ожиданий с возрастом. Для людей старше 35 лет перевес идет в сторону финансовых ожиданий. Для людей до 35 более важна нематериальная мотивация: статус, дополнительная власть, какие-то другие компоненты. Так что еще раз напоминаю, вознаграждение - это не только деньги. Для каждого вознаграждением является что-то свое. Если человек тщеславный, он хочет больше всего видеть свою фотографию на доске почета. И это будет для него именно то, что сможет мотивировать наилучшим образом. Другой сотрудник, работающий рядом, может считать, что даже самая незначительная прибавка к зарплате несравненно лучше какой-то фотографии на доске. То есть то, что является ценным для одного, может не иметь никакой ценности для другого. 2. Признайте, что люди различаются по своим потребностям. 3. Ориентируйте работников на будущие вознаграждения, а не на прошлые научения. 4. Определите, какой уровень качества и эффективности исполнения необходим. Если вы не знаете, чего хотите, то вы не сможете передать свои желания вашим работникам. Эффективность и качество работы должны быть посильными. Если цель слишком высока, работники не будут стремиться к ее достижению. Эффективность и качество работы необходимо связывать с вознаграждением так, чтобы работники ощущали связь между тем и другим. 5. Где возможно и допустимо, работники должны принимать участие в разработке стандартов выполнения работы. Это увеличит вероятность того, что размер вознаграждения окажется пропорциональным потраченным усилиям и будет восприниматься как справедливый. 88 12.11. Теория X и Y Мак Грегора Теория основана на подчеркивании важности отношения руководителя к подчиненным. Предполагается, что люди сами могут находить для себя мотивацию. Задача руководителя - создать условия работы, в которых и с помощью которых самомотивация людей могла бы реализоваться. Выделяются два типа руководителей, которые для удобства обозначаются буквами X и Y. Они представляют собой две крайности. Буквой X обозначаются те руководители, у которых совсем нет желания понять сотрудников, и нет желания ничего о них узнать. По мнению таких руководителей, работникам необходим тщательный надзор, жесткая дисциплина, система материального стимулирования. То есть только деньги. Упал, отжался десять раз - получи десять рублей. Смог только 3 раза - получи три рубля. Все. Такой руководитель больше ничем другим в смысле тонкостей управления, мотивации сотрудников не интересуется. Есть желание понять, какие на самом деле есть сотрудники. Есть понимание, что все они разные, и нужно руководить ими с учетом их достоинств и недостатков. А вот у руководителей Y другое отношение к сотрудникам. Они пытаются понять, какие на самом деле люди - его сотрудники. Они допускают, что все люди разные и строить взаимоотношения с ними нужно с учетом их личных качеств, особенностей, как недостатков, так и достоинств. Для них мотивация - это процесс, который индивидуален для каждого отдельного сотрудника, учитывает его потребности и ожидания. Для того чтобы удобно было сравнить два диаметрально противоположных подхода, лучше сопоставить их в рамках одной таблицы. Сравнительная таблица взглядов руководителей на труд и на персонал Теория руководителей X Теория руководителей Y 1. Человек не любит работать и если может, то уклоняется от труда 1. Труд необходим для психологического роста человека 2. Для того чтобы человек работал надлежащим образом, его нужно заставить или материально заинтересовать 2. Человек хочет испытывать интерес к своей работе и в благоприятных условиях может получать от нее удовлетворение 3. Ответственность, которую человек старается избежать, он может принять на себя по приказу, а не по собственному желанию 3. Человек сам направляет усилия на достижение поставленной цели 4. Основным стимулом для человека являются деньги 4. В благоприятных условиях человек будет стремиться к ответственности и принимать ее 5. Человеком движет забота о собственной безопасности 5. Требования по соблюдению дисциплины, предъявляемые человеком к самому себе, являются более эффективными и жесткими, чем те, которые к нему предъявляют другие 6. Большинство людей не имеют способности к творчеству, за исключением тех случаев, когда нужно нарушить правила руководства 6. В благоприятных условиях стимулом для человека является желание реализовать свой потенциал 7. Способность к творчеству и изобретательности присуща многим людям, но она редко реализуется на практике Если попробовать вкратце обобщить суть теории Мак Грегора, можно сказать следующее. Главное не в том, чтобы строить предположения насчет того, что происходит в голове человека, а в том, чтобы предоставлять возможность людям достичь успеха, взять на себя ответственность, применить творческий подход, проявить свои таланты, способности, интересы и т.д. настолько, насколько конкретная задача позволяет это сделать. А если руководитель не готов к этому, если он не верит в возможности своих сотрудников, в то, что они сами могут искать и самостоятельно 89 найти мотивацию, чтобы лучше проявлять себя на работе, такой руководитель получит от сотрудников именно такое отношение к работе. Сотрудник проявляет себя так, как ожидает от него руководитель. 12.12. Управленческие решения на основании теории Мак Грегора 1. Вовлекайте работников, насколько и как часто это возможно, в принятие решений, которые влияют на них. 2. Просите, признавайте и вознаграждайте замечания, предложения и идеи своих сотрудников. 3. Поощряйте инициативу отдельного работника и рабочей группы, поощряйте всех, кто берет ответственность на себя. 4. Содействуйте группам в проведении обсуждения и в принятии решений. 5. Развивайте доверие и уважение к работникам. 6. Поощряйте работников к саморазвитию и к развитию навыков, чтобы они могли максимально воплощать свой потенциал в реальные достижения. 12.13. Теория управления продажами Лайкерта Исследование, проведенное Лайкертом, позволило прийти к выводу, что команды по продажам с высокими результатами деятельности обычно имеют менеджеров по продажам, которые сами показывают высокие результаты в работе. Соответственно, для того чтобы иметь торговых представителей с высокой мотивацией, сам менеджер по продажам должен показывать в работе высокие показатели. Кроме того, он должен поощрять анализ и обсуждение показателей работы отдельных торговых представителей в ходе регулярно проводимых совещаний. Можно считать, что мы рассмотрели уже достаточное количество теорий. Пора перейти к анализу данных, полученных из практики. Интересные результаты показали исследования наиболее значимых факторов мотивации. В ходе исследования просили ранжировать восемь факторов (исключая заработную плату, бонусы или комиссионные), которые могут быть эффективными для стимулирования торговых представителей в получении ими более высоких результатов, чем те, которые они показывают обычно. Таблица значимых факторов мотивации 38% Личные встречи для обсуждения вопросов карьеры, проблем по работе 35% Регулярные признания менеджером по продажам их достижений 28% Система продвижения по заслугам в работе, а не по другим критериям 26% Участие в определении целевых показателей по продажам 22% Конкурсы по продажам 16% Дополнительные аксессуары: телефон, компьютер, автомобиль 4% Страх увольнения и безработицы Как видно, целых 38% ответили, что на первом месте для них - возможность личной встречи с руководителем для обсуждения вопросов карьеры и проблем по работе. О чем это говорит? О том, что в основном руководители просто не работают со своим торговым персоналом. Они не встречаются со своими людьми, несмотря на то, что люди очень хотят, ждут этого. 35% отметили регулярное признание менеджера по продажам их личных достижений. И здесь получается странная картина. Руководители никак не хотят признать достижения своих подчиненных, или просто похвалить их. 28% считают важным наличие системы продвижения по карьерной лестнице в соответствии с реальными заслугами, а не по каким-нибудь другим критериям. То есть людям не нравится, когда присутствует фаворитизм. Они чувствуют себя неуютно, когда отсутствуют четкие критерии, говорящие о том, что является хорошей работой, а что плохой, за что именно сотрудник получает деньги. 26% ценят возможность принятия участия в определении важных целевых показателей в работе. А значит, они готовы добровольно взять на себя ответственность за достижение совместно принятых целей, если им разрешат это. 22% считают важным для себя участие в конкурсах по продажам. Да, любят продавцы конкурсы и соревнования. 16% ценят дополнительные аксессуары, телефон, компьютер и так далее. 90 И только для 4% существует страх увольнения, безработицы. Какие выводы можно сделать? Самый интересный вывод, который может удивить многих руководителей, в том, что наши с вами подчиненные, торговые представители, не боятся увольнения. Почему не боятся? Потому, что если откроете любую газету, легко найдете кучу объявлений, приглашающих на работу торговых представителей. Продавцы нужны везде и всегда. И они об этом знают. Потому не боятся увольнения. 12.14. Две главные составляющие сильной мотивации С учетом рассмотренных теорий, а также результатов практических исследований можно выделить два основных компонента, которые могут позволить наилучшим образом использовать существующие возможности усиления мотивации. 1. Рабочий энтузиазм. Включает в себя: а) уверенность человека в том, что его активность приведет: - к запланированному росту объема продаж; - к своевременному выводу нового продукта; - к успешной реализации предпринятого проекта; - к повышению качества обслуживания клиентов; б) высокую степень уверенности в том, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством; в) достаточно высокую ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения. 2. Уверенность в успехе. Включает в себя: а) оценку профессионализма руководства. То есть нужно помнить, что подчиненные вас постоянно оценивают. И если они начинают подозревать руководителя в непрофессиональности, то никакой уверенности в успехе у них не будет; б) оценку собственной профессиональной компетентности. То есть если торговый персонал видит, чувствует, что у них не хватает знаний и навыков, не будет никакой уверенности в успехе; в) оценку наличия необходимых внешних ресурсов: - материальных; - финансовых; - информационных. То есть если продавец видит, что на складе у компании существует недостаток товаров, если он почувствует, что по неизвестным причинам, то ли по нехватке денег или еще чего-то, возможны срывы поставок, тоже вряд ли удастся добиться ощущения уверенности в успехе. Таким образом, руководитель должен сделать все, чтобы у подчиненных присутствовали эти два компонента: рабочий энтузиазм и уверенность в успехе. Средства достижения этой цели можно выбрать разные, в зависимости от ситуации, личных качеств самого руководителя, индивидуальных особенностей подчиненных. 12.15. Мотивация и приверженность Мы уже пришли к выводу, что основой мотивации являются рабочий энтузиазм и уверенность в успехе. А что подразумевается под приверженностью сотрудника к компании? Вот три основных компонента этого фактора: 1. Идентификация. 2. Вовлеченность. 3. Лояльность. Идентификация - это гордость сотрудника за присвоение ему определенных организационных целей. Гордость организацией, гордость своей работой. Я думаю, вы все сталкивались с ситуацией, когда, встречаясь со знакомым и спрашивая, где он работает, слышите неопределенный ответ, там где-то. А бывает, когда человек с удовольствием называет конкретную компанию, гордится тем, что он именно там работает. Это и есть одно из проявлений идентификации. Вовлеченность - это желание предпринять личные усилия, вносить свой вклад в общее дело, как член организации, для достижения поставленных перед ней целей. Лояльность заключается в том, что на эмоциональном уровне человек привязан к своему коллективу, руководителю, хочет остаться в коллективе. Это эмоциональная привязанность к компании, коллективу. 12.16. Основные факторы, оказывающие влияние на степень приверженности 91 Факторы, влияющие на степень приверженности, можно разделить на две основные группы: индивидуальные и организационные. Индивидуальные факторы. 1. Мотивы выбора работы. То есть главным мотивом является содержание работы, а не заработок. Если человек пришел на работу торговым представителем не от хорошей жизни, а потому, что считает эту работу просто обязанностью, используя внутреннюю формулировку "я должен", то никакой приверженности от этого сотрудника не ждите. Он работает по принципу: "Главное, отсидеть кое-как до конца рабочего дня". 2. Мотивация труда и трудовые ценности, что означает совпадение ожиданий относительно удовлетворения основных потребностей. То есть если сотруднику платите так мало, что он не может прокормить семью, обустроить свой быт, никакой лояльности и приверженности в таком случае от него не ждите. 3. Особенности трудовой этики, что означает ориентацию на работу как основную сферу самореализации, ответственность за результаты выполняемой работы. То есть сотрудник готов сделать все от него зависящее, чтобы добиться тех результатов, которых от него ждет компания, чтобы содействовать решению тех задач, которые стоят перед командой. 4. Уровень образования. Практика на основании статистических данных показывает, что чем выше уровень образованности, тем ниже привязанность. Причина понятна. Чем больше опыта и образования, тем больше уверенности в себе, в том, что при необходимости удастся найти другую, не менее достойную работу. 5. Возраст. Чем человек старше, тем выше его приверженность, лояльность. Он больше ценит стабильность, меньше склонен к поискам новых возможностей, перемен. 6. Семейное положение. Очевидно, что семейные люди тоже более привержены, лояльны. 7. Удаленность места жительства от места работы. Влияние этого фактора особенно ярко выражено в Москве. Чем дальше работа от дома, тем меньше проявлена приверженность. Организационные факторы. 1. Возможности для удовлетворения основных потребностей: - условия труда; - оплата труда; - возможности для проявления ответственности; - возможности для проявления инициативы. 2. Уровень рабочего стресса: - переутомление; - отрицательные эмоции; - нервное перенапряжение. 3. Степень информированности работников о проблемах организации. 4. Степень вовлеченности в решение проблем организации. 12.17. Философия "кайдзен" Очевидно, что для обеспечения постоянного роста, усиления мотивации, приверженности сотрудников нужно вести работу по обеспечению личностного роста сотрудников от первого уровня развития до четвертого. Четвертый уровень - когда сотрудник сам знает, что делает, и, самое главное, хочет делать то, что нужно. Существует один очень интересный и наглядный пример в Японии, так называемая философия "кайдзен". Дословно "кайдзен" переводится так. "Кай" - постоянное, "дзен" - совершенство. Если сказать по-русски, "нет предела совершенству". Все передовые японские компании используют эту философию в своей работе. Более того, сейчас американские и европейские компании тоже начали брать эту философию на вооружение. Если рассмотреть саму философию "кайдзен" в чистом виде, то она достаточно сложная, обширная, и это потребует очень много времени. Говоря упрощенно, философия "кайдзен" позволяет создать такую атмосферу, настрой внутри компании, что каждый сотрудник на своем рабочем месте постоянно думает: "Как мне улучшить свои результаты, как сделать так, чтобы работа стала легче, лучше, быстрее, проще, эффективнее?" Что-то такое, довольно отдаленное, было в советское время. Возможно, кто-то помнит о таком понятии, как "рацпредложение". Каждый человек на своем месте мог сделать рацпредложение по совершенствованию чего-то, связанного с его трудом. Люди старались делать рацпредложения, потому что за каждое внедренное рацпредложение они получали какие-то деньги. И не только ради этого. Они чувствовали свою причастность к общему делу, имели возможность убедиться в этом благодаря какому-то вниманию к их предложениям. Но "кайдзен", конечно, нечто другое, более мощное и захватывающее целиком. Скажем, у нас после работы коллеги идут вместе в бар, выпить пиво. А у них после работы - кружки повышения качества труда. Сидят после работы в отделе и думают, что им можно сделать еще, чтобы добиться более интересных, высоких результатов. И добиваются на самом деле просто 92 колоссальных результатов. Необходимо настраивать людей на работу целенаправленно, осознанно, обратить на это очень серьезное внимание. Будьте внимательнее к своим сотрудникам, и они вернут вам за это стократно. Когда сотрудник чувствует, что от него лично что- нибудь зависит, у него начинают гореть глаза, он начинает думать, приносить новые и новые идеи. Ведь не нужно забывать о том, что на "поле" с клиентами работают именно они, торговые представители. Поэтому они являются более осведомленными. Они кладезь информации. Меня очень часто поражает, как много денег компании тратят на консультантов, на внешних управляющих, но при этом они не делают самого главного - не работают с людьми из самой компании, не берут у них эту ценную информацию. Они не заставляют своих людей думать о решении проблем и задач, не поддерживают их шаги в этом направлении. Так что подумайте об этом. С чего-то нужно начинать. Нечего ждать, что приедет гуру со стороны и расскажет, как правильно работать. Начинайте привлекать ваш торговый персонал к поиску новых решений и инноваций. Нужно людей развивать, нужно их настраивать на совместное достижение поставленных целей. 12.18. 10 основных правил мотивации 1. Руководитель должен быть сам мотивированным, чтобы мотивировать других. То есть вам нужно в первую очередь начинать с себя. Посмотрите на себя внимательно. Если вы сами недостаточно мотивированы, то нечего требовать мотивации от остальных. 2. Мотивация требует четкой постановки цели. При недостаточно четко поставленных, расплывчатых целях мотивация останется слабой, она не может быть сильной. 3. Помните, что мотивация, созданная однажды, навечно не может быть сохранена. Меняются условия, люди, ситуации. Стабильными в этом мире являются только перемены. 4. Мотивация требует обязательного признания личности. 5. Чтобы мотивировать подчиненных, руководитель должен сам персонально участвовать в работе, показывать свое профессиональное мастерство. Но именно участвовать, а не делать работу вместо подчиненных. Он должен при необходимости научить чему-то, помочь развиваться. Он должен быть в состоянии оказать существенное влияние на ситуацию, изменить ее, когда этого требуют обстоятельства. 6. Мотивирует сотрудника его продвижение, успех. Хвалите людей, продвигайте. Устанавливайте планы таким образом, чтобы продавцы эти планы выполняли. 7. Трудная проблема мотивирует только тогда, когда она все-таки решаема и с ней можно справиться. В свое время американский исследователь Мак Кленон сказал: "Продавцы с высокой потребностью в успехе не любят трудности вообще. Им нравится уверенно идти вперед". В этом можно убедиться с помощью довольно простого эксперимента. Вызываются несколько продавцов, и им предлагают поставить яблочко на любое расстояние, по своему усмотрению, чтобы потом метать в него стрелки. Очень интересно проследить, как поступают продавцы того или иного уровня успешности. Самые успешные из них поступают следующим образом. Они ставят яблочко на некоторое среднее расстояние, бросают стрелку, если попали, в следующий раз отходят на один шаг, а если не попали, то делают шаг вперед. А как делают продавцы, которые не добиваются результата? В основном у них два варианта. Или они подходят слишком близко, вплотную, или отходят слишком далеко и швыряют со всей силой. Речь здесь идет о том, что существует мнение, утверждающее, что высококлассным продавцам нужны сложные проекты. Да, это так. Но сложность должна быть умеренной, такой, чтобы с ней можно было справиться. 8. Нужно помнить, что у всех имеются свои красные кнопки мотивации, у каждого человека. Приведу наглядный пример. У меня был торговый представитель, Антон. Рост 2,15 м. Было такое ощущение, что у него все ушло в рост. Парень был очень хороший, добрый, но по сути своей совершенно неорганизованный. У него были два сыночка, двойняшки, которым было годика 3 - 4. Он жил своими детьми, их безумно любил. И вот когда ему говоришь: "Антон, бездельник, если бы ты сделал еще два шага, тебя бы не наказали, а теперь ты потерял еще 500 руб.", ему это было просто безразлично. Он спокойно сказал: "Потерял, так потерял". А если говорил ему, что из-за его нерасторопности его сыночки недополучили по шоколадке, то он тут же явно начинал сильно волноваться, нервничать. То есть важно обратить внимание на то, какие слова используются и куда они нацелены. Если удается попасть в красную кнопку, мотивация происходит существенно быстрее и лучше. Так что ищите. У каждого человека имеется своя красная кнопка. Ее нужно только найти. 9. Мотивирует участие в команде. 10. Нужно постоянно поддерживать обратную связь с торговым персоналом. Например, хотя бы 2 раза в год предложить им тест для оценки влиятельности мотивирующих факторов. Можно при этом или оставить, или убрать заработную плату, это не так важно. 12.19. Обобщение. Практическое понимание 93 и применение мотивации Чтобы все разговоры о мотивации не превращались в пустую трату времени, руководителям отделов сбыта следует регулярно выполнять следующее упражнение. Для каждого работника отдела напишите в порядке важности три основных фактора мотивации и три основных фактора лишения мотивации. Потом попросите их сделать это для самих себя. Если между вашими выводами и самооценкой работников отдела существует большое расхождение, вы, возможно, недостаточно хорошо знаете своих сотрудников и коллектив в целом. Глубокое понимание того, что мотивирует, а что лишает мотивации людей, является ключом к эффективной работе в этой сфере. Не бойтесь регулярно спрашивать о мотивации при индивидуальном инструктаже и на собраниях работников отдела. Старайтесь быть открытым в разговорах о мотивации, не бойтесь рассматривать любой влияющий на нее фактор, в том числе личные проблемы, отношения в коллективе или ваш стиль руководства. Откровенность и внимание порождают уважение и понимание. Как правило, руководители отделов сбыта жалуются на отсутствие у своих подчиненных мотивации и интереса к компании и работе. Многие мужчины и женщины используют свою энергию и таланты на хобби, а работу просто терпят как способ зарабатывать деньги, чтобы потом можно было наслаждаться отдыхом. Нужно осуждать не стремление к отдыху, а отношение к работе как к монотонному и скучному делу. Но нужно не забывать, что главную роль в изменении отношения к работе должен играть сам руководитель. Повторяющуюся, однообразную и скучную работу, связанную со сбытом продукции, можно сделать интересной, если руководители признают права каждого на индивидуальность. Неумение руководителя признать индивидуальные потребности и факторы мотивации лишило интереса и энтузиазма в работе великое множество людей. Постарайтесь не оказаться в числе этих руководителей. Вопросы к главе 12 1. Насколько удавалось вам учитывать принципы теории справедливости в управлении коллективом? 2. Как вы считаете, известно ли вашим подчиненным, насколько успешным продавцом вы были? Позволяет ли каждодневный трудовой процесс им убедиться в этом? Удается найти время для непосредственного участия в продажах? 3. Можете найти в повседневной жизни вашего отдела хотя бы отголоски философии "кайдзен"? Подумайте над тем, какие элементы философии "кайдзен" можно применить в вашей ситуации для усиления мотивации в коллективе. Начните с простых шагов и запланируйте в течение года добиться ощутимого прогресса в этом направлении. |