Управление отделом продаж малого предприятия, стратегии и тактики успеха - Норка Д.И.. Управление отделом продаж малого предприятия, стратегии и тактик. Управление отделом продаж малого предприятия,стратегии и тактики успехад. И. Норкавведение
 Скачать 1.87 Mb.
|
|
Глава 15. ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ И ТОРГОВЫЙ ПЕРСОНАЛ Кроме системных изменений оплаты труда, существует и такой способ влияния на мотивацию сотрудников, как целенаправленное стимулирование. Что оно представляет собой? Речь идет о специальных мерах, направленных на стимулирование продаж определенной продукции за определенный период времени. Нужно обратить внимание на то, что этот вид стимулирования предназначен для применения именно в течение определенного, ограниченного периода времени. Его ни в коем случае нельзя использовать в качестве вечной приманки. С помощью стимулирования своего торгового персонала предприятие может решать следующие задачи: 1. Повышение осведомленности о товаре. 2. Увеличение объемов продаж. 3. Борьба с конкурентами. 4. Оживление мест продаж. 5. Мобилизация усилий на короткий срок. Классические инструменты, используемые для целенаправленного стимулирования: 1. Ценные подарки. 2. Денежное вознаграждение. 3. Накопление очков. 4. Путешествия. Почему необходимо помнить о временных границах при применении перечисленных инструментов? Потому что, каким бы ни был привлекательным предложенный приз, со временем он начинает восприниматься как неизменная часть вознаграждения. И уже становится очень сложно убеждать людей в том, что это только приз, что от него придется отказаться. Особенно сильно этот отрицательный фактор проявляется, когда премия выдается деньгами. К ним намного легче привыкнуть. Но, что еще более важно, деньги для самого продавца не являются сугубо личным стимулом. Они обычно переходят от него к его семье. А для дополнительной мотивации человека очень полезно использование таких видов премиальных, которые имеют особенное значение именно для данной конкретной личности. Соответственно, лучше всего подходят специальные подарки. Такой способ уже давно применяется многими, в том числе самыми крупными, западными компаниями. Одним из наиболее удобных и эффективных вариантов является, например, накопление очков для итогового премирования. Одна крупная компания применяла этот способ следующим образом. Она выпускала целый каталог премиальных, где было все: от авторучки до кругосветного путешествия, автомобиля. И акция длилась целый год. Чем больше торговые представители продавали, тем больше очков накапливали. В конце обозначенного заранее периода они имели право или остановиться и получить ту премию, которую заслужили, или продолжать участие в акции. Самый лучший вариант - когда при этом человеку предоставляется также право на выбор близких по стоимости, но разных по содержанию призов. Например, даже такой приз, как путешествие за счет компании, кому-то может показаться совершенно неинтересным. Причин для этого отнюдь не мало. Человек может иметь другие планы в это время, он может иметь другие предпочтения, скажем, мечтал купить себе спортивный велосипед и заниматься экстремальным велоспортом в соседнем парке, а ему дают путевку в страну, климат которой он терпеть не может. Кто-то предпочитает отдыхать зимой в теплых странах, другие - на горных лыжах кататься или лечиться в санатории от какого-то хронического заболевания. Всегда важно предусмотреть, как люди относятся к предлагаемым премиальным, дать им выбор, если есть сомнения в их абсолютной ценности для тех, кому они предназначены. Рассмотрим шесть основных принципов, которыми следует руководствоваться при проведении стимулирующих конкурсов: 1. Главная задача любого конкурса в том, чтобы увеличить объем продаж посредством повышения эффективности работы каждого торгового представителя. То есть подарки, призы, премиальные должны предлагаться торговым представителям именно за вложенные дополнительные усилия. 2. Все торговые представители должны изначально иметь одинаковые шансы на выигрыш. Это необходимо для соблюдения принципа справедливости. 3. Призы должны быть многочисленными и мотивировать участников. Тем самым удастся воздействовать на мотивацию с ощутимым успехом. 4. Возможность стать победителем и получить выигрыш должна ограничиваться только достижениями торговых представителей. Проявление других элементов, скажем, личной симпатии руководителя или наоборот, может оказать значительное отрицательное влияние на планируемый результат конкурса. 5. Начало кампании должно широко рекламироваться в течение всего периода проведения конкурса. Нельзя допустить, чтобы кто-то не знал о проводимом конкурсе или подумал, что 108 мероприятие потеряло свою актуальность. Постоянная информационная поддержка конкурса является важным средством для обеспечения роста мотивации участников. 6. Все лица, причастные к процессу продаж, должны ощущать свое причастие к конкурсу. Иначе эффективности мероприятия будет нанесен серьезный ущерб. Еще несколько слов о самих призах. Призы должны обладать тремя основными характеристиками: 1. Они должны представлять собой справедливое вознаграждение за приложенные дополнительные усилия; демонстрировать, как предприятие ценит выполнение сотрудником конкретной задачи. 2. Должны быть ценными в социальном плане. Видеомагнитофон, видеокамера, лазерный плеер, что-то существенное, а не какая-то простая ручка или одноразовый фотоаппарат. 3. Они должны вызывать у торгового представителя желание обладать данным призом на протяжении всего конкурса. Чего нужно опасаться при организации конкурсов? В зависимости от того, насколько четко или нечетко определены условия конкурса, вы рискуете обнаружить, что торговые представители: - навязывают товар клиентам; - активнее работают только с более выгодными для них товарами, "которые дают им больше конкурсных баллов", и пренебрегают другими товарами; - быстро начинают терять энтузиазм, если оказывается демонстративное покровительство лучшим работникам. Конкурсы, соревнования, призы - все это действительно нравится торговым представителям, вносит в работу разнообразие, азарт. Но применение такого стимулирования должно быть очень осторожным, ограниченным во времени, хорошо обдуманным и запланированным. Иначе непременно появятся разнообразные отрицательные факторы, которые совсем не будут содействовать решению основных задач. Лучше всего применять целенаправленное стимулирование в качестве дополнительного средства для временной мобилизации сотрудников на взятие штурмом какого-то барьера, на решение какой-то проблемы, стоящей перед коллективом. После чего можно с хорошим настроением вернуться к обычным трудовым будням. Вопросы к главе 15 1. В каких конкурсах участвовали вы сами? Насколько они были хорошо организованы и проведены? 2. Попробуйте записать на листочке, какие призы, по вашему мнению, могут быть эффективными стимулирующими факторами для ваших сотрудников, если рассмотреть их личные качества, предпочтения? Теперь спросите у каждого, что он сам считает наиболее привлекательным призом в рамках рассматриваемого вами бюджета. 3. Можете выделить 2 - 3 проблемы или задачи, стоящие перед вашим отделом, для решения которых применение целенаправленного стимулирования подходит в качестве возможного варианта действий? Глава 16. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ 16.1. Какие задачи решает планирование Очень важно не путать план продаж с прогнозом продаж. Прогноз продаж - это величина объема продаж, которую возможно достичь при выполнении неких условий или при реализации определенных программ. Данная величина может использоваться для уточнения плана продаж. План продаж - это величина объема продаж, которую необходимо достигнуть, выполнив некоторые действия. На план продаж опирается практически все планирование в компании, он часто используется в расчетах затрат на содержание, на закупку товаров и мотивационных схем для торгового персонала. Прогнозов может быть сколь угодно много, и они используются для поддержки принятия управленческих решений. План, как правило, один, и он напрямую или косвенно определяет многие управленческие решения. Планирование необходимо для решения следующих задач: 1. Составление финансового плана и бюджета компании. 2. Составление плана производства и закупок. 3. Составление плана и бюджета продвижения. 4. Мотивация сотрудников. 109 16.2. Внутренние факторы, влияющие на достижение потенциального объема продаж Каковы основные внутренние факторы, влияющие на достижение потенциального объема продаж? 1. Маркетинговый план. То есть является ли целью ликвидация запасов или увеличение доли рынка? Чего мы хотим в первую очередь добиться, увеличения доли рынка, занятого нами, или увеличения объемов продаж внутри того рыночного пространства, которое уже занято нами? 2. Производственная мощность. Нет ли ограничения для полного достижения прогнозируемого объема продаж? Например, хватит ли у нас производственных мощностей? 3. Система распределения. Достаточно ли дееспособна существующая система распределения товара, чтобы обеспечить охват всех участков намеченного в плане потенциального целевого рынка? 4. Финансовые ресурсы. Хватит ли денег, чтобы реализовать все запланированное? Необходимо ли дополнительное финансирование производства, маркетинга, распределения и т.д.? Существуют ли соответствующие источники финансирования, или нужно ограничить план с учетом рамок финансовых возможностей? Чтобы план был реальный и выполнимый, необходимо соблюсти определенную последовательность действий и получить ответ на главные вопросы: как может быть достигнут требуемый объем и что для этого необходимо? Модель принятия решения за восемь шагов Шаг Пример 1. Установление целей Обозначить свое присутствие в западном регионе. Увеличить доход от продаж в западном регионе на 15% на протяжении следующего полугодия. Увеличить число клиентов до 500. Поддерживать затраты на сбыт на уровне минувшего года. 2. Оценка целей Производство позволяет достичь этого уровня? Доставка справится с необходимым объемом продукции? Рекламный бюджет позволит добиться поставленных целей? 3. Сбор информации Необходимо знать объем продаж прошлого года по: заказчикам, видам продукции, работникам сбыта, а также данные маркетинговых исследований о потенциале рынка и деятельности конкурентов. 4. Анализ информации Конкретные вопросы, на которые следует ответить: Могут ли существующие заказчики купить больше? Сколько потенциальных заказчиков существует? Сколько визитов осуществляют работники сбыта? Каково отношение количества заказов к визитам? 5. Разработка альтернативных вариантов При условии выполнения указанного выше что можно сделать: а) увеличить частоту визитов к заказчикам; б) увеличить коэффициент успешности поиска клиентов; в) совершенствовать умения и навыки сбыта в результате обучения. 6. Выбор "самого лучшего" варианта а) увеличение затрат из-за необходимости расширения штата. Промедление, связанное с наймом. Риск при найме новых работников. Привлеченные ресурсы отдела кадров; б) затраты не увеличиваются: можно выполнить задачи силами существующего штата. Требуется время на реорганизацию. Низкий риск. Небольшие ресурсы; в) затраты на обучение. Время на обучение. Опыт свидетельствует, что обучение дает хорошие 110 результаты, следовательно, риск низкий. Ресурсы не нужны, можно использовать консультантов. Следует выбрать вариант "в", являющийся экономически выгодным, хотя и не самым дешевым. 7. Внедрение решения Выполнить учебную программу. Пересмотреть нормы сбыта. Сосредоточить внимание на заказчиках с дополнительным потенциалом. 8. Качественная оценка решения Оценить учебную программу. Ежемесячно сравнивать фактические показатели с нормами. 16.3. Критерии хорошего плана Полезно всегда рассматривать и оценить план продаж с двух разных точек зрения. С точки зрения торговых представителей и с точки зрения компании. Перед тем как ознакомитесь с перечнем соответствующих критериев, попробуйте самостоятельно, в течение нескольких минут, посмотреть на план продаж с названных двух позиций - со стороны компании и торгового представителя. А потом сравните эти взгляды. Считается, что поставленные в плане продаж задачи должны быть: 1. Количественно измеримы. Это очень важно, особенно с точки зрения торгового представителя. Он должен знать, в чем план, в литрах, деньгах, мешках, вагонах, чтобы ориентироваться на четкие и понятные единицы измерения результатов, приемлемые для восприятия. 2. Реалистичны и достижимы. Потому что если торговый персонал видит, что план нереален, никто за него биться не будет. Трудно, или, точнее, невозможно мотивировать людей на достижение тех целей, которые им изначально кажутся недостижимыми. 3. С четко определенными временными границами. Это позволяет продавцам сопоставлять полученные результаты с планом и лучше ориентироваться в том, что еще необходимо предпринять для соблюдения намеченных временных границ. 4. Конкретными при указании результатов, которых нужно достичь. Неопределенность приводит к растерянности торговых представителей, к потере мотивации из-за отсутствия уверенности в правильности действий. Продавец должен знать, что именно нужно ему делать. 5. С ясными критериями, фиксирующими достижение намеченных результатов. 6. Четкими по отношению к приоритетам. Должно быть указано, чего нужно добиваться в первую очередь: увеличения объемов продаж, развития клиентской базы или чего-то другого. 7. Количественно и качественно определенными в оценке результатов. 8. Определенными и четкими также в вопросах ответственности за результат. За каждый планируемый результат должен отвечать менеджер, а не исполнитель. 9. Хороший план должен предусматривать все возможные изменения среды. Например, план поставлен, а на складе нет товара. Или растет спрос на одно из наименований продаваемой продукции, а обеспечить необходимый рост количества на складе не удается. 10. Выполнение плана должно касаться тех направлений деятельности, которые входят в сферу деятельности торгового персонала, и не должно включать в себя то, что неподвластно торговому персоналу. Скажем, пример того же склада - персонал не может отвечать за отсутствие товара на складе. У меня был такой случай. Пришел на собеседование в одну компанию, которая хотела заказать корпоративный семинар. После встречи с руководством решил заглянуть в торговый отдел. Смотрю, продавцы все сидят совсем хмурые. Спрашиваю: почему такие грустные? Говорят: как не грустить? Поставило руководство план на месяц. Двадцать пятого числа все, план уже выполнили. Руководство посидело, посидело, подумало и изменило план, добавило в него еще кое-что. Обоснованное решение, как вы думаете? Чего можно ждать от торгового персонала при таком отношении к нему? Естественно, больше никто не будет стремиться выполнить план. Если даже руководители просчитались, установили меньше, чем надо, все равно нужно понимать, что лучше брать ответственность за ошибку на себя и заплатить то, что обещано. Потому что, как только хоть один раз вы слукавите, больше от своих подчиненных доверия, приверженности, восприимчивости к такому слову, как "надо", можете не ждать. Ничего этого вы уже не получите никогда. 111 16.4. Основные методы установления норм продаж 1. Прогнозирование на основе экспертных данных. То есть результаты каких-то аналитических исследований рынка, маркетинговые данные, говорящие, скажем, "этим летом будут более популярны красные шнурки или зеленые каблуки". Понятно, что тогда придется планировать больше красных шнурков и зеленых каблуков, чем предполагалось ранее. 2. Прогнозирование во взаимодействии с потенциальными покупателями. То есть опираемся на информацию, полученную при непосредственном контакте с покупателями на конкретных территориальных участках. При этом подходе производится опрос существующих клиентов насчет того, какие объемы продаж прогнозируют они в следующем периоде. 3. Нормы устанавливаются в соответствии с оценкой потенциала рынка для рынка в целом. 4. Нормы устанавливаются независимо от любых исследований потенциала продаж или рынка: а) на основе прошлых продаж. Скажем, в прошлом месяце продали определенное количество товара и на основании этого факта принимаем решение о новом конкретном объеме, до которого должны увеличить продажи; б) только посредством "исполнительного решения" руководства. Чтобы не получилось так, что в ответ на утреннее сообщение директора по телефону о новой норме продавцы говорят: "Нет, мы не сможем, у нас нет такой возможности", и пытаются всячески сопротивляться против повышения; в) в связи с планом выплаты компенсаций. Другими словами, это значит, что руководство сопоставляет расходы на содержание с применяемой наценкой и приходит к выводу, что для избежания убыточности и получения хотя бы минимальных доходов нужно продать не меньше конкретного объема. 16.5. Основные типы норм Существуют три основных типа норм. Они выбираются с помощью стратегического критерия. 1. Норма устанавливается исходя из валовой прибыли. То есть цель - конкретная величина валовой прибыли. Нужно добиться именно ее. Каковы преимущества такого подхода? Он подчеркивает важность прибыльности продаж, оплачиваемых клиентами, стимулирует продавцов продавать более прибыльные товары. Каковы недостатки? Такая норма является возможной причиной для трений между руководителем и продавцом. Потому что данные о прибыльности обычно находятся за пределами осведомленности, информационной обеспеченности продавца. Скажем, товар сегодня поступил по рублю, завтра за 90 коп., а послезавтра - по рубль двадцать. Какова здесь прибыльность? Как высчитать? Сложно и тяжело для понимания продавца. Следующий недостаток демонстрирует пример одной крупной компании. Что она делала? Она поставила перед торговыми представителями план по доходности. То есть чем больше продавец приносит прибыли, тем больше получает. Ну и давала возможность для разбега. То есть продавцы знали, что могут продать чуть дороже или чуть дешевле определенной цены, могут делать скидки. Соответственно, чем дешевле продал, тем меньше прибыли принес, тем меньше премиальных получил, и чем дороже продал, тем больше премиальных получил. С чем пришлось сталкиваться компании? Продавцы стали сливать товар по минимальным ценам, надеясь заработать на обороте. Это один аспект. Второй аспект - появились частые явления сговора с клиентом. Продавец предоставлял клиенту, скажем, скидку в размере десяти процентов, с условием, что тот вернет ему пять. Так что всегда нужно учесть возможные последствия при выборе той или иной нормы. Когда удобно применить такой метод? Во-первых, при продаже высокотехнологичных и дорогостоящих товаров, когда нужно вести долгие переговоры. Во-вторых, на основании наличия персонала высокого уровня, который может понять смысл и механизм прямой зависимости нормы от доходности. 2. Норма устанавливается на основании содержания деятельности. Что это значит? Должен быть план по количеству посещений, количеству звонков, количеству переговоров или по другим параметрам, которые могут быть зафиксированы в качестве ценных компонентов трудовой деятельности продавца. Каковы преимущества? Главное преимущество в том, что продавцы избегают переоценки объема продаж и могут позволить себе тратить силы на улучшение качества обслуживания. 112 Основной недостаток в том, что руководству сложнее при выборе этой нормы. Тяжело адекватно оценить эффективность деятельности. Когда применяется? Чаще всего для новой продукции, новых рынков, когда тяжело установить другие критерии, нет для их установления достаточно обоснованной информации. 3. Норма устанавливается в зависимости от объема продаж. Данная норма является наиболее распространенной. Она может основываться как на доходе, так и на количестве проданных единиц. То есть может иметь и денежное выражение, и выражение в единицах продаваемой продукции. Самое важное преимущество - легкодоступно для понимания. Недостатки. Как правило, при установлении такого плана возникают проблемы с качеством обслуживания. Потому что люди начинают гнаться за количеством. Они полностью забывают о качестве обслуживания клиентов, о других немаловажных компонентах процесса продаж. Когда применяется? Практически в любом месте в той или иной форме. Обобщая, можно сказать, что очень важно помнить - ни один из критериев не является достаточным сам по себе и не может в отдельности обеспечить эффективность. Еще можно добавить, что при установлении планов нужно объяснять персоналу смысл именно такого плана. Если поднимаете планку и требуете более высоких результатов, тоже нужно объяснять, за счет чего этот результат может быть достигнут. Не нужно говорить: "Я так хочу, и все!" Нужно привести нормальную, подробную аргументацию, объяснить, каковы предполагаемые, ожидаемые результаты, ради которых составляется новый план. Такими результатами могут быть новые клиенты, новые рынки, новая рекламная поддержка, новые достижения в борьбе с конкурентами и многое другое. Чем яснее продавцы будут понимать смысл нового плана, тем лучше они смогут содействовать его реализации. Вопросы к главе 16 1. Известно ли вам, как руководителю, в рамках какого именно плана происходит функционирование вашего отдела? Или вы действуете наугад, просто пытаясь продать как можно больше? 2. Как вы оцениваете систему распределения товара, существующую у вас? Соответствует ли она тем задачам, решение которых возложено на отдел продаж? 3. На какие нормы вы опираетесь на сегодняшний день при планировании продаж? Почему? |