Управление отделом продаж малого предприятия, стратегии и тактики успеха - Норка Д.И.. Управление отделом продаж малого предприятия, стратегии и тактик. Управление отделом продаж малого предприятия,стратегии и тактики успехад. И. Норкавведение
 Скачать 1.87 Mb.
|
|
Глава 17. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОСЕЩЕНИЙ. "ДУМЫ И ТРУДЫ" 17.1. Планирование как необходимость Когда я спрашиваю на семинаре, у кого из присутствующих торговый персонал тоже планирует свою работу, свое время, обычно оказывается, что практически ни у кого. Но, как показала практика, это нужно и даже очень важно для обеспечения эффективности работы. Я много искал, изучал разные органайзеры, соответствующую литературу. К сожалению, ничего подходящего не нашел. Пришлось самому создавать так называемый агентский органайзер, который впоследствии назвали "Думы и труды". Такое название придумали сами торговые представители. Причем ударение в слове "труды" приходилось на букву у. Образец - в приложении к данной главе. Как видите, слева план, справа - факт. Что значит план? Зачем это нужно? Рассмотрим на конкретном примере. Наверняка многих волнует такое явление, как дебиторская задолженность. Я долго думал над проблемой, как бороться с ней. Пришел к простому выводу. Основная причина дебиторской задолженности в том, что торговые представители не появляются вовремя там, где нужно и клиенты просто деньги отдают другим. Ситуацию можно сравнить с тем, как выглядит ночью звездное небо. Там есть маленькие, еле заметные звезды и есть яркие, значительные. Точно так же торговые представители и компании. Даже у самых злостных неплательщиков всегда существует 5 - 6 компаний, которым всегда платят деньги вовремя. Согласны? Я их называю "круг близких родственников". Так вот, каждый торговый представитель может попасть со своей компанией в этот круг близких родственников. Первый шаг - заставить себя уважать. А это можно сделать только одним способом. Начинать выполнять свои обещания. Сказал торговый представитель, что будет в три часа завтра - значит, должен быть завтра ровно в три, несмотря ни на что. Сказал, что будет товар послезавтра, значит, он должен быть вовремя. Почему? Потому что от этого зависит очень многое. Только тогда, когда вы сами выполняете свои обязательства, можете требовать такого же выполнения от остальных. Как вы считаете, сколько процентов просроченной дебиторской задолженности можно считать нормой? В среднем по России по торговым оптовым компаниям я вывел среднюю цифру - 25 - 30%. Но, можете не поверить, я нашел компанию, которая занимается оптовой продажей продуктовых 113 товаров магазинам, у которой дебиторская задолженность всего 2,6%. Представляете? И это именно компания, обслуживающая магазины! Кто сталкивается с данной спецификой в работе, тот поймет, как невероятно это звучит. Но я видел своими глазами и знаю, что это возможно. Единственное, что нужно делать - заниматься своим торговым персоналом, задавать вопросы. Самый первый шаг - начинать планировать. И план дня должен быть в письменном виде. 17.2. Что дает планирование с помощью органайзера "Думы и труды"? 1. Разгружается память. Предположим, человек начинает работу. Пришел в компанию клиента, поговорил с представителем, договорился о встрече в следующий раз. И записывает - первого числа, в 10.00. Идет к другому клиенту. Обсуждает возможное время следующей встречи: "В 10.00 не могу, могу в 11.00". То есть по умолчанию после недели работы следующая неделя у продавца будет запланирована. Иначе поработал он неделю, выходные провел на каком-то празднике, в понедельник утром встал, и ему непонятно, "что, где, когда, почему". А при наличии заполненного органайзера долго думать не придется. Все уже зафиксировано. 2. Дает эффект самомотивации действий. О чем речь? Мы, люди, склонны к последовательности в своих действиях. В свое время, когда корейцы с американцами воевали, были пленные американские пилоты, как у китайцев, так и у корейцев. Так вот, корейцы очень сильно издевались физически над пилотами, но предателей было не так много. Китайцы физически не издевались, они не пытали и не били. Но предателей среди тех, кто был в плену именно у китайцев, было очень много. Почему? Потому что китайцы использовали именно эту потребность в последовательности действий. Что они делали? Начинали с самого малого. Приглашали пленного пилота на допрос и говорили - скажи, пожалуйста, ведь все равно есть в американской системе что-то, что тебе не нравится, правда? Ну, в принципе есть, говорил пилот. Всех просили записать то, что им не нравится в американской системе. Потом записанные листовки вывешивали в лагере, объявляли содержание по радио. Потом шли дальше и так, шаг за шагом, ненасильственно, меняли сознание у людей. Результат получался очень неплохим. Вспомните рекламные кампании, которые сейчас проводят многие. "Напишите, пожалуйста, за что вы любите этот сок". Все это основано на той же самой привычке "действовать последовательно". Если я написал, что безумно люблю этот сок, то сразу после этого, как нормальный человек, буду уже действительно любить его. 3. Помогает "не терять" не сделанные дела. В крайнем случае приходится переносить их на завтра. А ведь в процессе контактов с клиентами может возникнуть очень много мелких на первый взгляд подробностей, просьб и обещаний, которые на практике являются очень важными для поддержания хороших отношений. И не только для этого. Учитывая детали, которые там и тут проявляются в процессе работы, можно добиться постоянного улучшения качества и результативности работы. 4. Видна потребность во времени, резервы времени. Письменное планирование времени естественно помогает лучше учитывать и потребность во времени для того или иного дела и точнее оценить, сколько времени имеется в резерве. 5. Двигает к автоматизму не требующей дополнительных усилий рационализации труда. После нескольких месяцев использования ежедневного письменного планирования процесс переходит в автоматизм и уже не требует дополнительных усилий, тем самым происходит существенный скачок в сфере рационализации труда. 17.3. Пять основных ступеней метода 1. Задачи дня. 2. Длительность дел (оценка длительности акций). 3. Резерв времени. 4. Что сделано. 5. Что не сделано. Ориентируясь на перечисленные пять ступеней, торговый представитель постепенно войдет во вкус и, как показывает практика, больше не сможет отказаться от такого эффективного метода, позволяющего значительно улучшить личную результативность. Но очень важно предотвратить попытки профанации. Нужно, чтобы продавцы не заполняли свой органайзер в машине или где-то еще, только для виду, а не для того, чтобы работать лучше. Заполнять нужно только на рабочем месте у клиента. И надо очень строго требовать, чтобы писали то, что делали в действительности. Например, был он у тещи на даче - пусть так и пишет. Если же вместо этого пишет: "Был в компании "Солнышко", то за это нужно карать, причем очень серьезно, материально. А если наказание тоже не поможет, нужно просто уволить. 114 Прошу также обратить внимание, что если вы до сих пор не делали этого и в компании не было принято планировать время продавцов, то когда попытаетесь впервые, вам придется совсем нелегко. Когда вы в первый раз об этом сообщите продавцам, непременно услышите настоящие вопли, даже визг своих сотрудников. Все будут говорить: "Мы не успеваем, мы так загружены, нам некогда. Нет, это невозможно". Но это нужно обязательно переломить. И только силовыми, директивными методами. Другого варианта нет. Когда же через некоторое время сопротивление успешно преодолевается, удается собрать очень хорошие плоды. Проходит примерно шесть месяцев, и люди уже начинают втягиваться, делать все уже самостоятельно, по своему желанию. Они начинают убеждаться на практике, что органайзер очень даже нужен и полезен для них самих. У меня был один торговый представитель, который упирался и говорил, что не будет вести органайзер. В конце концов он вынужден был уступить, но говорил, что хоть и будет писать, уверен, что это не нужно, и просто подчиняется насилию, тирании руководства. Потом он уволился. А через четыре года неожиданно взял и позвонил мне. И зачем, как вы думаете? Спрашивал, могу ли я передать ему шаблон органайзера, потому что он работает супервайзером в одной компании и очень хочет внедрить его. Вопросы к главе 17 1. Как был организован ваш вчерашний и сегодняшний день? Вы действовали по индивидуальному плану, записывали предварительно дела, которые предстояло сделать? Или действовали по обстоятельствам, примерно предполагая, что именно нужно будет делать в первую очередь, что - во вторую? Как вы думаете, может ли руководитель добиться успеха во внедрении в практику своих подчиненных ежедневного планирования, если он сам не пользуется этим инструментом? 2. Каковы преимущества использования органайзера продавцами с точки зрения руководителя отдела продаж? 3. Что дает планирование времени самому продавцу? Какие аргументы можете найти в пользу применения ежедневного планирования с точки зрения торгового представителя, продавца? Приложение N 1 к главе 17 Образец страницы органайзера "Думы и труды" План визитов Выполнение плана дата ______ день недели _________ ┌──┬──────┬──────┬────────┬──────┐┌──┬──────┬──────┬────────┬──────┬──────┐ │ N│ Время│ Время│ Клиент │ Цель ││ N│ Время│ Время│ Клиент │ Цель │ Рез. │ │ │начала│ окон.│ │ ││ │начала│ окон.│ │ │ │ ├──┼──────┼──────┼────────┼──────┤├──┼──────┼──────┼────────┼──────┼──────┤ │ 1│ │ │ │ ││ 1│ │ │ │ │ │ ├──┼──────┼──────┼────────┼──────┤├──┼──────┼──────┼────────┼──────┼──────┤ │ 2│ │ │ │ ││ 2│ │ │ │ │ │ ├──┼──────┼──────┼────────┼──────┤├──┼──────┼──────┼────────┼──────┼──────┤ │ 3│ │ │ │ ││ 3│ │ │ │ │ │ ├──┼──────┼──────┼────────┼──────┤├──┼──────┼──────┼────────┼──────┼──────┤ │ 4│ │ │ │ ││ 4│ │ │ │ │ │ ├──┼──────┼──────┼────────┼──────┤├──┼──────┼──────┼────────┼──────┼──────┤ │ 5│ │ │ │ ││ 5│ │ │ │ │ │ ├──┼──────┼──────┼────────┼──────┤├──┼──────┼──────┼────────┼──────┼──────┤ │ 6│ │ │ │ ││ 6│ │ │ │ │ │ ├──┼──────┼──────┼────────┼──────┤├──┼──────┼──────┼────────┼──────┼──────┤ │ 7│ │ │ │ ││ 7│ │ │ │ │ │ ├──┼──────┼──────┼────────┼──────┤├──┼──────┼──────┼────────┼──────┼──────┤ │ 8│ │ │ │ ││ 8│ │ │ │ │ │ ├──┼──────┼──────┼────────┼──────┤├──┼──────┼──────┼────────┼──────┼──────┤ │ 9│ │ │ │ ││ 9│ │ │ │ │ │ ├──┼──────┼──────┼────────┼──────┤├──┼──────┼──────┼────────┼──────┼──────┤ │10│ │ │ │ ││10│ │ │ │ │ │ ├──┼──────┼──────┼────────┼──────┤├──┼──────┼──────┼────────┼──────┼──────┤ │11│ │ │ │ ││11│ │ │ │ │ │ ├──┼──────┼──────┼────────┼──────┤├──┼──────┼──────┼────────┼──────┼──────┤ 115 │12│ │ │ │ ││12│ │ │ │ │ │ ├──┼──────┼──────┼────────┼──────┤├──┼──────┼──────┼────────┼──────┼──────┤ │13│ │ │ │ ││13│ │ │ │ │ │ ├──┼──────┼──────┼────────┼──────┤├──┼──────┼──────┼────────┼──────┼──────┤ │14│ │ │ │ ││14│ │ │ │ │ │ ├──┼──────┼──────┼────────┼──────┤├──┼──────┼──────┼────────┼──────┼──────┤ │15│ │ │ │ ││15│ │ │ │ │ │ ├──┼──────┼──────┼────────┼──────┤├──┼──────┼──────┼────────┼──────┼──────┤ │16│ │ │ │ ││16│ │ │ │ │ │ ├──┼──────┼──────┼────────┼──────┤├──┼──────┼──────┼────────┼──────┼──────┤ │17│ │ │ │ ││17│ │ │ │ │ │ ├──┼──────┼──────┼────────┼──────┤├──┼──────┼──────┼────────┼──────┼──────┤ │18│ │ │ │ ││18│ │ │ │ │ │ ├──┼──────┼──────┼────────┼──────┤├──┼──────┼──────┼────────┼──────┼──────┤ │19│ │ │ │ ││19│ │ │ │ │ │ ├──┼──────┼──────┼────────┼──────┤├──┼──────┼──────┼────────┼──────┼──────┤ │20│ │ │ │ ││20│ │ │ │ │ │ ├──┴──────┴──────┼────────┴──────┤├──┴──────┴──────┴────────┼──────┴──────┤ │Новых клиентов │ ││Эффективных посещений │ │ └────────────────┼───────────────┤├─────────────────────────┼─────────────┤ │ ││Заказов │ │ ├───────────────┤├─────────────────────────┼─────────────┤ │ ││Км пройдено за день │ │ └───────────────┘└─────────────────────────┴─────────────┘ Глава 18. ОЦЕНКА РАБОТЫ ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА 18.1. Основные ошибки при проведении оценки Что дает оценка, для чего она нужна? Оценка позволяет выявить слабые и сильные стороны торгового представителя с целью улучшения его работы. Перед началом рассмотрения методов оценки работы торговых представителей предлагаю обратить внимание на основные ошибки, которые мешают получить практически полезные результаты. Самая распространенная ошибка - когда происходит сравнение сотрудников между собой, а не сопоставление "сотрудник - стандарт работы". Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой. При этом необходимо учитывать объективные внешние условия, которые могут оказать воздействие на результативность труда торгового представителя. Внешние условия могут быть совершенно разными, но чаще всего они включают в себя: 1. Потенциал территории. Если торговые представители работают на разных территориях, которые имеют разные потенциалы, особенности потребительского поведения, запросов, нельзя требовать от них одинаковой результативности. 2. Условия работы. Стандарты работы должны учитывать те условия, в которых находится каждый торговый представитель. Только тогда сравнение полученных результатов со стандартами позволит объективно оценить работу. 3. Острота конкуренции. На результат труда торгового представителя влияет также острота конкуренции между компаниями, продающими близкий по предназначению товар. Если кто-то из конкурентов проводит более широкую и эффективную рекламную кампанию, чем вы, результативность работы ваших продавцов, по понятным причинам, будет ниже, чем общие стандарты, которые установлены для данного товара на данном рынке. Соответственно, если ваша рекламная кампания по своим масштабам и эффективности превосходит рекламу конкурентов, значит, вам нужно будет повысить уровень стандартов по той же самой причине. 18.2. Программа проведения оценки результатов работы Программа проведения оценки предполагает следующую последовательность действий: 1. Разработка основных правил. 2. Выбор критериев оценки. 3. Установление стандартов эффективности. 4. Сравнение результатов со стандартами. 5. Обсуждение итогов проверки. Рассмотрим подробнее все перечисленные составляющие программы оценки. 1. Разработка основных правил. 116 На данном этапе разрабатываются основные правила, которым должны следовать торговые представители в качестве указателей. При этом обязательно нужно конкретизировать, кто именно и кого будет оценивать. 2. Выбор критериев оценки. Выбираются критерии оценки, с помощью которых можно оценить уровень достижений торговых представителей, точность соблюдения установленных правил. Очень полезно и важно, чтобы торговые представители участвовали в разработке критериев и, соответственно, принимали полученные критерии в виде стандартов. Почему? Потому что в таком случае намного легче требовать планируемых результатов от них. Сами выбрали критерии, сами должны стремиться к соответствию им. Все показатели работы ТП должны быть измеримыми. Обычно выделяются следующие показатели эффективности работы торгового персонала: 1. Объем продаж. Чаще всего объем продаж оценивается в единицах количества проданного товара или в денежных единицах. 2. Объем продаж как процент от плана, от потенциального объема рынка или от чего-то еще. 3. Валовая прибыль по отдельным товарным позициям. 4. Заказы. То есть количество заказов, средний размер заказа, коэффициент заказа, отмененные заказы. Кстати, о последнем параметре можно привести очень яркий пример, раскрывающий его смысл. Был у меня один торговый представитель, который придумал следующую технологию обмана как клиентов, так и компании. Ему было лень посещать клиентов, и он, сидя дома, придумывал заказы и передавал их в экспедиционное подразделение. Трудно поверить, но примерно 60% клиентов брали доставленную продукцию, которую они не заказывали, плюнув и решив, что все равно понадобится. Но 40% отказывались. Это продолжалось некоторое время, пока экспедиторы не наказали его сами. 5. Счета. Процент оплаченных счетов, количество новых или утерянных счетов, просрочки платежей. 6. Затраты. Затраты на продажу. То есть контакты в день, отработанные дни, время продажи по отношению ко времени, не имеющему отношения к продаже, затраты на прямую продажу. 7. Клиенты. Процент клиентов, сделавших заказы, количество новых клиентов, количество потерянных клиентов, количество клиентов, имеющих задержку по оплате. 18.3. Количественные исходные показатели Существуют как количественные, так и качественные исходные показатели эффективности. К количественным относятся: 1. Число посещений в день - самый распространенный из них. Или число контактов в день, звонков в день. Детали зависят от содержания самой работы. 2. Число отработанных дней. 3. Время продажи по отношению ко времени, не имеющему отношения к продаже. Что это такое? Например, продавец выехал в девять утра к клиенту, приехал через час двадцать минут, 10 минут с клиентом общался и еще час двадцать возвращался обратно в офис. Сколько времени он занимался продажами? Ровно десять минут. А те два часа сорок минут не имеют отношения к самим продажам. 4. Количество выполненной прочей работы. Установка рекламы, количество звонков клиентам, количество жалоб от клиентов. 18.4. Качественные исходные показатели Кроме количественных показателей, существуют и качественные показатели, которые имеют не менее существенное значение. К их числу относятся: 1. Знание собственной продукции. 2. Знание продукции конкурентов. 3. Знание нужд покупателя. 4. Знание политики и стратегии компании. 5. Отношения с покупателями. 6. Личные качества. 7. Здоровье. 8. Индивидуальность. 9. Общительность. 10. Умение работать в команде. 11. Изобретательность. 12. Аналитические способности. 13. Способность брать на себя ответственность. 117 14. Личные усилия в области: - календарного планирования; - подготовки контактов; - качества торговых презентаций; - способностей справляться с возражениями; - способностей завершать торги. Чтобы все перечисленные выше разнообразные критерии, параметры учесть, необходимо наладить каналы поступления необходимой для этого информации. 18.5. Основные методы и методики сбора информации для оценки 1. Обработка и анализ внутрифирменной отчетности, документации. Результатом такой обработки является получение конкретных цифр о том, сколько кому отгружено, кем отгружено, сколько денег уже поступило на счет и так далее. 2. Личные посещения клиентов. Для дистрибьюторских компаний, работающих в черте города, руководитель отдела продаж должен посещать не менее пяти клиентов в неделю. 3. Пилотные выезды. Что это значит? Нужно садиться рядом со своим торговым представителем и смотреть, как он работает на практике, выезжать с ним к клиенту или, если клиент приходит к вам сам, присутствовать при общении торгового представителя с ним. Очень важно помнить следующее. Если вдруг вы понимаете, что теряете заказ или что-то продавец делает неправильно, не рекомендую вмешиваться ни в коем случае. Почему? Потому что "человек может потерять лицо". И тогда он морально не сможет больше работать с этим клиентом. Вышли от клиента - уже можно. Но в его присутствии - нельзя. 4. Телефонные звонки. Можно сделать телефонные звонки тем клиентам, которых вы уже знаете, с которыми уже общаетесь, и спросить, как идет процесс их обслуживания. 5. Анкетирование клиентов. К сожалению, люди не очень любят заполнять анкеты. Но если даже вы решитесь использовать именно этот вариант для оценки, нужно помнить определенные правила. Во-первых, вопросов должно быть не более пятнадцати. Во-вторых, все вопросы должны быть закрытыми - "да" или "нет", или по баллам в соответствии со шкалой, пяти- или десятибалльной, как будет удобнее. Желательно за заполнение анкеты давать небольшой подарок клиентам, сувенир или еще что-то приятное. 18.6. Установление стандартов эффективности На основании разработанных правил и критериев, а также с учетом маркетинговой и статистической информации о ситуации на рынке устанавливаются стандарты эффективности работы продавцов. Стандарты должны быть объективными и разумными. Желательно участие торгового персонала в процессе выбора и принятия стандартов. Так можно обеспечить положительную мотивацию на их соблюдение. Стандарты могут быть скорректированы в процессе работы компании, с учетом конкретных этапов развития компании, задач, решаемых отделом, изменений ситуации на рынке или других важных факторов. Принятые стандарты должны быть оформлены на формальном уровне. То есть это должен быть документ о том, что есть стандарты качественного обслуживания: сколько посещений, сколько заказов и так далее. Сравнение результатов со стандартами. Только путем сравнения полученных результатов с установленными стандартами можно выяснить, насколько успешны были действия конкретного продавца на протяжении того или иного периода времени. Для сравнения результатов иногда довольно удобно использовать заранее подготовленные таблицы. Пример представлен ниже. Образец таблицы для сравнения результатов со стандартами Критерий Стандарт Факт Результат Объем продаж Доля рынка Валовая прибыль Количество заказов Размер заказа Коэффициент посещений (% от среднего по фирме) 118 Средний коэффициент заключения сделок (заказы / кол-во посещений) Прямые затраты на сбыт Эффективность маршрута обхода клиентов (весь проделанный путь / общее кол-во посещений) Обсуждение итогов проверки. Так как цель и предназначение оценки заключается в том, чтобы выяснить сильные и слабые стороны конкретных продавцов и содействовать повышению эффективности их труда, обсуждение результатов является очень важной составляющей процесса оценки. Благодаря обсуждению торговые представители получают мотивацию на развитие сильных сторон, исправление ошибок и повышение качества собственной работы в целом. В процессе обсуждения можно попытаться вместе найти причины несоответствия установленным стандартам. И не нужно при этом набрасываться на своего продавца, обругать его от души и считать, что тем самым процесс улучшения запущен. Нужно обсуждать причины неудач с каждым и с коллективом в целом, постараться вместе найти ответ на вопрос "почему, в чем проблема?". Вместе со всеми искать слабые места в работе. 18.7. Система оценки "Mystery Shopping" - "Таинственный покупатель" Качество обслуживания - важное конкурентное преимущество, поэтому многие компании не жалеют усилий, чтобы его оценить. Одним из наиболее интересных и эффективных методов, используемых человечеством на протяжении многих веков для получения дополнительной информации, является метод "Таинственный покупатель", или "Mystery Shopping". Он используется и сегодня с целью получения информации, необходимой для оценки работы торгового персонала. Первые упоминания этого метода можно найти еще в древнекитайском трактате "Артхашастра, или Наука политики", в котором было написано: "Если возникает подозрение, что кто-нибудь имеет тайные, незаконные источники существования, то к нему стоит подослать шпиона... Главный сборщик податей должен посылать в различные местности шпионов под видом известных аскетов, монахов, странников, странствующих певцов, фокусников, посредников, предсказателей, толкователей знамений, астрологов, врачей, сумасшедших, немых, глухих, глупцов, слепых, торговцев, мастеров, жонглеров, содержателей притонов, содержателей кабаков, пирожников и продавцов вареного мяса и риса... Если кто-нибудь подозревается в том, что он посредством заклинаний, действий с волшебными корешками или колдовских действий, совершаемых на месте сожжения трупов, привораживает любовь, то шпион должен говорить ему: "Я люблю жену, сноху или дочь этого человека, мне нужно, чтобы она ответила мне взаимностью, а ты за это возьми вот эти деньги". Если тот, кому сделано такое предложение, поступит соответственно, то его следует устранить как ворожителя". Да, и сегодня под видом покупателя можно отправить на встречу с продавцом, торговым представителем человека, который должен на самом деле проверить те или иные особенности работы продавца. Но, безусловно, данный метод подходит больше тем, кто работает на каком-то конкретном месте, где обычно клиенты сами приходят к нему. То есть это торговый зал, офис и т.д. Но возможны модификации метода даже для проверки тех, кто выезжает к клиентам. Что можно выяснить с помощью "таинственного покупателя": - качество обслуживания; - технику продаж; - оформление места продаж; - фирменный стиль; - внешний вид; - манеры продавцов; - поведение в конфликтных ситуациях. В отличие от стандартных, формальных проверок здесь есть один существенный плюс, который заключается в неожиданности и секретности. Но для того, чтобы результаты применения метода были ценными, достоверными, прежде чем проводить исследование, нужно разработать подробную программу MS. 18.8. Разработка программы MS Разработка программы MS состоит из следующих этапов: 119 1. Определяются цели. 2. Определяется количество и частота посещений. 3. Расставляются акценты в анкетах. 4. Разрабатываются критерии оценки работы продавцов. Определяется, какое обслуживание будет считаться удовлетворительным, а какое хорошим или отличным. 5. Разрабатывается детальная анкета. При этом лучше использовать "закрытые" вопросы и оставить место для комментариев агента. Для оценки можно использовать балльную систему - оптимально шкала от 1 до 5. Как уже можно было догадаться, на деле все обстоит не так уж легко и просто. Например, нужно сначала найти и принять на работу тех же самых агентов, с помощью которых планируется осуществить план. Каковы основные требования к будущим агентам? Они должны иметь параметры, соответствующие той задаче, которую будут решать. В число таких параметров входят следующие: - пол; - возраст; - семейное положение; - социальный статус; - уровень доходов; - профессиональная принадлежность; - самое главное - они должны принадлежать к целевой аудитории компании. То есть если вы хотите проверить качество работы продавцов автомобилей марки "Мерседес", в качестве проверяющего в ваш автосалон должен прийти такой покупатель, который действительно может себе позволить покупку автомобиля данной марки. Другими словами, он должен быть человеком, который морально и материально привык к таким покупкам. Если придет другой человек, который не делал никогда таких покупок, ваши продавцы сразу вычислят его. Где нужно искать кандидатов? В Интернете, через своих знакомых и родственников. И все равно, если даже вы нашли самых подходящих кандидатов, которые полностью соответствуют выбранным параметрам и товару, который продают ваши торговые продавцы, хорошая подготовка агентов очень важна для успешного решения поставленных задач. Нужно подробно моделировать ситуацию, определить четко, что будут оценивать, как будут делать это. Лучше всего провести предварительное обучение агентов по заранее подготовленной программе, которая может включить в себя следующие элементы: - как себя вести, чтобы сохранить инкогнито; - какие вопросы задавать во время беседы; - на что обращать внимание; - как и когда заполнять анкеты; - как пользоваться инструментами скрытой аудио- и видеозаписи, если они предполагаются. И необходимо создать легенду, чтобы человек мог легко и непринужденно общаться с продавцами, объяснить им свои желания, сомнения, мотивы, кто он, откуда и как узнал о компании, зачем ему нужен товар и так далее. Чем ближе будет легенда к реальным ситуациям, чем правдоподобнее она будет звучать, тем больше у агента шансов на успех. Еще лучше, если "таинственный покупатель" действительно будет нуждаться в товаре, продаваемом вами. Часто бывает удобно ссылаться на то, что покупка делается не для себя, а, например, для жены, если речь идет о косметике, или для мужа, если товар - запчасти для автомобиля. Незнание товара является частью "легенды", если необходимо оценить, как сотрудник будет общаться с клиентом-дилетантом. Также полезно подготовить специальные стандартные формы для письменных отчетов агентов, которые он должен будет заполнить сразу после встречи с вашими продавцами, пока ассоциации свежи. В них он должен фиксировать важные компоненты общения с продавцами, поставить им оценку по разным характеристикам, предварительно выделенным вами. Полезны также устные отчеты. Их лучше проводить в групповом режиме: это повышает мотивацию агентов и позволяет обменяться опытом. Отчитываться желательно сразу после трех- четырех посещений, иначе впечатления могут смазаться. К тому же это позволит руководителю проекта вовремя скорректировать поведение "покупателей". 18.9. Обработка полученных данных Что делать с полученными данными? С их помощью можно очень легко выявить слабые места работы своего персонала и компании в целом, обнаружить, что не умеет и что умеет делать торговый персонал. Потом, исходя из полученных данных, можно организовывать систему 120 обучения. Далее, метод можно использовать как для поощрения хороших, так и для увольнения нерадивых. Главное - чтобы результаты не оставались без внимания. Иначе вся работа, которая отнюдь не является простой и требует достаточно много усилий, будет выполнена зря. Самые распространенные результаты программы "Таинственный покупатель": 1. Разработка системы качественного обслуживания клиентов: - стандарты сервиса; - регламенты поведения; - процедуры рабочих операций; - формы и регламент заполнения документов. 2. Решение о необходимости тренинга или даже его разработка: - основной фокус на тех моментах, которые требуют улучшения; - после тренингов проводится очередная волна MS для оценки эффективности обучения. 3. Программа мотивации, разработанная по результатам MS: - система премирования; - система штрафов; - в ее основу должны лечь конкретные нарушения или, наоборот, достижения сотрудников, а также коэффициенты сервиса, которые присваиваются продавцам по результатам проверки и до следующей волны MS. 18.10. Частота проведения MS Еще один важный вопрос - как часто нужно проводить и нужно ли продавцам говорить о том, что их будут проверять? Для наглядности расскажу такую историю. В одном городе местная ликеро-водочная компания придумала очень хитрую систему дополнительной мотивации продавцов своей продукции. В чем она заключалась? Они разослали листовки по всем магазинам и объявили по радио: "В течение месяца по всем магазинам города будет ходить человек и задавать один вопрос: "Какую водку вы мне порекомендуете?" Тот продавец, который будет рекомендовать нашу водку, получит от посетителя тут же, на месте, 1000 руб. премиальных". В результате такого простого трюка в течение месяца объемы продаж увеличились в шесть раз. Знаете почему? Потому что продавцы в каждом, кто задавал приблизительно похожий вопрос, видели именно того человека, от которого ждали свои 1000 руб. премиальных. Так вот, объявлять нужно обязательно! Именно потому, что если продавцы будут знать, что любой человек может оказаться проверяющим, это не позволит им расслабиться. Как часто нужно проводить MS? Самое оптимальное - повторения мероприятий раз в квартал. Только не так: "Ребята, у нас завтра ровно в три внезапная проверка". Можно при этом проводить два разных вида исследования: - раз в квартал по стандартной методике; - ежемесячно, оценивая только один параметр, но более глубоко. Но лучше всего проводить MS на постоянной основе: если сотрудник компании знает, что его могут проверить в любой момент, то, как правило, он более ответственно относится к своим обязанностям. Информация, полученная в ходе контрольных закупок, может быть ключом к пониманию того, что нужно сделать, чтобы стать лучшим. В соответствии с целесообразностью MS-мероприятия можно проводить также с помощью сторонних компаний, специализирующихся в этом. Сейчас очень много агентств, предлагающих такие услуги. Стоимость в среднем в Москве - до 300 долл. в час. В регионах - от 50 долл. в час. Эти компании предоставляют также промоутеров, другие виды услуг по рекламе и продвижению товаров. Так что руководитель должен сам решить, что более выгодно и полезно для компании - проводить MS-исследования своими силами или заказать компании, предлагающей такие услуги. Оба варианта имеют свои сильные и слабые стороны, которые нужно будет взвесить. 18.11. Собрания и совещания Скажите, пожалуйста, честно, нужны ли собрания отделу продаж? На этот вопрос обычно получаю ответ: "Конечно, да". Но во многих случаях их проведения лучше было бы отказаться от этой затеи. Хотя они на самом деле действительно нужны, но нужно чаще задаваться вопросом: для чего именно? Ведь поводов или, точнее, целей для проведения собраний, совещаний существует довольно много. В соответствии с целью проведения можно выделить следующие типы совещаний: 1. Ознакомительное - выдача заданий, повышение квалификации. 121 2. Информационное - обобщение сведений, изучение точек зрения. 3. Разъяснительное - убеждение сотрудников в чем-то. 4. Проблемное - коллективный поиск решения вопроса. 5. Инструктивное - доведение до сведения необходимой информации и объяснение способа действий. 6. Оперативное - получение текущих сведений о состоянии дел и определение узких мест. 7. Координационное - обеспечение взаимодействия подразделений. Выбор конкретного типа совещания зависит от ситуации и задач, для решения которых планируется его использовать. Что стоит помнить в первую очередь? К сожалению, мы все, как обычные люди, привыкли жить по стандартам. Многое вокруг нас происходит потому, что когда-то почему-то так сложилось. И теперь так все и течет. Это касается собраний, совещаний тоже. Я задавал во многих компаниях один и тот же вопрос: "Скажите, происходят ли у вас собрания? Как часто?" Как оказалось, очень многие проводят совещания даже еженедельно, в один и тот же день. Но среди них практически не встретил никого, кто знает, почему именно они проводят с такой регулярностью эти собрания. Когда просишь разъяснить - в ответ обычно возникает неловкая тишина. Существует очень яркий и наглядный пример из истории, прекрасно демонстрирующий склонность человека к соблюдению традиций, о происхождении и предназначении которых он никогда не задумывается. Во время Второй мировой войны английские военные исследователи решили оценить, насколько эффективна та манера ведения военных действий, которая используется британскими войсками. Решили начать с оценки работы артиллерийского расчета. Как он работал? Так вот, машина цепляла пушку, в кузов садились три солдата и выезжали на позицию. Там отцепляли пушку, машина уезжала, устанавливали пушку, заряжали ее. Потом двое отходили на несколько метров, один стрелял. Потом двое опять подходили, заряжали, опять отходили, а один стрелял. Эксперты очень долго пытались выяснить у солдат, зачем нужны именно три солдата и почему двое отходят после того, как заряжают пушку? Никто не знал и даже не думал об этом никогда. Стали задавать этот вопрос командирам артиллерийских рот. Оказалось, что и они не знают. Точно так же получилось с генералами. Потом совершенно случайно нашли старого ветерана Первой мировой войны и спросили у него. Он спокойно сказал, что все проще простого. Двое нужны для того, чтобы держать лошадь, чтобы она не убежала. То, что лошади давно уже не было, никто и не заметил. И так происходит довольно часто. В том числе с собраниями и совещаниями. Их не нужно проводить просто так, ради галочки. Для проведения собрания должна быть конкретная причина. Причем довольно веская причина, потому что люди, как правило, не любят собрания. 18.12. Целесообразность проведения собрания или совещания Проведение совещания можно считать обоснованным, если необходимо: 1. Сделать важное сообщение, которое может породить вопросы, требующие обсуждения. 2. Добиться согласованного решения принципиальной проблемы. 3. Получить одобрение тех или иных действий. 4. Проинструктировать торговых представителей по методам и процедуре выполнения предстоящей работы. 5. Публично разоблачить или опровергнуть какую-то ложную информацию или слух. 6. Публично вынести благодарность или порицание. К любому совещанию при этом нужно тщательно готовиться: 1. Проанализировать необходимые материалы. 2. Составить повестку дня и список обсуждаемых вопросов. 3. Найти удобное помещение. А как вы считаете, когда именно лучше проводить собрание, если уж принято решение и уверены, что его проводить нужно? Утром, вечером, в обед, ночью, в выходной день? Однажды я приехал на встречу в одну очень крупную торговую компанию в 9.00 утра. С удивлением обнаружил, что по коридорам бегает вперед и назад целая толпа народа. На мой вопрос - что происходит, кто эти люди, начальник отдела продаж сообщил, что это их торговые представители. Я удивился еще больше и спросил: что они делают в офисе с утра? Он спокойно ответил: "У меня было опасение, что эти лентяи утром спят, и поздно выезжают в поле. Я подумал и решил: пусть сначала приедут в офис утром, а потом им будет лень ехать домой и спать дальше. И они вынуждены будут работать". Представляете, какая убедительная логика? Разве это нормально? Торговый представитель должен быть утром где? В поле! Он должен работать с клиентом. А проблема контроля решается очень просто и совсем другими способами. Нужно обязать своих торговых представителей сделать контрольный звонок по утрам, сообщая о том, где он находится. При этом он должен знать, что сразу после его звонка могут из компании позвонить и проверить, 122 действительно ли он там. Так что все очень просто. Кстати, один из эффективных мотивационных факторов - освобождение продавца от данного вида подконтрольности. То есть ему сообщают, что он заслужил более высокого уровня доверия и теперь может больше не звонить по утрам для сообщения о своем местонахождении. Что касается вопроса о времени проведения собрания, то он тесно связан с целью, ради которой оно проводится. Например, предположим, вы собрали рано утром своих подчиненных, торговых представителей и продавцов, и объявили: "Значит, так, с сегодняшнего дня план поднят на 300%. Все. Идите и работайте". Смогут ли тогда они работать в этот день? Сильно сомневаюсь. Скорее всего, день будет потерян. Очевидно, что лучше делать такие объявления к концу рабочего дня, после работы. Почему? Потому что в конце рабочего дня человек обычно устает, у него меньше сил и желания сопротивляться, беспокоиться. В том состоянии, в котором он находится в конце рабочего дня, его легче уговорить и настроить на что-то новое. Тем не менее повторяю, что не нужно делать собрание ради собрания. А если уж решили, лучше подготовиться тщательно, в том числе выбрать наиболее удачное место и время для проведения. 18.13. Аттестация Что такое аттестация и чем она отличается от оценки? Оценка - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений. Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. То есть можно сказать, что основная разница в уровне формализации, в том, насколько систематизирован процесс. Аттестация - это событие, которое происходит в официально объявленный день, когда каждый человек проходит аттестацию перед заранее созданной аттестационной комиссией. Основная ошибка при аттестации аналогична ошибке при оценке. Речь идет о склонности сравнивать сотрудников между собой, а не сопоставлять "сотрудник - стандарт работы". Имеет практически полезное значение только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой, а не то, чем отличаются сотрудники друг от друга. 18.14. Последовательность действий при проведении аттестации Проведение аттестации предполагает четкую последовательность действий: ┌────────────────────────────────────┐ │1. Зачем проводится. Что оценивается│ └──────────────────┬─────────────────┘ \│/ ┌──────────────────┴─────────────────┐ │2. Кто проводит. Кого оценивают │ └──────────────────┬─────────────────┘ \│/ ┌──────────────────┴─────────────────┐ │3. Критерии. Стандарты │ └──────────────────┬─────────────────┘ \│/ ┌──────────────────┴─────────────────┐ │4. Выбор места. Затраты. Ресурсы │ └──────────────────┬─────────────────┘ \│/ ┌──────────────────┴─────────────────┐ │5. Подготовка │ └──────────────────┬─────────────────┘ \│/ ┌──────────────────┴─────────────────┐ │6. Проведение │ └──────────────────┬─────────────────┘ \│/ ┌──────────────────┴─────────────────┐ 123 │7. Анализ и последующие действия │ └────────────────────────────────────┘ Ответьте на один вопрос. Только честно. Если вы каждый день трудитесь со своим персоналом бок о бок, если вы с ними работаете или по лидерскому стилю, или по наставническому, даст ли вам что-нибудь формальная аттестация? Ответ очевиден. Аттестация имеет смысл далеко не всегда. Должны быть конкретные цели, ради достижения которых целесообразно применение именно аттестации. 18.15. Основные цели аттестации Существуют три основные цели: 1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников: - изменение заработной платы; - изменение системы поощрения (наказания); - повышение мотивации. 2. Принятие решений, связанных с развитием организации, приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации: - получение обратной связи; - выявление потенциала; - информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма; - развитие карьеры; - личное развитие; - корректировка планов организации; - информация для планирования человеческих ресурсов. 3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности всей организации, положения дел в ней и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются: - прошлая деятельность; - достижение результатов; - потребность в обучении; - выявление рабочих проблем; - улучшение деятельности. 18.16. Кто и когда проводит аттестацию торгового персонала Для удобства лучше всего собрать все варианты в одной таблице. Кто Когда Плюсы Минусы Непосредственный руководитель Подходит в любых случаях. Особенно для оценки деятельности компании в целом. Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Экономно. Работник и без аттестации общается с руководителем постоянно. Не позволяет посмотреть на дела взглядом со стороны. Субъективизм. Учет преимущественно целей подразделения, а не организации. Руководитель руководителя Два способа - участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать деятельность в "Честная игра". Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей. Работник получает возможность Требует больше затрат и времени. 124 разных подразделениях или если цель - принятие решений, связанных с развитием организации. пообщаться с вышестоящим руководством. Представитель службы персонала Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Например, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой, или при командной работе. Цель - оценка деятельности компании в целом. Идеально при оценке психологического климата. Подходит, когда нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы. Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала. Оценка равными, коллегами Используется не очень часто из-за психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты усредняются. У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые работники выполняют свои обязанности. Коллеги могут не захотеть оценивать работу друг друга по разным причинам, воспринимается как "донос", грозит появлением излишней напряженности в отношениях. Центр оценки, ассессмент Используется для цели "Потенциал". Оцениваются преимущественно руководители. Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы. Очень хорошо для решения о продвижении. Дорого. Не всегда в компании, предоставляющей услуги по оценке, имеются специалисты должной квалификации. 18.17. Критерии оценки при проведении аттестации Лучше всего использовать комплексные критерии, сочетающие разные направления, учитывающие взаимодополняющие факторы, которые проявляются в работе или влияют на ее эффективность. Пример стандартного комплексного подхода. Аттестация проходит одновременно по трем направлениям: 1. Оценка деятельности: - выполнение должностных обязанностей; - выполнение плана работ (сроки, качество); - достижение поставленных задач. 2. Оценка квалификации: - работники в устной или письменной форме отвечают на вопросы по специальности. 125 3. Оценка личности, тестирование: - конфликтность; - креативность; - взаимоотношения в коллективе. На сегодняшний день на рынке бизнес-тренеров и психологов сложилось два полярных мнения. Одни говорят, что такая формальная оценка с помощью проведения аттестации ничего не дает. Почему? Потому что руководитель и так работает с людьми каждый день и должен использовать именно практические взаимоотношения для того, чтобы оценить человека. Другие говорят, что это не так и что аттестация нужна. Я отношусь к первым. Мне тоже кажется, что формализованная оценка в виде аттестации дает совсем немного. В первую очередь нужно работать с людьми. Почему? Потому что любой так называемый экзамен - лишнее эмоциональное напряжение и волнение, которое может заставить человека проявить себя совсем не так, как он может в нормальном состоянии. И, с другой стороны, если руководитель не может в течение всего года, в процессе ежедневного взаимодействия оценить своего сотрудника, насколько ему удастся сделать это за 1 - 2 дня? Вопросы к главе 18 1. Как вы считаете, насколько удается лично вам при оценке сотрудников не заниматься сравнением их разных качеств, а сосредоточиться на том, как они относятся к принятым стандартам? 2. Проводите ли вы собрания? Как часто? Считаете, что их проведение полностью обоснованно, имеет позитивное значение для дела? Насколько точно удается выбрать для собраний, совещаний место, время и метод проведения? 3. Что является более удобным для вас, более эффективным - оценка сотрудников в процессе ежедневной работы, аттестация или MS? Почему? |