Управление отделом продаж малого предприятия, стратегии и тактики успеха - Норка Д.И.. Управление отделом продаж малого предприятия, стратегии и тактик. Управление отделом продаж малого предприятия,стратегии и тактики успехад. И. Норкавведение
 Скачать 1.87 Mb.
|
|
Глава 2. ТЕХНОЛОГИИ И ТИПЫ ПРОДАЖ 2.1. Два основных вида продаж Нередко можно слышать утверждения о том, что нет особой разницы в том, кто и как именно продает. Главное - что все занимаются продажей, продают. Однако это совершенно неправильно. Почему? Потому что разные подходы к процессу продажи достаточно существенно отличаются друг от друга. Более того, очень часто вся организационная структура компании, система управления персоналом, процесс обучения персонала и многое другое строится, именно опираясь на потребности данной конкретной технологии или вида продаж. Выбор же самих технологий или видов зависит от разных факторов, о которых мы будем говорить подробнее в дальнейшем. Все разнообразие технологий продаж в целом не выходит за рамки двух основных видов продаж, стоящих над ними: 1. Продажа, ориентированная на клиента. 2. Продажа, ориентированная на продукт, продвигаемый компанией. В первом случае, какова бы ни была сама технология продаж, главную роль в процессе ее построения играют потребности, особенности клиентов, поиск вариантов их наилучшего учета. Во втором случае главную роль играют свойства самого продукта, продаваемого компанией, обеспечиваются максимально возможные условия для того, чтобы в процессе продажи эти свойства и особенности смогли проявиться и получить соответственное внимание со стороны потенциальных покупателей. Что касается технологий, то в качестве основных хотелось бы выделить четыре: 1. Обслуживание. 2. Агрессивное продвижение товара. 3. Спекулятивная продажа. 4. Консультативная продажа. О каждом из них мы поговорим отдельно, предоставляя тем самым возможность более обоснованного выбора при возникновении необходимости на практике. 2.2. Обслуживание Данную технологию можно также назвать пассивной, потому что основная задача здесь - осуществить качественное обслуживание клиентов, оформить покупку, то есть "отпустить товар", и как максимум предложить рассмотреть какие-то дополнительные товары. Это практически все. Какие товары чаще всего продаются с помощью этой технологии? В основном товары широкого потребления, то есть те товары, решение о покупке которых принимается относительно быстро, без особых проблем. Какими навыками должен обладать в данном случае торговый персонал? Естественно, на первом месте - коммуникативные навыки. Необходимо обеспечить стандартное поведение, умение приветствовать клиента, предложить продукт, а также действовать грамотно и эффективно в возможных типичных критических ситуациях. Этого вполне достаточно для обеспечения качества обслуживания. Такие навыки, как умение вести сложные переговоры, курировать длинные продажи, здесь не нужны. Кто и где применяет эту технологию чаще всего? 1. Дистрибьюторские компании с небольшим ассортиментом, работающие на этом рынке много лет и уже сформировавшие свой рынок, уверенно занявшие на нем свое стабильное место. Прекрасно зная, что основным покупателям уже давно известно все, что необходимо, они не очень стремятся приобрести новых клиентов. Конечно, бывают и потери покупателей, обретения новых, 10 но это совсем незначительно. Поэтому самой главной задачей является обеспечение качества обслуживания, своевременности доставки и другие необходимые усилия, направленные на поддержание отношений с существующими клиентами. 2. Супермаркеты. Покупатель приходит, выбирает, подходит к кассе, платит, получает товар и уходит. Персонал занят именно обслуживанием этого процесса. Больше ничем. 3. Call-центры продаж, принимающие звонки от клиентов. Покупатель сам делает звонок по телефону, делает заказ и получает соответствующий товар. Продавцу необходимы в основном коммуникативные навыки, чтобы клиент смог достаточно четко передать свои пожелания и получить соответствующий продукт. 2.3. Агрессивный тип продаж Если в первом типе главное - уровень сервиса, то в агрессивном - ориентация на товар. Здесь задача в том, чтобы один раз продать товар данному клиенту. Дальнейшее взаимодействие с клиентом просто не рассматривается. Самый очевидный и яркий пример - коробейники, которые ломятся в ваш офис с сумками, хватают вас на улице за руку и говорят: "Как вам повезло! Вот этот уникальный прибор - чесалка для пупка, на рынке стоит тысячу пятьсот рублей, а мы вам можем продать за сто пятьдесят рублей". При этом нередко им удается убедить жертву, пойманную врасплох, что без этого "уникального прибора" жизнь будет прожита совершенно зря. Кто еще применяет данный тип продаж? Страховые компании через страховых агентов. В той или иной мере медицинские компании на рынке фармацевтической продукции. Еще раз прошу обратить внимание на то, что здесь главное - направленность на товар. Задача - продать любой ценой. Достаточно всего один раз. Какие навыки требуются? Совсем другие, более сложные и многочисленные, если сравнить с обслуживанием. Здесь уже необходимо умение установить контакт, торговаться, делать качественную презентацию, умение работать с возражениями на достаточно высоком уровне, доводить общение с клиентом до точки завершения сделки. Ударение при этом - в основном на индивидуальные продажи. 2.4. Спекулятивный тип продаж Здесь процесс продаж целиком настроен на возбуждение личного интереса конкретного потенциального покупателя. Этот тип продаж встречается довольно часто и отнюдь не только в нашей стране. Хотя мы, может быть, слишком часто увлекаемся именно им. Наиболее распространенная сфера применения - длинные продажи, когда необходимо поддержание долгосрочных отношений с клиентами, и это настолько важно, что можно добиваться положительного результата любой ценой. Особенно часто встречается при работе с бюджетными компаниями или с большими корпорациями, структурами. Данный тип продаж ориентирован не на товар, не на предоставление услуг компании, а на конкретного человека, который ответственен за планируемую конкретную продажу. Каковы задачи спекулятивной продажи? Самая краткая формулировка - сделать предложение, от которого представитель клиента как личность не сможет отказаться. Необходимые навыки. Умение устанавливать контакт. Умение поддерживать личный контакт. Владение техникой манипулирования. Умение давать "взятки" в прямом или косвенном смысле. Конечно, последнее звучит достаточно странно и сомнительно. Но это так. Во всем мире умение давать взятки упорно занимает свое отнюдь не малое место в процессе взаимодействия продавцов и покупателей. Хотя форма и содержание самой взятки могут быть разными, более или менее "цивилизованными", но суть от этого не меняется, какой бы развитой ни была страна, в которой эта самая взятка используется. И как везде, здесь тоже процесс не стоит на месте и постоянно развивается, изыскивая новые и новые, более совершенные методы достижения поставленной цели - подкупа конкретного лица. В качестве примера могу привести информацию, на которую обратил внимание буквально на днях в одном журнале. Там сообщалось об изобретении нового способа передачи взятки, который вполне учитывает достижения самых современных технологий. В чем суть способа? Открывается депозитная карточка, на нее кладутся деньги, а потом ее, с пин-кодом, в конвертике или без конверта, оставляют в документах после встречи с предполагаемым заинтересованным лицом. Если человек, которому она была передана, возмутится, станет протестовать и отказываться, можно закричать с не меньшей возбужденностью и нескрываемой радостью о том, что сто лет искали, не могли найти. Но вполне возможно или даже более вероятно, что конверт будет воспринят с пониманием и послужит своему 11 предназначению. Тем более что потом будет крайне трудно доказать наличие взятки в происходящем. Как все сказанное происходит на более простом уровне каждый день? Во многих фирмах в качестве "дополнительного аргумента" для конкретных сотрудников компаний - покупателей могут быть использованы как разные виды своей продукции, так и другие, более универсальные приспособления, вроде драгоценных спиртных напитков и множества иного реквизита. Часто основной арсенал, необходимый для обеспечения спекулятивных продаж, хранится в самой компании в специальном помещении, чтобы продавцы могли пользоваться им в любое время. При этом, конечно, все виды "материальных аргументов" классифицированы в соответствии с уровнями сделок, для обеспечения которых они будут использованы. Что можно сказать об этом? Только то, что это одна из технологий продаж, применяемых на рынке. Многие компании по разным причинам выбирают именно ее. Они так работают. У них каждый продавец имеет свою инструкцию с обозначением лимитов в соответствии с уровнями сделок. Он должен четко знать, кого и почему можно всего лишь угостить в ресторане, кому можно подарить дорогую туристическую путевку, кому - бутылку коньяка "Хэннесси", и так далее. В чем заключаются главные недостатки спекулятивного типа продаж? В том, что продавцы привыкают работать "на халяву", идя на первый взгляд самым легким путем. А это достаточно опасно, как для самого сотрудника, привыкающего именно к этому типу продаж, так и для компании, практикующей в основном его. Для сотрудника опасность заключается в том, что, переходя на другую работу, где применяется иной тип продаж, он уже вряд ли сможет найти в себе силы для перестройки своих привычек. Слишком уж приятным и легким кажется жизнь спекулятивного продавца. Ведь ему вряд ли приходилось особенно уж трудиться для повышения собственной квалификации в качестве продавца-профессионала. А привычка - дело очень серьезное. Ну как можно отказаться от такой приятной жизни - пришел, угостил, подарил, подписал контракт и ушел довольный, в ожидании своих премиальных. Поэтому, как правило, продавцы, привыкшие к такому типу продаж, практически не способны освоить другой тип. Почти то же самое касается компаний в целом. Они тоже вряд ли смогут без серьезных потерь времени и ресурсов перестроиться на другой вид продаж под диктовку рынка. Хотя такая необходимость возникает не так уж редко. Ведь может измениться ситуация на рынке, могут измениться ключевые должностные лица у сложившихся клиентов и новые люди могут сразу же дать понять, что не намерены принимать взятки в качестве аргументов. Очень часто дело доходит до банкротства продавцов услуг и товаров, у которых весь бизнес опирается на нескольких постоянных клиентов. Это происходит, когда "вдруг" у клиентов меняется ситуация, появляются новые хозяева и начинают с того, что объявляют тендер на выбор новых поставщиков. Спекулятивный продавец с очень большой вероятностью проиграет тендер, так как он практически ничего не делал в течение длительного времени для обеспечения конкурентоспособности собственных предложений товаров или услуг. Можно возразить, утверждая, что на нашем рынке у таких продавцов всегда есть хорошие шансы для подкупа организаторов и тендеров, и любых конкурсов. Но это отнюдь не абсолютная истина. Особенно если учесть, что всегда есть вероятность, что кто-то придет и предложит еще большую взятку. Поэтому можно с уверенностью сказать, что бизнес не должен опираться на спекулятивную продажу в качестве единственной или даже основной технологии продаж. 2.5. Консультативная продажа Именно здесь в наибольшей степени присутствует ориентация на клиента, на компанию, на ее интересы. Основная цель данной технологии заключается в том, чтобы продажи имели неоднократный, постоянный характер. Чтобы можно было продавать одному и тому же клиенту сегодня, завтра, через месяц и через несколько лет. Как говорил один из профессионалов: "Чтобы и наши дети продавали нашим клиентам". Вот так-то! Когда применяется? Достаточно часто. Особенно при продаже сложных продуктов, дорогостоящих продуктов, при реализации длинных проектов. Понятно, что именно здесь навыки нужны самые высокие. Потому что речь идет о полном цикле продаж, требующем владения полным арсеналом продавца. В чем глобальная разница по сравнению с другими технологиями? Если в первом случае ударение делается на услуги, во втором - на свой товар, в третьем - на личности, то в четвертом - на компанию в целом в качестве клиента. Конечно, встречается и довольно часто использование компаниями разных смешанных технологий. Хотя, например, смешать агрессивный тип с консультативным довольно тяжело. Вопросы к главе 2 12 1. Какие технологии продаж вам приходилось применять на практике? 2. Можете оценить перспективы применения тех типов продаж, которые в настоящий момент не применяются у вас? Возможно ли их применение, к чему оно может привести в ближайшем будущем, в отдаленном будущем? 3. Какой тип продаж наиболее близок по своим характеристикам вам лично и каждому из ваших сотрудников, коллег, по вашему мнению? Глава 3. ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА Сегодня наблюдается отчетливая тенденция к использованию специализированных торговых представителей. Стратегически наиболее важно ответить на вопрос: "Что должно лечь в основу специализации - география, тип товара, разделение по рынкам или иные критерии?" Для этого руководство компании должно всесторонне проанализировать многие факторы, в том числе возможности своих продавцов, особенности рынка и потребителей, характер товара и требования работы по сбыту. 3.1. Географическая, территориальная специализация Является наиболее распространенной системой разделения сфер ответственности и линейной власти над продавцами. При данной специализации торговый представитель или менеджер закрепляется на определенной территории и ведет тех клиентов, которые находятся на этой территории. Основой для формирования групп торговых представителей тоже является территория продаж. Как за каждым отдельным продавцом, так и за группой продавцов может быть закреплена определенная географическая зона, так называемая территория. Географическая специализация ┌───────────────────────┐ │┌─────────────────────┐│ ││Коммерческий директор││ │└─────────────────────┘│ └────────────┬──────────┘ ┌─────────────────────┴────────────────────┐ ┌──────────┴───────────┐ ┌───────────────┐ ┌──────────┴─────────┐ │Менеджер по маркетингу│ │Менеджер продаж│ │Менеджер по кредитам│ └──────────────────────┘ └───────┬───────┘ └────────────────────┘ ┌───────────┴───────────┐ ┌─────────┴──────────┐ ┌─────────┴──────────┐ │ Супервайзер южной │ │Супервайзер северной│ │ территории │ │ территории │ └─────────┬──────────┘ └─────────┬──────────┘ ┌─────────┴──────────┐ ┌─────────┴──────────┐ │ Торговые │ │ Торговые │ │ представители │ │ представители │ └────────────────────┘ └────────────────────┘ Достоинства метода. 1. Главное достоинство - возможность наибольшего охвата рынка. Когда есть деление по территориальному принципу, продавцу ничего не остается, кроме как работать с теми, кто там есть. И это достаточно полезно для дела, потому что при отсутствии территориального разделения очень часто продавцы ограничиваются работой в основном с теми, кто покупает сам. То есть, выбирая легкий путь, занимаются только "снятием сливок". 2. Территориальная специализация позволяет лучше контролировать торговых представителей и сбыт. Легче определить, кто ответственен за те или иные пробелы в работе, за положительные достижения. Потому что у каждого есть "своя территория влияния". 3. Немаловажный плюс заключается в том, что достаточно часто при возникновении у компании проблем на определенной территории бывает незаменимым участие в их решении местного специалиста, сотрудника компании. Как правило, в случае территориальной специализации торговый представитель выполняет также функцию эксперта на своей территории. Он знает, кто может помочь или помешать решению возникших проблем, с помощью каких сил и как можно изменить ситуацию в нужную сторону. 13 4. Нет пересечений с другими торговыми представителями. Возможность возникновения конфликтов доведена до минимума. 5. Можно существенно сократить транспортные расходы. 6. Легче оценить эффективность работы продавцов, сравнивая одну территорию с другой. При этом, конечно, не нужно забывать, что территории тоже бывают разными. Недостатки территориальной организации. 1. Может возникать эффект "замыливания глаз". Торговый представитель может ходить мимо клиента и не видеть его, для этого у него уже не хватает ни времени, ни возможностей. 2. Еще один важный недостаток - присутствие фактора негативного опыта. Продавец связан с конкретной территорией. Пришел он сегодня к потенциальному клиенту, ему сказали "нет". Пришел завтра к нему же - опять сказали "нет". И больше он туда не пойдет. А время идет. Все меняется, настроение и отношение клиента к предлагаемой продукции тоже. Но у продавца уже сформировалось негативное восприятие - "там уже рыбы нет". И теперь его ноги полностью отказываются двигаться в сторону клиента, который два раза дал отрицательный ответ на предложения. Он этого клиента просто уже не замечает, старается забыть о нем навсегда. Но все мы знаем, что в этом мире стабильны только перемены. И у потенциального клиента они уже могли произойти, и ему может потребоваться ваш товар, но у торгового представителя складывается четкое отношение: "Здесь рыбы нет". Конечно, существуют решения данной проблемы. Например, если рассмотреть географическую специализацию в рамках одного города, разделенного на разные территории, прикрепленные к конкретным менеджерам, то одним из вариантов удачного решения является организация так называемых субботников. Но повторяю, что этот способ решения применим только к относительно небольшим территориям, в масштабах целой страны, особенно такой большой, как Россия, это совсем не работает. Что представляет собой "субботник"? Это означает всего лишь, что в один конкретный день, а удобнее всего в субботу, весь коллектив, вся группа продавцов действует на одной конкретной территории. Все вместе. Происходит выявление клиентов, их описание и дальнейшая сверка с базой, с которой работает торговый представитель, прикрепленный к обследуемой территории. В результате компенсируются эффекты негативного опыта, "замыленных глаз". Другой способ я называю "курс молодого бойца". Это когда берете нового человека к себе на должность торгового представителя, даете ему территорию и говорите: "Парень, тебе два дня. Через два дня приносишь список потенциальных клиентов на этой территории". В чем плюсы? Приносит список - отлично. Тем самым идет постоянное обновление клиентской базы. Если же через два дня не пришел - тоже отлично, потому что с ним сразу становится все ясно. Значит, успел за это время хлебнуть и понял, что эта работа не для него. И чем раньше это произойдет, тем лучше для всех. Соответственно, имеется возможность одновременного решения двух достаточно важных задач: - привлечение свежего взгляда и свежих сил для снятия влияния отрицательных последствий территориального распределения; - проведение тестирования нового сотрудника в настоящих "полевых условиях". Еще один практически важный пример часто встречающейся проблемы при территориальном распределении - это выбор торгового представителя с учетом его места жительства. Когда речь идет о больших территориях - страна, целая область и другое, аналогичное по масштабам - все понятно. Нужно выбирать именно местных жителей. А как быть в случае распределения представителей внутри одного города, разделенного, например, на четыре района? Где должен жить торговый представитель для работы в районе "А"? Там же, в том же самом районе? Нет, нет и нет. Почему? Потому что, живя там и работая там, он будет постоянно находиться под давлением сильнейшего соблазна - зайти домой, выпить чашечку кофе, принять ванну, сделать еще что-то приятное и расслабляющее. И тогда все! Очень скоро времени для работы просто не останется. Поэтому торговый представитель должен жить как можно дальше от работы. Уехал, поплакал, тяжело, но ничего уже не поделаешь. До дома далеко ехать. Придется поработать. Именно это необходимо учесть. Но, безусловно, если идет региональная специализация во Владивостоке, то из Москвы вы не пошлете туда представителя. Хотя некоторые компании практикуют даже такое. Но я не согласен с ними. Почему? Потому что в регионе должен работать местный человек, как уже говорил. Потому что там присутствует местная специфика, и москвичи эту специфику очень часто просто не видят, не знают и даже не чувствуют. А специфика есть, и она очень серьезна по регионам и от региона к региону. Соответственно, в любой момент можно столкнуться с проблемой, решение которой просто невозможно без четкого понимания местной специфики. 14 3.2. Товарная специализация Условно можно выделить два вида товарной специализации. 1. Товарно-операционная специализация. 2. Товарно-функциональная специализация. Первый вид - товарно-операционная специализация. То есть товары разбиты на несколько групп, скажем, А, В, С. Каждая группа закреплена за отдельным коллективом продавцов, которые продают только эти товары, включенные именно в данную группу. Товарно-операционная специализация чаще всего используется, если компания продает: - множество сложных технических товаров, как, например, в сфере электроники; - тысячи товаров - например, компания является оптовым продавцом электронных устройств; - очень разнородные, не связанные друг с другом товары. Например, продаются таблетки и перевязочные материалы. Одна команда сидит только на таблетках, другая - на перевязочных материалах. Или компания, торгующая изделиями из резины, может использовать три подразделения торговых представителей для продажи покрышек для грузовиков и легковых машин, резиновой обуви и промышленных резиновых товаров вроде приводных ремней, втулок и изоляционных материалов. То есть если в случае регионального распределения достаточно наличия директора по продажам, руководителя, который охватывает все виды продукции, то здесь уже вводятся, к примеру, должности супервайзеров товара A, товара B, товара C. И у каждого могут быть свои торговые представители, которые занимаются продажей именно этого товара. То есть продавцы, подчиненные непосредственно им. Каковы преимущества? Во-первых, как показывает практика, продавцы становятся экспертами своего товара, они знают, что они продают. И это позволяет им показывать растущую результативность продаж. Во-вторых, появляется возможность управления ассортиментом продаваемой продукции. А именно - удается эффективно организовать продажу даже тех товаров, которые меньше всего нравятся продавцам, потому что продаются труднее всего. Часто, по определенным причинам, стратегической задачей компании является поддержка широкого ассортимента, включая в том числе те виды продукции, которые очень трудно продавать. Естественно, добровольно никто из продавцов не стремится к тому, чтобы тратить свое драгоценное время на эти наименования. Мне встречался на практике следующий случай. В свое время открывал компанию, которая должна была специализироваться на дорогом западном мороженом. Заказчики потребовали, чтобы в компании было не просто разделение продавцов по товарам, а чтобы это происходило даже путем создания разных отделов продаж для разных групп товаров. Скажем, первый отдел продаж должен был продавать только иностранное, дорогое мороженое, второй - российскую группу. Такое разделение проводилось на основании понимания желания продавцов продавать в первую очередь то, что легче всего продается. В результате разделения получилось, что продавцы каждого отдела продавали просто свою продукцию, как бы трудно им ни приходилось при этом. "Мыши плакали, кололись, но продолжали есть кактус". То есть продавали. И днем и ночью, и летом и зимой. Продавали, и все! Работали с клиентом. Почему? Потому что нужно было просто зарабатывать деньги. Деваться было некуда. И что интересно! Когда спустя некоторое время эти два отдела объединились, несмотря на общий рост продаж, произошел спад по дорогим продуктам в три раза. Почему же они стали продаваться в три раза меньше, чем раньше? Потому что все продавцы в первую очередь продают то, что продается само. Именно это и делает явным преимущество товарной специализации там, где возможны такие ситуации. Следующее преимущество - это возможность торгового агента или группы агентов концентрировать свои усилия в направлении продвижения конкретного товара, не беспокоясь о конкуренции с другими группами или агентами. 15 Товарно-операционная специализация ┌───────────────────────┐ │┌─────────────────────┐│ ││Коммерческий директор││ │└─────────────────────┘│ └────────────┬──────────┘ ┌─────────────────────┴────────────────────┐ ┌──────────┴───────────┐ ┌───────────────┐ ┌──────────┴─────────┐ │Менеджер по маркетингу│ │Менеджер продаж│ │Менеджер по кредитам│ └──────────────────────┘ └───────┬───────┘ └────────────────────┘ ┌───────────┴───────────┐ ┌─────────┴──────────┐ ┌─────────┴──────────┐ │ Менеджер товара А │ │ Менеджер товара Б │ └─────────┬──────────┘ └─────────┬──────────┘ ┌─────────┴──────────┐ ┌─────────┴──────────┐ │ Торговые │ │ Торговые │ │ представители │ │ представители │ └────────────────────┘ └────────────────────┘ Кроме того, специализация по товарам позволяет более точно оценить эффективность отдельных менеджеров, потому что процесс продажи освобождается от воздействия разных случайных факторов, связанных с наличием слишком широкого ассортимента. Еще одно важное преимущество в удобстве управления группами, отдельными агентами. Сосредоточенность на определенных видах товаров позволяет лучше организовать процесс контроля над качеством работы, выполнения составленных планов. Как всегда, не удается обойтись и без отрицательных сторон. Самый главный недостаток - это практически неизбежная путаница при организации логистики. Работая с разными товарными группами, у торговых представителей возникает большая проблема с согласованностью в процессе обслуживания конкретных клиентов. В результате к одному и тому же клиенту в тот же самый день могут обратиться продавцы одной и той же компании, предлагая свои товарные позиции. А это далеко не всегда нравится клиентам. Скажем, утром пришел продавец из компании с бинтами, в обед пришел из той же самой компании другой торговый представитель с таблетками. Может ли это нравиться кому-то? Более существенной отрицательной стороной такой несогласованности является значительное увеличение доли необоснованных логистических затрат. Компаниям никак не удается собрать товары для одного клиента в одной транспортной единице. То есть сегодня приходится в магазин А везти бинты, а завтра туда же - таблетки. А это означает двойное увеличение транспортных расходов при обслуживании одного и того же клиента. А если товарных групп больше чем две? Очевидно, что проблема очень серьезная. К сожалению, придется констатировать факт отсутствия достаточно успешных решений. Сколько ни пытались разными способами справиться с ней, все равно результат пока не слишком заметный. Не сильно улучшают ситуацию в данном направлении также разнообразные программы управления логистикой. Второй вид товарной специализации - товарно-функциональная специализация. Товарно-функциональная специализация ┌───────────────┐ │┌─────────────┐│ ││ Коммерческий││ ││ директор ││ │└─────────────┘│ └───────┬───────┘ ┌──────────────┬──────────────┼────────────┬─────────┬─────────┐ ┌──────┴──────┐┌──────┴──────┐┌──────┴──────┐┌ - ─┴ - ┐┌─ - ┴ - ┐┌ - ─┴ - ┐ │ Менеджер ││ Менеджер ││ Менеджер ││Менеджер │Менеджер │Менеджер │ по кредитам ││по маркетингу││ продаж │ товара A│ товара B│ товара C│ └─────────────┘└─────────────┘└──────┬──────┘└─ - ┬ - ┘└─ - ┬ - ┘└─ - ┬ - ┘ │ │ ┌──────┴──────┬─ - ─┘ │ │ Торговые ├─ - - - - - - ─┘ │представители├─ - - - - - - - - - - - ─┘ └─────────────┘ 16 Она позволяет руководству задействовать функциональных менеджеров, специализирующихся по товарам. Компания включает в процесс работы с товарными группами так называемых менеджеров по товару (в некоторых компаниях - бренд-менеджеров или менеджеров товарной категории). Каждый из них отвечает за планирование и разработку маркетинговой программы для отдельной группы товаров. При этом они не имеют непосредственной власти над отдельными продавцами или менеджерами, руководителями групп. Они могут лишь консультировать и давать рекомендации менеджерам, отвечающим за товарную линию. Торговые представители фирмы при этом не специализируются по товарам - они продают весь товарный ассортимент. Компания может прибегнуть к этой структуре, если хочет воспользоваться некоторыми преимуществами специализации по товарным линиям на уровне планирования, но не нуждается в специализации на уровне продаж. Если в предыдущей схеме каждый вид товара или товарной группы имел своего супервайзера, то при этой схеме существует начальник отдела продаж и под его управлением торговые представители. А рядом присутствуют еще менеджер товара А, менеджер товара Б, которые общаются с торговыми представителями на уровне консультаций. То есть они ему не могут приказать: "Продавай сегодня только "чибики". А другой - только "бибики". Приказать не могут, но каждый пытается мотивировать продавцов, чтобы больше упор делали на их товар, проводя для этого соответствующие акции. Как правило, метод более действенный. То есть каждый занимается своим товаром, тащит свою группу и уже взаимодействует с продавцами на этом уровне. Соответственно, здесь удается решить проблему с повторными обращениями к одним и тем же клиентам и тем самым еще одну, не менее важную проблему предотвращения роста логистических затрат. Улучшается также возможность планирования функциональной деятельности в целом, путем включения в процесс планирования результатов и возможностей всех товарных групп. Что касается недостатков, то главным из них можно считать отсутствие возможности прямого воздействия на клиентов. Любой продавец может продавать "чибики", а может - "бибики". Кто на кого учился, что лучше умеет или за что дадут больше премии, бонусов, то и продает. 3.3. Рыночная специализация Речь идет о классификации по отрасли промышленности, или по каналу дистрибуции. Например, сталелитейная отрасль, трубопрокатная отрасль, энергетика, нефтеперерабатывающая отрасль - или свежезамороженные продукты, мясоперерабатывающая отрасль и так далее. Менеджер по продажам, ответственный за каждую отраслевую группу, является линейно- операционным руководителем, наделенным властью в отношении одной группы торговых служащих. Эти руководители не имеют у себя в подчинении функциональных менеджеров. Каждый торговый представитель фирмы продает всю линию товаров, используемых соответствующей группой потребителей. В последние годы наблюдается рост темпов распространения рыночной специализации в торговых организационных структурах, тогда как товарная специализация, во всяком случае в некоторых отраслях, встречается все реже. Предполагается, что тенденция сохранится и в будущем. Безусловно, рыночная специализация согласуется с идеей ориентации на потребителя, которая лежит в основе маркетинговой концепции. 17 Рыночная специализация ┌───────────────────────┐ │┌─────────────────────┐│ ││Коммерческий директор││ │└─────────────────────┘│ └────────────┬──────────┘ ┌─────────────────────┴────────────────────┐ ┌──────────┴───────────┐ ┌───────────────┐ ┌──────────┴─────────┐ │Менеджер по маркетингу│ │Менеджер продаж│ │Менеджер по кредитам│ └──────────────────────┘ └───────┬───────┘ └────────────────────┘ ┌───────────┴───────────┐ ┌─────────┴──────────┐ ┌─────────┴──────────┐ │ Супервайзер │ │ Супервайзер │ │ сталелитейной │ │ машиностроительной │ │ промышленности │ │ промышленности │ └─────────┬──────────┘ └─────────┬──────────┘ ┌─────────┴──────────┐ ┌─────────┴──────────┐ │ Торговые │ │ Торговые │ │ представители │ │ представители │ └────────────────────┘ └────────────────────┘ Каковы преимущества рыночной специализации? На каждом отраслевом рынке существует своя специфика, свои правила, традиции, особенности. Рыночная специализация позволяет продавцам углубиться в процесс выявления и освоения этих специфических тонкостей. Что означает повышение качества и эффективности работы. Время в этом случае работает в пользу компании, потому что оно позволяет накопить некое понимание проблем и возможностей в рамках отрасли, недоступное тем, кто пытается войти на данный рынок с ходу. Недостатки. Рыночная специализация порождает перекрывание в охвате территорий, что иногда обходится достаточно дорого. Кроме того, если разделение продавцов по рынкам не приводит к той или иной товарной специализации, то организация, ориентированная на клиентов, может иметь еще и недостатки, связанные с продажами всей товарной линии каждым торговым представителем. 3.4. Специализация по типам клиентов Рано или поздно компании приходят к осознанию необходимости разделения клиентов по разным критериям. Как правило, самый распространенный вариант - разделение на три категории: клиенты A, B, C. 18 Организация по типам клиентов ┌───────────────┐ │┌─────────────┐│ ││ Коммерческий││ ││ директор ││ │└─────────────┘│ └───────┬───────┘ ┌──────────────────┼──────────────────┐ ┌──────┴──────┐ ┌──────┴──────┐ ┌──────┴──────┐ │ Менеджер │ │ Менеджер │ │ Менеджер │ │по маркетингу│ │ продаж │ │ по кредитам │ └─────────────┘ └──────┬──────┘ └─────────────┘ ┌──────────────────┼──────────────────┐ ┌──────┴──────┐ ┌──────┴──────┐ ┌──────┴──────┐ │ Супервайзер │ │ Супервайзер │ │ Супервайзер │ │ клиентов A │ │ клиентов B │ │ клиентов C │ └─────────────┘ └──────┬──────┘ └─────────────┘ ┌──────────────────┼──────────────────┐ ┌──────┴──────┐ ┌──────┴──────┐ ┌──────┴──────┐ │ Торговые │ │ Торговые │ │ Торговые │ │представители│ │представители│ │представители│ └─────────────┘ └─────────────┘ └─────────────┘ A - это ключевые клиенты, которые дают основной объем продаж, B - это средние, C - все остальные. Целью такого разделения является в первую очередь выделение ключевых клиентов, то есть тех, кто непосредственно обеспечивает компании наибольший объем продаж и является особенно важным для компании, для ее интересов. Что дает такое разделение? Оно позволяет закрепить за ключевым клиентом индивидуального торгового представителя, который уделяет намного больше времени работе именно с этим клиентом или с несколькими клиентами этого типа. Тем самым удается добиться в сотрудничестве с ключевыми клиентами намного более высоких результатов. Что и является главной целью специализации. В чем плюсы данного метода. Основной плюс в том, что он позволяет добиться максимальных объемов закупок от ключевых клиентов и держать эту категорию клиентов под контролем. Если за ключевыми клиентами закрепляется торговый представитель, то он уже очень хорошо знает свои подопечные компании, их потребности, руководителей, линейных менеджеров. Соответственно, ему легче общаться и с теми, и с другими по мере необходимости. Минус в том, что очень тяжело найти такого человека, который мог бы соответствовать всем необходимым критериям, что создает серьезные проблемы. Какими именно должны быть навыки и свойства этого сотрудника - подробно рассмотрено в гл. 4. 3.5. Организация на основе имеющихся и новых клиентов Один из вариантов - разделение клиентов на "новых" и "уже имеющихся". Далее - построение на основании такого разделения специализации торгового персонала. Что это значит? Создаются две команды. Одна из них занимается только поиском клиентов. Как только клиент найден и установлены отношения с ним, он переходит в руки другой команды, которая занимается обслуживанием клиента. Как правило, такой метод используют, например, компании - продавцы разного рода программного обеспечения. В чем преимущества? В направленности работы групп. Одна группа нацелена на постоянные поиски клиентов и, таким образом, имеет возможность применять разные технологии, например агрессивную продажу. А вторая группа нацелена на обслуживание. В чем плюс, таким образом? Соответственно, с одной стороны, удается обеспечить постоянный приток новых клиентов, а с другой - поддержать высокий уровень качества обслуживания существующих клиентов. Недостатки. Главный из них заключается в человеческом факторе. Если продавец, специализирующийся на привлечении новых клиентов, смог договориться с конкретным потенциальным клиентом, это не значит, что другой человек, которому он должен сразу же передать своего "подопечного", сможет так же успешно найти общий язык с ним. 19 Организация на основе имеющихся и новых клиентов ┌───────────────────────┐ │┌─────────────────────┐│ ││Коммерческий директор││ │└─────────────────────┘│ └────────────┬──────────┘ ┌─────────────────────┴────────────────────┐ ┌──────────┴───────────┐ ┌───────────────┐ ┌──────────┴─────────┐ │Менеджер по маркетингу│ │Менеджер продаж│ │Менеджер по кредитам│ └──────────────────────┘ └───────┬───────┘ └────────────────────┘ ┌───────────┴───────────┐ ┌─────────┴──────────┐ ┌─────────┴──────────┐ │ Менеджер команды │ │ Менеджер команды │ │ по обслуживанию │ │ по поиску │ │ │ │ и привлечению │ └─────────┬──────────┘ └─────────┬──────────┘ ┌─────────┴──────────┐ ┌─────────┴──────────┐ │ Торговые │ │ Торговые │ │ представители │ │ представители │ └────────────────────┘ └────────────────────┘ 3.6. Организация по кластерам потребительского поведения и торговым каналам Кластер потребительского поведения - это группа торговых точек, в которой деятельность потенциальных покупателей одинакова. Организация на основе кластеров потребительского поведения ┌───────────────────────┐ │┌─────────────────────┐│ ││Коммерческий директор││ │└─────────────────────┘│ └────────────┬──────────┘ ┌─────────────────────┴────────────────────┐ ┌──────────┴───────────┐ ┌───────────────┐ ┌──────────┴─────────┐ │Менеджер по маркетингу│ │Менеджер продаж│ │Менеджер по кредитам│ └──────────────────────┘ └───────┬───────┘ └────────────────────┘ ┌───────────┴───────────┐ ┌─────────┴──────────┐ ┌─────────┴──────────┐ │ Менеджер команды │ │ Менеджер команды │ │ кластера 1 │ │ кластера 2 │ └───────┬────────────┘ └─────────────┬──────┘ ┌─────────┼─────────┐ ┌─────────┼─────────┐ ┌────┴───┐┌────┴───┐┌────┴───┐┌────┴───┐┌────┴───┐┌────┴───┐ │ ТП ││ ТП ││ ТП ││ ТП ││ ТП ││ ТП │ │клиентов││клиентов││клиентов││клиентов││клиентов││клиентов│ │ A ││ B ││ C ││ A ││ B ││ C │ └────────┘└────────┘└────────┘└────────┘└────────┘└────────┘ Торговый канал - дальнейшее разделение кластера - группа торговых точек, в которых покупателям предлагается похожий ассортимент и уровень сервиса, а также одинаковый метод продажи. Данный вид - симбиоз между организацией по типам клиентов и по отраслям. С той разницей, что здесь типология ведется по разновидностям человеческого поведения. Например, компания продает пиво. Есть два кластера потребительского поведения. Как покупается пиво обычно - на вывоз и для употребления на месте. Соответственно, речь идет о магазинах и объектах общественного питания. Далее, в каждом кластере можно сделать уже более подробное деление. К примеру, сами магазины тоже можно разделить на виды. Скажем, А - гипермаркеты, Б - супермаркеты, В - универсамы, Г - палатки. Во втором кластере, где пиво продается на месте, можно применить другое продолжение разделения на подвиды. Клиенты А - дорогие рестораны, В - бары, С - дискотеки, Д - летние кафе. 20 Соответственно, при такой организации создается возможность разделения по типам покупки. Практики прекрасно понимают, какая большая разница существует между способами работы с магазинами, с одной стороны, и общепитом, то есть барами, ресторанами и т.д., - с другой. Пример другого деления - работа с коммерческими компаниями и работа с бюджетными компаниями. То есть по потреблению. И опять, далее, внутри каждого кластера можно разделить на подвиды по величине клиентов. Достоинства. Огромный плюс заключается в том, что если, несмотря на сложности, удастся построить такую схему, то очень многое становится очевидным и понятным. Удается, например, обнаружить, где больше, какой именно товар проходит. Скажем, то пиво, которое пьют в летних кафе, скорее всего не будут пить в дорогих ресторанах и наоборот. Тем самым легче удается понять пути движения товара, прогнозировать возможность расширения этих путей, легче устраивать акции и получить информацию о том, в каком направлении воздействие дало больше отдачи. Недостатки. Основной минус заключается в том, что схема, которую мы сейчас рассматриваем, очень затратная и трудоемкая. Так что далеко не всегда удается найти ресурсы для ее построения. 3.7. Сочетание организационных принципов Приведенные примеры организационных структур предполагают, что компания делит свой штат торговых представителей лишь по одному принципу - скажем, по территории, товару или рынку. Но в действительности многие фирмы используют ту или иную комбинацию каких-то из описанных структур. Например, фирма сочетает географическую специализацию с товарно-функциональной (путем использования менеджеров по товару). Или же рыночная специализация продавцов сочетается с географической. Таким образом, основа специализации - география, товар, рынок или их сочетание - в каждой компании может быть своей. Главное, для обеспечения конкурентоспособности компании специализация по тому или иному принципу обязательно нужна, и очень важно, чтобы выбор специализации происходил осознанно, с учетом всех возможных преимуществ и недостатков. В связи с этим часто можно услышать вопрос о том, как же сделать правильный выбор. Как узнать, какой продукт, товар, какая отрасль какую специализацию требуют? Перед тем как ответить на этот вопрос, хотел бы констатировать печальный факт. На практике у нас чаще всего не происходит просто никакого осознанного выбора. И это касается не только регионов, но и Москвы. Если же вернуться к тому, как правильно выбрать специализацию, то я бы посоветовал наибольшее внимание уделять возможности сочетания разных типов. Если к вам придет консультант и скажет уверенно, что нужно применить только этот конкретный тип, не верьте с первого слова. Сначала попробуйте выяснить, насколько предложенный вариант ориентирован на достижение реальных практических результатов. Любая теоретически подобранная схема организации может дать сбой с той или иной стороны, которую теория по разным причинам упустила. Для наглядности, обобщая материал главы, хочу привести конкретный пример. Возьмем распределение клиентов по торговым представителям. Хороший способ работы. Кажется, все должно идти гладко, по плану. Но вот один из продавцов ушел в отпуск или приболел на несколько дней, на больничном. Звонит его клиент. И что? Нередко остальные менеджеры говорят: "Я - пас, это не мой клиент". И ничего не поделаешь. Они не отвечают за этого клиента и не получают за него также премиальных, что немаловажно. Так что проблема есть, и она вполне серьезная. Многие ломают голову над ее решением. И разные компании решают эту задачу по-разному. В одной из компаний за каждым клиентом закрепили торгового представителя в качестве его "хозяина". Это именно тот продавец, кто в свое время нашел данного клиента. "Хозяин" получает 60% премиальных от объемов закупок этого клиента. Далее, после "хозяина", идет так называемый помощник хозяина. Если хозяин отсутствует и помощник берет заказ, то он получает 30% от объема премиальных по данному заказу за то, что он его принял. Есть и третий, "писарь". Он получает 10% за то, что он выписывал счета. Все. На этом цепочка замыкается. При таком распределении любой человек будет общаться с клиентом с удовольствием, потому что он знает, что получит определенное вознаграждение. Но что самое интересное? Даже здесь существуют стороны процесса, схемы, которые не были учтены. Не хватает чего-то существенного. А именно - временных границ. На какое время продавец объявлен "хозяином"? Пожизненно? Тогда получится какой-то МЛМ (сетевой маркетинг). Нашел человек клиента - сидит и ничего не делает, отдыхает, получая свои премиальные. Поэтому я посоветовал поставить границу - три месяца. Если в 21 течение трех месяцев через "хозяина" не проходят заказы данного клиента, то он автоматически становится ничейным. Конечно, рассмотренный вариант является одним из многих. Он показывает, что можно найти решение основной проблемы при жестком привязывании менеджеров по продажам к конкретным клиентам. И главное - вариант работает! Вопросы к главе 3 1. Для получения практической пользы от рассмотренного материала можно составить список пяти конкурентов компании и выяснить, какие из перечисленных видов организации торгового персонала они используют, насколько это обоснованный и эффективный выбор с их стороны. 2. Какой принцип организации существует в вашей компании и почему? 3. Насколько оправдан данный метод организации? |